miHoYoは森になりたいと考えている。
2026年初めの年次総会で、蔡浩宇氏は次のような例えを挙げた。「かつての米哈遊は大きな木のようなもので、ごく一部の主力ゲームが収益の大部分を占めていた。今後はそれを森のような存在にしたい。木には大小があるが、一本一本が独自性を持っており、それぞれの分野で最高の成果を上げるようにしたい。」
miHoYoが多角化を図るのもこれが初めてではない。早くも2017年の有価証券届出書において、単一のIPへの依存から脱却することを明記していた。2020年には、社内プロジェクトガイドライン『How miHoYo makes games』において、「製品の空母艦隊群を形成する」と提唱し、主力製品の売上高比率を3分の1まで引き下げることを目指している。
しかし、現実は何度も同じ道を辿ってしまった。『原神』のリリース後、1本のゲームが収益の大部分を担うこととなり、「艦隊群」という構想は、その大成功によってむしろ棚上げされてしまった。その後、『崩壊：星穹鉄道』や『絶区ゼロ』が相次いで登場し、製品ラインは充実したが、トップ企業による独占状態は変わらなかった。
しかし、今回はどうやら事情が異なるようだ。蔡浩宇に続き、劉偉は、なぜ米哈遊が「蓄積」「ニッチ分野」「10年」「3世代」に注力するのかについて、より率直かつ謙虚な態度で説明した。「忍耐強くあり、市場に対して畏敬の念を持つ必要がある。何をやっても成功すると思い込んではいけない。第一世代の期待値は、少し低く設定すべきだろう。」
これは、miHoYoが年次総会でこれほど真剣に「畏敬の念」について語ったのは、おそらく史上初めてのことだろう。ある社員はその裏の意図を察した。「要するに、事前の覚悟をさせておこうというのだ。彼らは、今後の数作はこれまでほど目覚ましい成果を上げられないかもしれないと考えているのだ。」
一方は森について、もう一方は畏敬の念について語っている。この二つの言葉は同じことを指し示している。創業以来、一貫して「オールイン」の姿勢で勝利を重ねてきたこの企業は、将来起こりうる落とし穴や蓄積すべき課題に、真剣に備えようとしているのだ。
01
スネークが自分のしっぽを噛んでしまった
2013年、米哈遊は存続の危機に瀕していた。
7人のチームで、年間の純利益は28万元。これをメンバーで分けると、1人あたりの月収は3400元にも満たない。蔡浩宇、劉偉、羅宇皓の3人は、自分たちに月給4000元を支給し、家賃3900元の部屋をシェアして暮らしている。彼らの前作『崩壊学園』は完全購入制で、価格は6元だった。ゲームプレイには見どころもあったが、課金モデルは全く機能せず、海賊版が氾濫していたため、お金を払おうとする人は誰もいなかった。
もし次のゲームでも収益を上げられなければ、会社は倒産してしまう。
買い切り制が壁にぶつかった後、彼らは数値設定と課金システムを再設計し、日本市場ですでに実績のあるカードゲームのビジネスモデルを参考にしました。『崩壊学園2』はこの新しい枠組みの下で再構築され、2014年初頭にリリースされると、App Storeの無料ランキングと売上ランキングの両方でトップ10入りを果たし、その年の売上高は1億元近くに達した。後に蔡浩宇は当時を振り返り、「商業的な成功を追求することは、あまり理想主義的ではないように思えるかもしれないが、理想と現実を結びつけてこそ、歩み続けることができるのだ」と語った。
『崩壊学園2』は会社の存続を可能にしただけでなく、その後繰り返し実証されることになる基本的な論理を確立した。すなわち、「キャラクターこそが中核的な資産であり、キャラクターを中心にコンテンツを展開し、コンテンツを中心に課金を行う」というものである。
多くの同業者は、最初の成功で得た利益を元手に、既存のゲームを流用して複製したり、企業価値が高いうちに会社を売却したりする。しかし、米哈遊は『崩壊学園2』で得た利益をすべて、次のゲーム開発に注ぎ込んだ。劉偉氏の言葉を借りれば、「これだけの大金を稼げたのは、完全に運のおかげだ。もしこのタイミングで会社を売却していたら、天罰が下っただろう」とのことだ。
彼らはまたしても賭けに勝った。2016年末、『崩壊3』がリリースされ、初年度の売上高は10億を超えた。3Dアクションの表現は、当時のスマホゲームではほぼ例を見ない水準に達しており、このゲームはキャラクターを中心としたコンテンツ運営と課金モデルを大きな一歩前進させた。
しかし、成功は知らぬ間に限界も定めてしまった。サービス開始当初、チームはこれまでの取り組みをさらに一歩進め、新しい遊び方でバージョンアップを促進し、ユーザー層を拡大しようと試みた。その結果、データは伸びるどころか逆に減少してしまった。チームは急遽方針を転換し、主力となるキャラクターやコンテンツに立ち返ったところ、売上高はすぐに過去最高を記録した。
ある初期の社員は、その後社内で振り返りの会が開かれ、その結論が一言にまとめられたと回想している。「やはりコンテンツ制作に立ち返り、あまり逸脱してはいけない」。それ以来、長い間、この方向性から逸脱しようとする声は、誰も軽々しく口にしなくなった。
逸脱するたびに市場から罰せられ、軌道に戻るたびに報われる。生死を分ける局面で迫られた選択は、度重なる勝利によって確固たるものとなり、次第に信条へと成長していった。一連の確立された戦略が定着した。新しいキャラクターを次々と投入し、それに合わせたストーリー体験やキャラクター育成を提供し、キャラクターガチャを軸に収益化を図る――絶えず新しいキャラクターを生み出すことで、ユーザーにキャラクターへの課金を促すのだ。これは、「安定したコンテンツ更新を通じて、いかにして継続的に収益を得るか」という根本的な問いに対して、効果的な答えを示している。
『崩壊3』の後、miHoYoは3度目の「オールイン」を決断し、これまで蓄積した利益を「原神」というコードネームのプロジェクトに注ぎ込んだ。今回の賭けは金銭だけにとどまらない。彼らはスマートフォン上でオープンワールドを実現し、PC、コンソール、モバイル端末を横断して同期動作させ、世界中で多言語対応の同時リリースを行うことを目指していた。これらの一つひとつを個別にみても、他社がめったに挑戦しないような試みだが、米哈游はそれらを同時に実現しようとしていた。不安はかつてないほど強かった。蔡浩宇氏に近いある関係者は、リリース前、コアチームが一時非常に緊張していたと振り返る。「彼ら自身も、毎回賭けに勝てるほど運が良いのかと疑っていた」
幸いなことに、結果は再びすべての人の予想をはるかに上回った。2020年9月、『原神』はリリース初月の売上高が3億米ドルを超え、初年度の売上高は100億規模を突破した。
3度の「オールイン」は、そのたびに10倍以上の収益飛躍をもたらした。純利益28万から年間売上高100億へと、その間にはわずか7年しかかからなかった。たった1本のゲームだけで収益を支えていることには確かに懸念もあるが、業界には「木一本さえ育てられない」ような企業も数多くあることを考えれば、これは贅沢な悩みと言えるだろう。
しかし、どの時点においても、同社の運命はほぼ1つのゲームにかかっている。『原神』がもたらした莫大な利益により、miHoYoはもはや存続の不安を抱く必要はなくなったが、1本の木が全体を支えるという構造は変わっておらず、ただその木がさらに大きく成長したに過ぎない。
miHoYoが新たな試みを全く行っていないわけではない。『崩壊：星穹鉄道』と『絶区ゼロ』は、まさにこうした背景のもとで企画されたものだ。両作品はジャンルが異なり、製品ラインアップを充実させたように見えるが、それらは同じコア要素――セルアニメ風の二次元画風、ランダムなステータスによるキャラクター育成、ガチャ課金――を共有しており、「米哈遊の三点セット」がそのまま3つ複製された形となっている。
3つのゲームはいずれも42日ごとにメジャーアップデートが行われ、各ガチャイベントは2週間続く。たとえ意図的に期間をずらしたとしても、3つのゲームすべてをプレイしている場合、アップデートのペースはちょうどシームレスに連続する。崩鉄がリリースされた際、社内では新たなユーザー層を開拓できると期待していたが、結局は従来のプレイヤー層が流入したに過ぎなかった。同じ「レシピ」で3つのゲームを同時に育てても、3本の木が生えるのではなく、1本の木の3本の枝が伸びるだけであり、同じ土壌の養分を奪い合うことになる。
そうして、スネークは自分のしっぽを噛んでしまった。
3つのゲームの収益を合算しても、収益は直線的に伸びることはなく、内部での競合が顕在化し始めた。10年間で28万から100億へと収益が急拡大したが、100億という頂点から、下降曲線の輪郭が見え始めた。生死の境で導き出されたその「処方箋」は、成功が実証されるたびにその正当性が揺るぎないものとなっていった。しかし、3つのゲームが同時にそれを適用し、限界に到達したその日、それは最大の資産から制約へと一変した。
この手法は、突然現れたものではありません。創業者の資質や組織の初期の記憶から生まれ、10年にわたる成功によって繰り返し強化され、会社のプロセスや意思決定の慣性に深く根付いています。その根は、いかなる具体的な製品よりも深く、人々にしっかりと根ざしているのです。
02
目覚まし時計を壊す人
蔡浩宇が大学で最も高得点を記録した2つの科目は、1つが「コンパイラ理論」で満点、もう1つが「音楽鑑賞」で99点だった。
この組み合わせは珍しい。物理オリンピックで上海交通大学への推薦入学を果たし、卒業前からゲーム制作を手掛け、業界から評価を得ていた……。外部から見れば、蔡浩宇は技術の天才だが、技術はあくまで半分に過ぎない。miHoYoの製品に見られる、技術と美意識を等しく重視するその気質は、創業者本人のこうした特質と無関係ではない。
ある初期のコアメンバーは、彼について次のように語っている。「自分がやりたいことに関しては極めて集中力が高く、その範囲外のことには一切関心を示さない」。彼はトップクラスの起業家との食事の誘いを断って残業に戻ることもあれば、一方で、頻繁に自分で子供たちを学校へ送り迎えし、寝る前に物語を読んで聞かせていた。
2011年、蔡浩宇は上海交通大学のD32寮でmiHoYoスタジオを設立した。3人の創業者は同じ寮の建物に住んでおり、学生時代から夜遅くまで一緒にプロジェクトに取り組み、コードを書き、ゲームをプレイしていた。彼ら自身の言葉を借りれば、それは「オタク同士が互いに共感し合う」関係だった。
役割分担は早い段階で決まっており、それは蔡浩宇が意図的に設計したものだった。彼が真っ先に声をかけたのは劉偉だった。劉偉は不思議に思った。学生時代に一度起業に失敗した経験があり、プログラミングの腕も鈍っていたため、技術面では役に立てないと思っていたからだ。しかし、蔡浩宇はこう言った。「俺が求めているのは、技術に詳しくない人なんだ。以前、交通大学でプロジェクトをやった時は、メンバーが全員技術系の学生ばかりで、それぞれが自分の考えを持っていて、結局はバラバラになってしまった。『俺たちには、君のような技術に詳しくない人に管理してほしい。俺たちがやりたくないことは君がやってくれ。意見が対立した時は、君が仲裁してくれ』」
劉偉はこの仕事が自分にぴったりだと感じ、こうして彼らは事業をスタートさせた。蔡浩宇は製品の方向性、技術、美術を担当し、羅宇皓は商業化と数値設計を担当するとともに、ゲームプレイの議論にも携わり、劉偉は営業、運営、対外業務を担当した。3人は寮から売上高100億に至るまでの全過程を共に歩んできたが、初日から蔡浩宇こそが方向性を決定する人物だった。
miHoYoのすべての主力タイトルにおいて、彼は自らプロジェクト責任者を務めている。かつて同社の戦略顧問を務めたある関係者は、年収が100億に達しても、蔡浩宇氏は「依然として一般の人と同じような生活を送っており、今もなお現場を率いて戦っている状態だ」と語った。
長い間、ゲーム制作は彼が最も情熱を注いできたことだった。そして、彼がゲームを作るその手法について、ミホヨを長年にわたり観察してきた業界関係者は次のように述べている。「理系の人間が目覚まし時計を見たら、まずそれを分解して、秒針や時針、ムーブメントがどのように組み込まれているのかを確認したくなるものだ。分解した後、さらに一歩踏み込んで改良を加えるのだ。」
miHoYo社内にはプロジェクト立ち上げマニュアルがあり、その第一条では「火種」を特定することが求められている。これは、市場ですでにその価値が実証された優れた体験のプロトタイプであり、チームの使命は、この「火種」をより多くのユーザーに届けることである。
この方法論の出発点は、初期の教訓でした。当社はかつて、ゲームプレイを完全にゼロから設計したゲームを開発したことがあり、多額の投資を行ったものの、市場の反応は今ひとつでした。
その後、米哈游は「火種を見つけ、火種を拡大する」という製品開発のリズムを確立した。まず、潜在力はあるものの十分に掘り起こされていない体験の方向性を特定し、技術的なブレークスルーとコンテンツへの投資を通じて、それを新たな高みへと押し上げるというものである。
『崩壊3』はコンソール級のアクション操作感をスマホにもたらし、『原神』はオープンワールド体験を全プラットフォームにもたらした。その進化は、新たなジャンルを生み出すことではなく、既存のジャンルの限界を再定義することにある。
火種を見つけ、構成要素を分解し、技術と体験の両面で段階的な改善を図る。この手法を効率的に運用するには、それにふさわしい組織体制も必要となる。
前述のコンサルタントは、初めて米哈遊を訪れた際、『崩壊3』はすでにリリースされており、年間売上高は10億元に達していたと振り返る。創業チームは依然として会社のTシャツを着る習慣を保っており、専用のオフィスも持っていなかった。「会社には煩雑な手続きが一切なく、稼いだお金はすべて次のゲームの開発に投じられていた。」
装飾に余計なお金をかけず、手続きにも余計な時間を費やさない。かつては、小さなスツールを持ってきて数人で集まり、話し合いながら仕事を片付けていた、と複数の従業員が語ってくれた。その際、最も詳しい人の意見が優先されていたのだ。
蔡浩宇は文化ハンドブックの中で、この構造を図解した。それは一般的なツリー型の階層構造ではなく、絡み合い交錯する網のようなもので、ハンドブックではこれを「Team of Teams」と呼んでいる。各チームには独自の意思決定の中核があり、それらの中核は上下関係ではなく対等につながっており、どの個人もチームの境界を越えて直接コミュニケーションをとることができる。
これに伴う働き方は、Netflixの「Context, not Control」を参考にしています。つまり、上司からの指示に基づいて業務を階層的に細分化するのではなく、各人が背景情報を十分に理解した上で、専門的な知見に基づき自主的に判断できるようにするものです。
会社の規模が数十人から数百人程度の場合、このシステムは非常に効率的です。しかし、そこには見過ごされがちな前提があります。それは、少数の重要な要職にある人材への依存度が極めて高いということです。会社の規模が大きくなるほど、これらの要職に課せられる負担は重くなります。
蔡浩宇は、早い段階からチームを1,000人規模に拡大し、さらに長期的な将来を見据えて1万人規模を目指す計画を立てていた。
『原神』の開発期間中、負担がすでに顕在化し始めていた。ある組織レベルの内部振り返りの場で、蔡浩宇は会社に対する自身の見解を率直に語った。「会社は『家』ではない」。会社はビジョンを実現するための手段であり、一人ひとりの成長をすべて背負う必要はないのだ。「理論上、会社が持続的に発展していけば、私たちはこの世界で最も優秀な人材を採用することができるはずだ。」
その場で異論を唱える者がいた。その人は、物事の成否は往々にして紙一重であり、その紙一重は人の状態や感情、そしてその人とその事柄との関わり方の深さによって決まると考えていた。もし誰もが「自分はいつでも代わりのきく存在だ」と感じてしまえば、成否を分けるような没頭は生まれなくなるだろう。
蔡浩宇は反論しなかった。相手は続けてこう言った。「もし君がこれまで通りの方法で会社を経営するなら、従業員数が5000人になるまでは、人を疲れ果てさせることで目標を達成できるだろう。君には超人的な『人間コンピュータ』がいるからだ。だが、それが数人増えれば、並列処理で問題が生じるだろう。」
その疲れ果ててしまう過程は、実はすでに始まっていた。当時、現場にいた中核メンバーの中には、『原神』のプロジェクト責任者の一人がいた――重要な局面において、まさにスーパーコンピュータのような存在だった。開発のプレッシャーが最も高かった時期、彼は午前1時半に帰宅し、4時半に会社へ出社すると、4～5時間をかけて、翌日に起こるであろうすべての出来事を、5分単位で頭の中でシミュレーションしていた。
しかし、その場にいた十数人の最も重要な人物たちのうち、彼がこのような方法で仕事をしていることを知っている者はほとんどいなかった。
「もし皆の安心感や生きがいを呼び起こせなければ、5000人は間違いなく崩れてしまうだろう。」
03
巨大な船が失速した
『原神』がまだリリースされていないにもかかわらず、蔡浩宇はすでに次のステップを考えていた。
2020年初頭、『原神』は本格的に開発が進められ、クローズドベータテストが開始された。蔡浩宇はデータを確認し、製品に問題が生じる心配がないことを確かめると、すぐに新たな方向性へと注目を移した。それがプロジェクトコード「Project SH（PJSH）」である。そのコンセプトは都市型オープンワールドで、写実的な二次元、現代都市、シューティングを特徴とし、画風、テーマ、ゲームプレイのすべてが、miHoYoがこれまで手掛けたことのない方向性であった。
「miHoYoのフラッグシップタイトルはどれも、当時の技術的限界に挑戦するものであり、その対象は中国だけでなく、世界全体だ」と、同社の発展の経緯に詳しい関係者は語った。PJSHも例外ではなく、社内では「究極のゲーム」と位置付けられており、技術、開発プロセス、市場目標のすべてにおいて、『原神』の水準をさらに一段階引き上げることを目指している。
miHoYoが、一見不可能に見える目標にリソースを集中させたのは、これが初めてではない。異なる点は、これまでの「オールイン」のたびに、早い段階で方向性が定まっていたことだ。『崩壊3』の開発時、蔡浩宇はスマホ上でコンソール級のアクション操作感を再現しようとした。『原神』の開発時には、山頂に立つキャラクターが大地を見下ろす光景が、彼の脳裏に自然と浮かんでいた。
しかし、PJSHに取り組んでいた時期には、どうしてもこの画面を再現することができなかった。
このプロジェクトに関わったあるプロデューサーによると、蔡浩宇が作りたかったのは「誰もが住み続けたいと思う都市」だったという。彼が最初に参考にしたのは『GTA』シリーズだったが、すぐに一つのパラドックスに直面した。『GTA』が面白いのは、まさにその都市を思う存分破壊できることに基づいているからだ。「こんな場所に、本当に住みたいと思う人がいるだろうか？」
さらに致命的なのは、GTAの中核をなす要素――銃、車、犯罪――が、彼らが構想した二次元の都市ではほとんど使えないという点だ。銃を撃てず、車を強奪できず、人を轢くこともできない。これらを抜きにすれば、GTAはもはやGTAではない。その方向性はすぐに覆されてしまった。
火種が見つからないうちに、チームはすでに活動を広げていた。
miHoYo独自のプロジェクト立ち上げ基準によれば、方向性が定まっていない場合は、ごく少人数のコアチームでスタートし、検証を経てから人員を拡充すべきである。『原神』のプロジェクト立ち上げ当初、コアメンバーは20～30人程度に過ぎなかったが、互いに熟知し合っていたため、正式な会議を開かなくても判断を一致させることができた。あるmiHoYoの元社員は、当時の会社の様子を「闇ネットカフェ」のようだと表現している。同僚たちは皆、技術オタクで、仕事への没入度が非常に高く、方向性が明確だったため、過度な議論を必要としなかった。
PJSHはこの段階をスキップした。蔡浩宇は、「闇ネットカフェ」のようなチームでは、究極のゲームという野心を実現できないと考えていた。彼が求めていたのは、あらゆる工程に最高の人材を配置することだった。プロジェクトの優先度は、リソース配分に直接反映されていた。長い間、多くの優秀な人材がまずPJSHプロジェクトと打診を行っていた。
あらゆる業界から実績豊富な人材を大量に採用した結果、すぐに組織体制と報告体系が整い、チームは瞬く間に数百人規模へと膨れ上がり、中国国内、シンガポール、北米にまたがる体制となった。業界をリードする企業や海外のAAAスタジオから大量に迎え入れた人材たちは、それぞれの仕事のスタイルを持ち込み、衝突し合った。共通の方向性なく力を一つにまとめられなかったため、米哈遊が誇りとしていたメッシュ型組織構造は機能不全に陥り始めた。
第2版は海外のAAAタイトル路線を歩み、シンガポールや海外のシューティングゲーム大手から人材を招き入れ、大規模な国際共同開発を試みた。同時に、米哈遊が最も得意とする「マルチキャラクター切り替え」と「元素反応」を、写実的な都市の枠組みに移植しようと試みた。PJSHプロジェクトの元中核メンバーの一人は、次のように語った。「このジャンルを実際に手掛けたことのある人なら、これを聞いただけで顔色が悪くなるだろう。」
商業化と世界観の構築においても、同様に遠回りをした。キャラクターは職業別に分類されているが、特定のシナリオでは活用できないキャラクターもおり、課金ロジックを成立させるのが難しい。業界外から招き入れたストーリーテリングの専門家たちは、精巧で完成度の高い短編ストーリーを数多く生み出した。それらは単独で見れば精巧で完成度が高いが、オープンワールドの枠組みを支えるという点では、その貢献は限定的だった。前述の幹部が言うように、「表面的なことはすべてうまく処理されているが、成果が出ていない」のである。
この過程で、蔡浩宇自身の立場も変化した。かつては、自ら最初のコードを書き、最初の設定を決定する役割を担っていたが、今では各モジュールに担当者がおり、情報は幾重にも消化されてから彼の元へ届くようになった。まさに『火種未明』の初期段階において、プロデューサーの現場感覚が最も求められていたにもかかわらず、彼の視点は高みへと引き上げられてしまったのだ。
蔡浩宇はある社員総会で率直にこう語った。「プロジェクトの状況は明らかに異常だ。アイデアがなかなか進まず、情報も十分に伝わっていない。チームは3つのタイムゾーンにまたがっており、連携だけでも多大な労力を要している。かつては小さな折りたたみ椅子を1つ持っていくだけで、十数人のメンバーとすべてを調整できていた私にとって、これはまったく経験したことのない、制御不能な状況だ。」
彼は事態を立て直そうと、管理階層をスリム化し、自ら再び現場に復帰した。しかし、実際に目にした状況は報告書に示されていたものよりもはるかに深刻だった。工期は当初の見積もりの2～3倍にまで膨れ上がり、決定された案は実行段階になると常に形が歪められ、同じ問題が繰り返し再発していた。
その後のバージョンアップは悪循環に陥った。バージョンが更新されるたびに、それまでに蓄積された技術的ノウハウや構築されたパイプラインが足かせとなり、選択肢はますます狭まっていった。4つのバージョンを経験したある開発者は、「ゲームの仕組みは最初から最後まで決まっていなかった」と語っている。
次第に、沈没コストはますます高くなっていった。チームには、完成度の高いシューティングゲームの開発経験を持つベテランがおり、彼はこっそりとこうつぶやいた。「たとえ市場で定評のある作品を忠実に模倣したとしても、米哈遊のアートと技術力があれば、結果は悪くないはずだ」。しかし、蔡浩宇は平凡さを受け入れることができなかった。一躍注目を集めることができないのなら、むしろ作らない方がましだと考えていたのだ。
彼がこれまで3度の勝利を収めることができたのは、常に同じ一連の前提条件があったからだ。目に見える「火種」、方向性を定めた上で効率的に機能する組織、そして最終的に体験に大きな付加価値をもたらすこと。PJSHは、これらの前提条件が初めて同時に失われた事例である。航路のない海域に大型船が乗り込み、方向転換するたびに、莫大な資金とチームの信頼が燃え尽きていく。
2022年11月――プロジェクトの立ち上げから約3年が経過した頃――、ごく短い社内通知が発信された：
「プロジェクトは昔から成功より失敗の方が多いもので、進め方がおかしいかどうかは誰もが感じ取っているはずだ。この道が通じないのなら、思い切って切り捨ててしまおう。大げさなメールを書くのに時間を浪費する必要もない。『Fail fast, learn fast』だ。」
大学の寮からキャリアをスタートさせ、賭けに勝てると固く信じていたあの天才プロデューサーは、この莫大な代償を伴う試行錯誤の末、ついに自らの限界にぶつかった。
04
交差点
PJSHの解散後、蔡浩宇は起業以来、最も長い方向性の定まらない時期を経験した。
それはおそらく、ここ数年で最も落ち込んだ瞬間だった。お金を失ったからではなく、初めて、全力を注ぐ価値のある次の方向性が見出せなかったからだ。これまで、賭けに出るたびに、彼は頭の中でゴール地点の光景を思い描くことができた。しかし、PJSHでは3年間、そのような光景を思い描くことができず、プロジェクトが中止された後も、その空虚感は消え去らなかった。
この空白を埋めたのは、新しいゲームではなく、ずっと以前から仕込まれていたもう一つの伏線だった。
蔡浩宇が自ら執筆した文化ハンドブックには、ルートマップが掲載されており、その終着点は「崩壊神域」と呼ばれる。そこは、現実と遜色ない没入感があり、人々がそこに住みたいと思えるような仮想世界だ。これを実現するには、彼が「空想の具象化」と呼ぶ能力が必要だ――クリエイターの頭の中に漠然としたアイデアがあり、システムがその概念を整理し、現実と見分けがつかないほどのオブジェクトを生成するのだ。
これは、後に生成AIが描くことになる光景とほとんど変わらないが、この文章が書かれた時点では、ChatGPTが登場するまでまだ3年以上もあった。
このロードマップに沿って、米哈遊は早い段階から従来のAI技術を用いた試みを始めていた。2018年、チームはバーチャルキャラクターを中心に、2つの開発ラインを同時に立ち上げた。その論理は単純だ。二次元キャラクターをまるで生身の人間のように作り上げるには、第一に「外見」、第二に「魂」が必要である。
「鹿鳴」というコードネームのプロジェクトでは、グラフィックAIを用いてアニメキャラクターを極限まで追求しました。このプロジェクトは後に技術デモとして公開され、1000万回以上の再生回数を記録し、その技術の一部はゲーム製品に活かされました。その成果の一つとして、miHoYoがその後リリースしたいくつかのゲームでは、モデル貫通現象がほとんど見られなくなりましたが、その背景には「鹿鳴」が蓄積した技術が支えとなっているのです。この道のりは比較的順調でした。
キャラクター作りという道のりは行き詰まってしまった。チームは、キャラクターを単に見た目が良いだけでなく、プレイヤーに自然に反応し、あらゆる場面に対応できるようにしたかった。当初は「行動ツリー」を採用していた。つまり、キャラクターのあらゆる状況をあらかじめ定義し、それぞれの応答を手作業で記述していたのだ。その後、劉偉はこのアプローチを「彫刻」に例えました。いくら細かく彫り込んでも、キャラクターがあらゆる場面に対応できるわけではないのです。2021年までこの方法を続けてきましたが、もはや先へ進むことはできませんでした。
その年の年末、元商湯科技のエンジニアリング担当副社長だった閻俊傑は、かつての勤務先を退職し、起業の準備を進める中で、旧友の劉偉を訪ねた。彼は、当時中国国内ではほとんど話題に上っていなかった2つの概念――AGI（汎用人工知能）と、Transformerアーキテクチャに基づく大規模モデル「GPT」――を持ち込んだ。彼はスケーリング則や創発能力について語り、汎用人工知能はSFではなく、工学的手法によって近づくことができる道であると劉偉を説得しようとした。
関係者によると、閻俊傑が打ち出した路線は米哈遊のものとは全く異なり、多くのコンセプトについて劉偉は彼から初めて耳にしたという。しかし、彼は目の前のこの人物を否定することはできなかった。劉偉が最終的に投資を決断した決め手は、技術的な検証ではなく、ある素朴な直感だった。この人物は実に信頼でき、彼の話は決して作り話には聞こえなかったのだ。
閻俊傑氏が設立した会社は後に「MiniMax」と名付けられ、中国国内で最も早い時期に設立された大規模モデルスタートアップの一つとなった。米哈遊はその後、すべての資金調達ラウンドに参加し、単なる財務的な投資にとどまらず、継続的な学習の場としても機能した。2021年末には全く理解できなかったことが、その後の2年間で徐々に実感できるものとなり、検証可能なものとなっていった。
2022年末、ChatGPTがリリースされた際、世間は衝撃を受けたが、米哈遊社内の反応はむしろ「確認」に近いものだった。閻俊傑が1年前に語ったことが、今や世界中の人々の目の前で現実のものとなりつつあるのだ。
ほぼ同時刻、PJSHは打ち切られたばかりだった。蔡浩宇の進路が定まらない時期と、大規模モデル時代の幕開けが重なってしまったのだ。あの文化ハンドブックに記されていた「崩壊の神域」は、かつては遠い未来の究極のビジョンに過ぎなかったが、今や技術的に実現可能な道筋が突然現れたのである。
miHoYoは直ちにチームを結成し、大規模モデルを基盤としたインタラクティブ製品の試作を開始した。2023年から2024年にかけての丸2年間、同社は大型モデルを活用したキャラクターとの対話やインタラクティブ体験の開発に注力し、AIの能力をmiHoYoが得意とするコンテンツに融合させようと試みた。しかし、2年が経過しても、彼らは依然として他社のモデルを呼び出すアプリケーション層にとどまっており、実行可能なことは基盤となる能力の限界によって制約されていることに気づいた。
2024年末、ある社内議論によって、長らくくすぶっていた不安が表面化した。その議論を経て、次のような結論が導き出された。「知能こそが唯一重要なものであり、それ以外のすべては知能の前では単なる付け足しに過ぎない。」
この言葉は逆にこう問いかけることになる：もし本当に信じているのなら、なぜまだ調味料を作っているのか？
当時はまだ迷いがあった。大規模モデルのトレーニングにかかるコストは厳しい制約であり、口先だけで乗り越えられるものではなかった。2つの出来事が彼らを後押しした。1つは、業界のコスト曲線が予想以上に急速に低下し、大規模モデルのトレーニングがもはやごく少数の企業にしか負担できないものではなくなったことだ。もう一つは、DeepSeekが彼らに「生きた実例」を示してくれたことだ。140人余りの中国人チームは、規模こそ大きくないが、人材の密度が極めて高く、議論は自由で、KPIもなく、純粋に興味だけで動いていたにもかかわらず、世界レベルの基盤となるイノベーションを生み出したのである。
この事例は、彼らにその方向性が有効であることを確信させると同時に、自社の問題点も浮き彫りにした。miHoYoはすでに6,000～7,000人の従業員を擁するグローバル企業となっている。組織が大きくなれば、必然的に惰性が生じる。これは万有引力のように避けがたいものであり、miHoYoも例外ではない。蔡浩宇と劉偉はこの問題について早い段階から議論を重ね、最終的に次のような共通認識に至った。大企業内部では制約が多すぎるため、最先端のAIを探求するには、小規模で集中できる環境が必要だということだ。
蔡浩宇はこの仕事を自ら手掛けたいと考えていた。単に方向性を示してチームに任せるのではなく、自ら現場に立つということだ。それは、6,000～7,000人の日常的な管理業務から完全に手を引くことを意味していた。彼らが話し合った結果、結論は明快だった。大企業を離れ、改めて起業しよう、ということだった。
miHoYoの日常業務から身を引いた後、蔡浩宇は少人数のチームを率いてゼロからスタートし、日々論文を読み、業界の最先端を走る人々と意見交換を重ねてきた。2025年初頭、新会社は事前学習から着手し、基盤から独自の大型モデルを構築し始めた。この道のりはまだ始まったばかりで、人材の募集も引き続き行われている。
蔡浩宇がチームを率いて表舞台から身を引いた後、ミハユーの6,000～7,000人規模の日常業務は劉偉の肩にかかった。現在の状況を語る際、劉偉は遠慮なくこう述べた：
「これは絶対に乗り遅れてはいけない列車だ。もしこの列車に乗り遅れたら、これからの5年、10年は、もう終わりだ。我々はまだ乗っていないのに、列車はすでに先へ走り去っており、我々はただ後を追っているだけだ。これからは、せめてその列車に近づけることを願っている。」
05
海図を片付けた後
蔡浩宇が軸足を移した後、劉偉に残されたのは、従業員6,000～7,000人の会社だけでなく、さらに差し迫った問題――次のゲームをどうするか――でもあった。
方向転換は、外部の予想よりも早く行われた。劉偉氏に近い関係者は、少なくとも2021年時点ですでに、純粋な二次元プロジェクトを立ち上げるのをやめるという決定が社内で下されていたと語った。ただ、その2年間はPJSHに注力していたため、プロジェクトが中止されるまで、積み残されていた事業転換は本格的に実行段階に入らなかった。
実行の第一歩は、変革を求めることである。
劉偉は、変更が必要な一連の要素を「3点セット」と呼んだ。あるプロデューサーは次のように分析している。セル画風のグラフィックは新規ユーザーの獲得を担い、ガチャシステムは収益化を担い、聖遺物と深淵を中核とする育成ループはユーザー定着を担う――この3つのパーツが組み合わさって、10年間稼働し続けてきたビジネスエンジンを形成している。これを変えなければ、出来上がるのはまたしてもありきたりな伝統的なモバイルゲームに過ぎないだろう。
そのため、新規プロジェクトには「3つの要素のうち、少なくとも2つを変更すること」という不文律が追加された。
「本来の意図は、ブランドの希薄化を防ぎ、チームが新しいことに取り組むよう促すことだ」と、この転換について詳しい関係者は語る。「明確な方向性が定まるまでは、まず『何をやらないか』を明確にすることだ。」
これは簡単な決断ではない。蔡浩宇は以前から文化ハンドブックの中で、次のような見解を記していた。ビジネスモデルの形成と成熟は、社会が徐々に変化していく過程であり、早くて3～5年、長ければ10年以上、20年かかることもある。
「miHoYoのすべてのプロジェクトは、成功か失敗かを問わず、『三点セット』とキャラクターの商用化に依存している。今になって『このやり方はやめる、新しい方法に切り替える』と言っても、果たして成功するだろうか？ そこがまさに迷いの種だ」とある古参社員は語った。
古い海図は持ち去られたが、新しい海図はまだ描かれていない。規定が実行段階に移ると、どうしても形が歪んでしまうものだ。複数のプロジェクトチームと関わりのあるあるプロデューサーは、「三点セットを作らない」ことがプロジェクト立ち上げの前提条件となると、一部のチームはイノベーションそのものと同じくらい、その「包装」に労力を注いでいると指摘している。そして、プロジェクトが一定規模に達してしまうと、方向性を調整できる余地はますます狭まっていく。
最初にプロジェクト立ち上げの機会を得たのは、過去のプロジェクトで実力を証明してきたベテランたちだった。マルチプレイ分野は『崩壊3』時代のエグゼクティブプロデューサーが率い、オートターン制ストラテジーは『崩壊：星穹鉄道』の中核メンバーが立ち上げた。また、生活シミュレーションは、創業当初から在籍するアートディレクターに任された。
ベテランが新規プロジェクトを率いるのは、彼らの能力が実証済みであるからであり、miHoYoが10年かけて蓄積してきた産業化能力とコンテンツの品質管理体制は、業界内でも希少なリソースだからだ。しかし、ここにパラドックスも存在する。これらの能力は二次元コンテンツという土壌で育まれたものであり、馴染みのないジャンルに移植しようとしても、既成の道は存在しないのだ。
10年にわたる「コンテンツの鉄則」は、プロデューサーの思考のデフォルトとして定着してしまった。さらに、コンテンツ型ゲームにはもう一つの難点がある。それは、ホワイトボックスのプロトタイプで検証することが不可能であり、一定量のコンテンツを積み上げてからでないとテストできないという点だ。つまり、数十人、あるいは数百人が数ヶ月から数年をかけて開発に注力し、一度フレームワークに問題が見つかったとしても、方向転換することは極めて困難なのである。
現在開発中のいくつかのプロジェクトのうち、コードネーム「KL」と呼ばれるマルチプレイヤー共闘プロジェクトは、比較的順調に進んでいる。3DアクションバトルはもともとmiHoYoの得意分野であり、写実的なファンタジー画風とゲームプレイは自然に調和しており、「3アイテム制限」との衝突も最小限に抑えられている。このプロジェクトに関与したある関係者は、「他の方向性では抜本的な改革が必要だが、『KL』は少なくとも解決すべき課題が明確だ」と述べている。
しかし、最も手近な道であっても、未解決の問題は依然として多く残っている。同関係者によると、ゲームの戦闘における1試合ごとの体験が固まった後も、周辺システムの構築方法については同様に一通りの葛藤があったという。
長期的に見れば、より大きな問題は商業化にある。キャラクターを販売しない場合、スキンは数少ない選択肢の一つとなるが、外見の商業化が成立するためには、少なくとも「高いDAU」「強力なソーシャル機能」「展示スペース」という3つの条件のうち、2つを満たす必要がある。
他の2つのプロジェクトも、程度の差こそあれ、様々な課題に直面した。
『星布谷地』は当初、「どうぶつの森風」の生活シミュレーションというジャンルをターゲットにしていた。ここ2年ほど、多くのメーカーがこの分野に参入しているが、このジャンルの参入障壁は外部の想像以上に高い。ある関係者は、「中国国内で生活シミュレーションの経験を持つプランナー自体、なかなか採用できない」と語っている。
このプロジェクトは2025年11月に初めて小規模なテストを実施し、反応は悪くなかった。しかし、事情に詳しいある関係者は慎重な姿勢を示している。初回テストで検証されたのは主にシングルプレイの体験であり、生活シミュレーションは長期的な運営が求められるため、ユーザー定着率を真に左右するソーシャル機能やUGCといった要素は、短期的なテストでは検証が難しいからだ。
持続可能なソーシャルシステムをどのように構築するか、それは依然としてこの種の製品が直面する中長期的な核心的な課題である。
『崩壊：因縁の精霊』は最も迅速に開発が進められており、2024年にプロジェクトが立ち上げられ、翌年にはプレイヤー向けの公開テストが実施された。これは、実際のプレイヤーからのフィードバックを通じて、ゲームを完成させ、最適化することを目的としている。
開発チームは大きな一歩を踏み出し、コンテンツ重視の企業としての色合いを保ちつつ、「ペット捕獲＋自動ターン制バトル」というゲームプレイを融合させようとしている。この組み合わせは確かに新たな注目を集め、これまでmiHoYoのゲームをプレイしたことがない多くのプレイヤーがこの作品に関心を寄せ始めたが、新しいゲームプレイに対する評価は賛否両論である。
初回テスト終了後、プロジェクトは現在リファクタリングの段階にあり、ゲームプレイの体験についてはさらなる検証が必要である。
3つのプロジェクトはそれぞれ方向性が異なるが、同じ難題が繰り返し浮上している。それは、「ソーシャル機能をどう構築するか」ということだ。
この10年間、miHoYoは世界最高水準のシングルプレイ風体験を提供するモバイルゲームを開発してきました。この蓄積が、会社全体の能力構造を形作っています。ソーシャルゲームの開発に必要な要素――プレイヤー間の関係性の理解、相互作用の動機付けの設計、制御不能な「エマージェンス」への対応――は、この構造には含まれていません。
現在の困難が、必ずしも最終的な姿とは限らない。劉偉氏に近い人物によると、これらのプロジェクトは変革期の過渡期を経ており、当初の構想、現実を踏まえた妥協、そして試行錯誤の末の失敗や蓄積があるという。今後さらに多くのプロジェクトが控えており、変革はより徹底したものになるだろう。
ただ、過渡期においては、古い海図がすでに無効となり、新しい海図がまだ完成していないその海域を通過しなければならない。
06
船体の重量
『原神』のプロジェクトチームが1,600人だった頃、PM（プロジェクトマネージャー）は10数名しかいなかった。
『原神』のPMは、従来の意味でのプロジェクトマネージャーとは異なります。タスクを担当する者はエディターを使って実行可能なタスクのプロトタイプを作成できなければならず、ステージを担当する者は単独でホワイトボックスステージを構築できなければなりません。PMにプランナーの代わりをさせるのではなく、仕事の実務を把握していることが求められるのです。かつて『原神』で働いていた元社員は、「プランナーが適当に済ませようとしていても、それを見抜くことができる」と語っている。
業界の同種のプロジェクトでは、200～300人のチームにPMが5～7人しか配置されないこともあるが、『原神』ではわずか10人余りで1,600人のチームを率い、6週間ごとに大型アップデートをリリースするというペースを維持しており、納期が遅れることはほとんどない。
しかし、1,600人のうち、製品の方向性に実際に影響を与えるのは、おそらく300人にも満たないだろう。
別のmiHoYoの元社員は、このシステムの隠れた境界について次のように指摘した。「『原神』は、300人規模の枠組みに横方向に生産能力を追加し、1,000人以上に拡大したものとして理解できる。その先の生産能力はプロジェクトの構造に何の影響も及ぼさず、構造自体は依然として300人規模のままである。」
中核チームが骨組みを定義し、その後加わった数千人のメンバーがその骨組みに内容を盛り込んでいった。彼らは骨組みがどのように構築されているかを理解する必要はなく、自分の持ち場で仕様に従って成果物を納品すればよいだけだった。
量的な変化は、質的な変化ではない。
miHoYoの初期の主要社員の一人は、Ubisoftを例に挙げて次のように比較した。同じ機能に対して、miHoYoが投入する人員はUbisoftの2～3倍に相当するかもしれないが、製品の利益率はUbisoftの20～30倍である。彼はこれを「大いなる力こそが奇跡を生む」と呼んでいる――極めて高い利益率が、管理効率のロスを相殺しているのだ。利益率が十分に支えられる段階においては、これは有効な戦略である。しかし、新規プロジェクトで同じ利益率を再現することはほぼ不可能だ。
骨組み以外の部分は内容を埋めるだけで済むため、「人員の追加」が最も容易な拡大手段となった。船室が人で埋め尽くされると、ミハユーがかつて誇りとしていたフラットな組織構造は、別の方向から歪み始め so した。
現場から経営陣まではわずか3～4段階しかなく、各チームリーダーの任命には極めて慎重を期さなければならない。つまり、新しいチームを作らなければ、有能な人材には出世の機会が訪れないということだ。ある主要プロジェクトの元従業員は、次のような例を挙げた。当初、ステージ制作チームは1つしかなかった。その後、BチームとDチームが分かれ、技術スタックや重点分野は異なるものの、いずれも合理的なビジネスロジックに基づいていた。
「しかし、その後がおかしくなった。任務のグループ長が自らCグループを分派させたのだが、その方向性はAグループと完全に重なっていた。なぜか？ Cグループを作れば、グループ長をもう一人増やせるからだ。その後、Eグループも作られたが、その役割もほぼ同じだった。」
「脳神経外科第1科と第2科があるのは、どちらも科長にふさわしい医師が、同じ科に詰め込むことができないからだ」と、ある支援部門の職員は病院を例に挙げて説明した。「しかし、ゲーム開発は事情が異なる。一つのチームを分割して作ると、二つのチームの間には必ず重複が生じ、その結果、無駄が生じてしまうのだ。」
グループが増えれば増えるほど、効率は低下する。しかし、グループを解散しなければ、人材を引き留めることはできない。
拡大の原動力は、徐々に業務上の必要性から、社内の昇進圧力を吸収することへと移行していった。しかし、組織が分裂を繰り返しても、人材を真に成長させることができる中核的なポストは依然として限られている。ゲーム業界において人材を育成する上で最も重要なのは、重要なポジションで実務に携わり、実戦を通じて視野を広げることである。
産業化のパイプラインでは、このような機会はほとんどない。前述のミハユの幹部に近い関係者は、「1,000人規模のプロジェクトで、パイプラインがそれほど細ければ、一体どれほどの範囲を見渡せるというのか？」と語った。
「一本の大きな木に力を集中させる」ために生まれたこの組織は、本来、同時に多くの木を育てることには向いていない。この組織は、既存のシステムの中で正確に成果を出せる人材を数多く育成してきたが、プロデューサーになるために必要な全体を見渡す経験をほとんど提供しておらず、コンフォートゾーンの外で能力を伸ばすことも容易ではない。
ソーシャル運営、運営業務、競技デザイン……新しいプロジェクトに必要な能力は、この組織体制からは育ちにくく、外部から導入する必要があります。miHoYoも実際に、積極的にその取り組みを進めています。
しかし、チームワークを築くのは簡単なことではない。
ある新プロジェクトに詳しい関係者は、ソーシャルデザインの経験を持つ人物が特定のプロジェクトチームに加わったところ、チーム全体にソーシャルやプレイヤー間の交流に関するノウハウが不足しており、すべてのデザインコンセプトがシングルプレイ体験を起点としていたことを指摘した。何しろ、これまでそのような経験がなかったからだ。
人材構成は、変革期における一つの課題である。一方、miHoYoのインセンティブ制度は、もう一つの課題である。
miHoYoの報酬は業界内でも高水準にあるが、インセンティブ制度は長期株式やストックオプションとは連動していない。創業初期の主要メンバーの一人は、これについて次のように述べている。「入社時の待遇は悪くなかったが、会社全体の報酬配分の仕組みは『成果に応じた報酬』に近く、チームで超過収益を分配する仕組みはそれほど重視されていない」。
このモデルは、確実性の高い実行段階においては有効です。目標が明確で、計画通りに成果物を納品し、各々が役割を果たすからです。しかし、企業が新たな方向性を模索し、不確実性の中で粘り強く取り組み、試行錯誤を繰り返しながら改善していく人材を必要とする場合、インセンティブの仕組みとビジネスのニーズとの間にズレが生じます。報酬が比較的確定しており、上限も見えているため、リスクを負うことは、利益よりもコストの方が上回る行為になってしまうのです。
組織内部では、3つの力が互いにせめぎ合っている。企業文化は、従業員に主体性を求め、問題を見たら解決すべきであり、限界を押し広げてこそ功績になるとする。一方、工業化された生産ラインは、従業員に受動性を求め、極めて狭い作業場所で仕様に従って成果物を納品し、範囲を超えたり逸脱したりしないことを要求する。さらに、インセンティブ制度は長期的な定着を保証しない。これら三つの力が絡み合い、その張力が一人ひとりに作用している。
小規模な工房から数千人の組織へと成長したコンテンツ企業のほぼすべてが、ある段階で同じ壁にぶつかる。miHoYoは他の多くの企業よりも成長が早かったため、その壁に早く直面することになった。
問題は一目瞭然だ。難しいのは、この会社が調整を迫られているのが、まさに今日までの成功をもたらした要素そのものであるという点だ。
07
10年、3世代
昨年以来、劉偉は業界の経営者やプロデューサー、戦略責任者らと頻繁に面会するようになった。話題はプロジェクトにとどまらず、プロジェクト立ち上げの論理、審査メカニズム、人材育成にも及んでいる。彼と話をしたある関係者は、「彼は自ら積極的に知識を補っている」と語った。
補うべき課題は少なくない。miHoYo社内には早い段階からプロジェクト立ち上げマニュアルが存在し、「青信号」「黄信号」「赤信号」という段階的な審査プロセスが設けられており、主に3人の創業者が審査を行っている。
蔡浩宇が日常的な管理業務から身を引いた後、劉偉がプロジェクトの立ち上げに関する意思決定を引き継いだ。
彼はプロジェクトの重要な節目で、プレイヤーテスト、ユーザーインタビュー、データ分析を取り入れ始め、初期段階のプロジェクトであっても、ホワイトボックステストの段階でより多くの検証を行うよう試みた。すでにリリースされた製品についても、同様に調整が行われている。サポート部門のある社員は、以前はプロジェクトチームが主要開発者の判断をより信頼していたが、今では重要な節目でより多くのテストを行うよう積極的に要求するようになったと振り返り、「やはりプレイヤーの声にもっと耳を傾けるべきだ」と語った。」
蔡浩宇の製品に対する判断力が天性のものだとすれば、劉偉のそれは後天的に身につけたものが多い。彼は自分の限界をしっかりと認識しており、それを補うために自ら体系的な検証を取り入れている。この社員の観察によると、劉偉はこの数年で明らかに成長しているという。「プロジェクト立ち上げに対する彼の審美眼は、かなり向上した。」
ユーザーリサーチの導入に加え、変化は米哈遊の社外の領域でも起こっている。
数年前、米哈遊は外部投資において、ゲーム分野にはほとんど手を出していなかった。自社の開発力と利益率を考えれば、他社に投資するよりも自社で開発した方が得策だったからだ。
しかし、今年に入ってから、2件の投資が従来の慣例を打ち破った。かつて『世界之外』のプロデューサーを務めたシュアンズィが女性向けゲームのスタートアップを立ち上げ、同じく『率土之浜』の元プロデューサーであるリー・カイミンがシングルプレイヤー戦略ゲームのスタートアップを立ち上げたが、いずれもミハユーから出資を受けた。これら2つのジャンルは、ミハユーの得意分野とはほとんど重なり合っていない。
「彼が注目しているのは、単一のプロジェクトではなく、その人物の長期的なビジョンと能力だ」と、劉偉と長年の付き合いがある人物は語った。
同様の論理は、それ以前の投資でも見られた。2021年にMiniMaxに投資した際、閻俊傑が語ったAGIのロードマップは、劉偉の耳にはほとんど信憑性がないように聞こえたが、彼はこの人物に賭ける価値があると判断し、その後すべてのラウンドで投資を続けた。現在の時価総額で計算すると、この投資のリターンは100億を超えている。
その方向性を必ずしも完全に支持・理解しているわけではないが、実行する人物を十分に信頼している。前述の人物によると、劉偉氏は「大局を見据え、細部にこだわらない」タイプであり、一度人を認めたらあまり深く考え込まない。投資においても、人材起用においても同様だ。
投資にはやはり一線がある。劉偉が本当にやりたいのは、人を招き入れることだ。
その中の一人のベテランプロデューサーは、業界歴20年近くあり、これまで米哈游が手掛けたことのないジャンルに長年深く携わり、コア体験の磨き上げや長期的な運営において豊富な実績を積んできた。ある関係者によると、彼は数年前にも米哈游と接触していたが、当時は米哈游がこの方向性に進むことをあまり期待していなかったという。数年が経った後、劉偉氏はやはり彼を招き入れた。
これは、蔡浩宇とは全く異なる能力モデルだ。蔡浩宇は、どのフラッグシップタイトルを手掛ける際も、完成時のイメージがすでに頭の中に形作られている。彼は「ロケットヘッド」であり、方向性を自ら定め、チームは彼を中心に回っている。劉偉は「ロケットヘッド」にはなれないが、miHoYoに必要なのは、おそらくもう一人の「ロケットヘッド」ではないのかもしれない。
現時点では、明確なゴールを見通せる人は誰もいません。進むべき方向性は、プロセスを進める中で徐々に明らかになっていくものです。ユーザーリサーチによる検証を行い、外部の人材を活用して不足している能力を補い、複数のプロジェクトを並行して進めながら試行錯誤を重ねていく必要があります。
「一人の天才が方向性を決定する」から「一つのシステムが方向性を見出す」へと変化した。年次総会で提唱された「一木が森となり、百花が咲き乱れる」という表現は、単なるスローガンの変更にとどまらず、組織の運営ロジックの転換でもある。この転換が成功するかどうかは、おそらく5年から10年かけて明らかになるだろう。
プロジェクト立ち上げの考え方を熟知するある関係者は、任天堂を例に挙げて次のように説明した。「各スタジオが特定のジャンルを担当し、プロデューサーは同じジャンルで数十年にわたり深く掘り下げてきた。『ゼルダ』のチームは数十年にわたりRPGを手掛けており、『マリオカート』は別の独立したスタジオが担当している。」
miHoYoは、最初からフラッグシップタイトルを作ることを目指すのではなく、特定のジャンルに長けた人材が、その分野で着実に実績を積み重ねていくことを重視している。すべての木が『原神』のように成長する必要はないが、それぞれの木が自分のジャンルで確固たる地位を築く必要がある。
「どのような新しいジャンルに取り組むにせよ、たった1つの作品で『原神』のような成果を上げられると期待するのは、愚の骨頂だ」。年初の総括会議で、劉偉氏は率直にそう語った。どの新しい分野も、2011年にmiHoYoがアニメ・漫画分野に参入した時と同様、蓄積はほぼゼロからで、一からやり直す必要があり、「10年続ける忍耐力と決意が必要だ」と。
彼は、過去を振り返ってみると、核心となるのはただ一つ、あるニッチ分野で地道に努力し続けることだと語った。2011年から2016年にかけて、miHoYoは5年をかけて「二次元」というジャンルの最小限のプロトタイプである『崩壊3』を完成させ、キャラクター、コンテンツ、課金の三位一体の枠組みを確立した。その後の『原神』『崩鉄』、『絶区零』はすべて、この枠組みを基盤に1から10へ、そして100へと発展させてきた。「2022年、業界全体が『原神』の成功を認めたが、このジャンルで成果を上げられるようになったのは、10年かかってようやくのことだ。」
2023年、彼は会社の今後の方向性について考え始めた。そして最終的に、これまで歩んできた道を突き進むという結論に達した。新しいニッチ分野において、ゼロから1を築くだけでも4年から6年かかり、成熟させるにはそれと同じくらいの時間がかかる。これこそが、「10年かけて、3世代にわたって事業を築く」という考え方の背景にある論理である。
「以前のモデルは、目標が明確な場合に全力を挙げて取り組むというものでした。しかし現在は、目標が不明確で方向性も定まっておらず、模索が必要なのです」と、劉偉氏に近い人物は語った。
来た道を、もう一度たどる。この戦略は理にかなっているように聞こえるが、それには一つの前提条件がある。それは、十分な忍耐力が必要だということだ。
米哈遊はこれまで、実質的な失敗をほとんど経験したことがない。『崩壊学園2』から『原神』、さらに『崩鉄』や『絶区零』に至るまで、賭けに挑むたびに勝利を収めてきたため、社内の誰もが失敗というものを身をもって理解できていない。ある関係者はこう語る。「ある企業が『これまで一度も失敗したことがない』と言うなら、それはその企業の歴史が浅すぎるか、あるいは手掛けたプロジェクトの数が少なすぎるかのどちらかだ。」
多くの回答者が同様の見解を示した。迷いや苦しみは変革において避けられない段階であり、恐れる必要はない。難しいのは、粘り強さと忍耐力、そして問題に直面した際に解決のためにコストを投じる意思があるかどうかだ。一方、miHoYoには少なくとも試行錯誤する余裕がある。上場しておらず、キャッシュフローも潤沢で、時間は味方しているのだ。
真の試練は、その瞬間にどれだけ明確に考えられているかではなく、考えがまとまらない時でも、それでも前に進む勇気があるかどうかにある。劉偉は社内で次のような言葉を共有したことがある。「すべてを賭けるような心構えが必ずしも成功につながるわけではないが、あれこれと迷っているようでは間違いなく失敗する。」
ミハユを長年にわたり観察してきたある関係者に、変化は感じられるかと尋ねた。
「良い変化がたくさんあります。その過程では、不安や迷い、やりすぎといったことも避けられませんが、彼らが確実に変わってきているのがはっきりと感じられます。」
エピローグ
『原神』のクリエイティブチームは、あるトークセッションで、蔡浩宇がチームに残した「楽しさの不変の法則」について言及したことがある。
「もしあることを最初から最後まで楽しくやっていれば、出来上がったものはおそらく他人を満足させることはないだろう。しかし、その過程で不安や苦しみ、迷いを感じ、その不快感を自分の中に留めておけば、出来上がったものは初めて他人を喜ばせることができるのだ。」
毎回うまくいくとは限らない。「しかし、私たちはこの法則を貫き通すつもりだ。」
『原神』の開発が最も困難だった時期、ある時、蔡浩宇は会議で感情を抑えきれなくなり、全員を叱りつけた後、自分自身にも「このプロジェクトは続けられない」と罵った。
その後、もちろん続けていった。
過去10年間、この企業は、ごく少数の天才たちの苦悩や不安を、究極の工業的生産力へと転換することで、天を突く大樹へと成長した。そして今、彼らは森を造ると宣言している。
森は計画して作られるものではなく、試行錯誤の末に生まれるものだ。種はすでに蒔かれており、芽を出しているものもあれば、まだ土の中に眠っているものもある。答えは、時が教えてくれるだろう。
原创文章，作者：游茶妹儿，禁止转载：https://youxichaguan.com/ja/archives/216808
