Mihoyo cambia de rumbo

Mihoyo quiere convertirse en un bosque.

En la reunión anual celebrada a principios de 2026, Cai Haoyu utilizó una metáfora: en el pasado, Mihoyo era como un gran árbol, en el que unos pocos juegos estrella aportaban la mayor parte de los ingresos; en el futuro, quería convertirla en un bosque, con árboles grandes y pequeños, pero cada uno con su singularidad, que dieran lo mejor de sí mismos en sus respectivos ámbitos.

No es la primera vez que miHoYo busca diversificarse.Ya en el folleto de salida a bolsa de 2017, la empresa dejó claro su deseo de dejar de depender de una única propiedad intelectual; en 2020, la guía interna de desarrollo de proyectos «How miHoYo makes games» llegó a proponer «formar una flota de portaaviones de productos», con el objetivo de reducir la proporción de ingresos de los productos estrella a un tercio.

Sin embargo, la realidad volvió una y otra vez a los viejos hábitos.Tras el lanzamiento de *Genshin Impact*, un solo juego se hizo cargo de la mayor parte de los ingresos, y la idea de la «flota de juegos» quedó relegada a un segundo plano debido a ese enorme éxito. Posteriormente, se lanzaron *Honkai: Star Rail* y *Zero Zone*, lo que enriqueció la línea de productos, pero el efecto de «producto estrella» no cambió.

Pero esta vez parece que es diferente. Tras las palabras de Cai Haoyu, Liu Wei explicó, con un tono más directo y humilde, por qué Mihoyo apuesta por la acumulación, los nichos de mercado, un proyecto a diez años y tres generaciones. «Hay que tener paciencia y sentir respeto por el mercado. No debemos pensar que todo lo que hagamos va a salir bien; quizá debamos rebajar un poco las expectativas respecto a la primera generación».

Puede que sea la primera vez en la historia que Mihoyo haya hablado con tanta seriedad sobre el «temor reverencial» en su reunión anual. Algunos empleados captaron el mensaje implícito: «En realidad, es una forma de prepararnos; creen que las próximas entregas quizá no tengan un rendimiento tan brillante como las anteriores».

Uno habla del bosque y el otro, del respeto. Ambos fragmentos apuntan a lo mismo: esta empresa, que desde su creación ha apostado todo y ha salido airosa, se está preparando a fondo para los posibles tropiezos y para acumular experiencia.

01

La serpiente glotona se mordió la cola

En 2013, Mihoyo estuvo a punto de desaparecer.

El equipo está formado por siete personas y su beneficio neto anual asciende a 280.000. Si se divide entre todos, a cada uno le tocan menos de 3.400 al mes. Cai Haoyu, Liu Wei y Luo Yuhao se pagan a sí mismos un sueldo mensual de 4.000 y comparten un piso cuyo alquiler mensual es de 3.900.Su anterior juego, «Honkai Academy», se vendía por un precio único de 6 yuanes. Aunque la jugabilidad tenía sus puntos fuertes, el modelo de pago no funcionó en absoluto: había demasiadas copias piratas y nadie estaba dispuesto a pagar por él.

Si el próximo juego no genera beneficios, la empresa desaparecerá.

Tras el fracaso del modelo de compra definitiva, rediseñaron los valores y el sistema de pago, tomando como referencia el modelo de comercialización de juegos de cartas ya consolidado en el mercado japonés.«Honkai Academy 2» se rediseñó bajo este nuevo marco y, tras su lanzamiento a principios de 2014, se coló entre los diez primeros puestos de las listas de aplicaciones gratuitas y más vendidas de la App Store, con unos ingresos que ese mismo año se acercaron a los 100 millones. Más tarde, Cai Haoyu recordó aquella época: «Buscar el éxito comercial puede parecer poco idealista, pero solo combinando el ideal con la realidad se puede seguir adelante».

«Honkai Impact 2» permitió que la empresa sobreviviera y estableció una lógica subyacente que se ha visto confirmada en numerosas ocasiones desde entonces: los personajes son el activo principal; se crea contenido en torno a ellos y se genera ingresos a partir de ese contenido.

Muchos de sus competidores, tras ganar su primer dinero, optan por copiar el concepto con un cambio de apariencia o por vender la empresa aprovechando que su valoración está alta. Sin embargo, Mihoyo invirtió todo lo que ganó con «Honkai Academy 2» en su siguiente juego.En palabras de Liu Wei: «Hemos ganado todo este dinero gracias a la suerte. Si hubiéramos vendido la empresa en ese momento, nos habría caído un rayo».

Una vez más, acertaron. A finales de 2016 se lanzó «Honkai Impact 3rd», cuyos ingresos superaron los 1.000 millones durante el primer año. La calidad de las secuencias de acción en 3D alcanzó un nivel prácticamente inigualable en los móviles de la época, y este juego supuso un gran avance en la gestión de contenidos y los modelos de pago centrados en los personajes.

Sin embargo, el éxito también marcó silenciosamente sus límites. En las primeras etapas tras el lanzamiento, el equipo intentó dar un paso más allá de lo logrado hasta entonces, impulsando las actualizaciones de la versión con nuevas mecánicas de juego para ampliar la audiencia. El resultado fue que, en lugar de aumentar, las cifras descendieron. El equipo realizó ajustes de urgencia, volviendo a centrarse en los personajes y contenidos principales, y los ingresos alcanzaron rápidamente un nuevo récord.

Uno de los primeros empleados recuerda que, tras aquello, se llevó a cabo una reflexión interna, cuya conclusión se resumió en una frase: «Hay que volver a centrarse en crear contenidos, sin desviarse demasiado». Durante mucho tiempo después de eso, nadie se atrevió a proponer desviarse de esa dirección.

Cada desviación era castigada por el mercado, y cada vuelta al camino era recompensada. Una elección forzada en un momento de vida o muerte se fue consolidando, reforzada por una victoria tras otra, hasta convertirse poco a poco en un credo.Se consolidó así una estrategia completa: introducir nuevos personajes, ofrecer una experiencia narrativa y un sistema de desarrollo de personajes a juego, y comercializar el juego en torno al sorteo de cartas de personajes; es decir, crear constantemente nuevos personajes para que los usuarios paguen por ellos. Esto respondía de manera eficaz a una cuestión fundamental: cómo obtener ingresos de forma continuada mediante actualizaciones de contenido estables.

Tras «Honkai Impact 3», Mihoyo decidió apostarlo todo por tercera vez y destinó los beneficios acumulados hasta entonces al proyecto conocido con el nombre en clave de «Genshin Impact». Esta vez, la apuesta no se limitaba al dinero: su objetivo era crear un mundo abierto para móviles que funcionara de forma sincronizada en PC, consolas y dispositivos móviles, y que se lanzara simultáneamente en varios idiomas a nivel mundial.Cada uno de estos aspectos, por separado, es algo que otros desarrolladores rara vez se atreven a intentar, pero Mihoyo se propone hacerlos todos a la vez. La ansiedad era más intensa que nunca. Una persona cercana a Cai Haoyu recuerda que, antes del lanzamiento, el equipo principal llegó a estar muy nervioso: «Ellos mismos dudaban de si tendrían tanta suerte como para ganar cada apuesta».

Afortunadamente, los resultados volvieron a superar con creces las expectativas de todos. En septiembre de 2020, «Genshin Impact» superó los 300 millones de dólares en ingresos durante su primer mes de lanzamiento, y sus ingresos durante el primer año superaron los 10.000 millones.

Tres veces «all in», y cada una de ellas supuso un salto en los ingresos de más de diez veces. De 280.000 en beneficio neto a 10.000 millones en ingresos anuales, en tan solo siete años. Es cierto que depender de un solo juego para generar ingresos plantea cierta preocupación, pero, en comparación con aquellas empresas del sector que ni siquiera son capaces de mantener a flote un negocio, se trata de un problema de lujo.

Sin embargo, el destino de la empresa, en cualquier momento dado, depende casi por completo de un solo juego. Los beneficios extraordinarios de Genshin Impact han hecho que miHoYo ya no tenga que preocuparse por su supervivencia, pero no han cambiado la estructura en la que un solo juego soporta todo el peso de la empresa; simplemente han hecho que ese juego crezca aún más.

Mihoyo no ha dejado de intentar plantar algunos árboles nuevos. «Honkai: Star Rail» y «Zero Zone» se pusieron en marcha precisamente en este contexto.Aunque ambos juegos pertenecen a géneros distintos y, en apariencia, enriquecen la línea de productos, comparten la misma fórmula básica: estilo artístico anime en celuloide, desarrollo de personajes basado en entradas aleatorias y sistema de pago por sorteos de cartas. El «trío de Mihoyo» se ha replicado íntegramente tres veces.

Los tres juegos lanzan una actualización importante cada 42 días, y cada gacha dura dos semanas; aunque se hayan escalonado deliberadamente los lanzamientos, si se juega a los tres, el ritmo de las actualizaciones encaja a la perfección. Cuando se lanzó «Beng Tie», internamente se esperaba que atrajera a un nuevo público, pero más tarde se descubrió que los jugadores que llegaban seguían siendo los mismos de siempre.Al aplicar la misma fórmula a los tres juegos a la vez, lo que crece no son tres árboles, sino tres ramas de un mismo árbol que compiten por los nutrientes del mismo suelo.

Así pues, la serpiente glotona se mordió la cola.

La suma de los ingresos de los tres juegos no se tradujo en un crecimiento lineal, y comenzaron a aparecer signos de desgaste interno. En diez años, los ingresos pasaron de 280 000 a 10 000 millones, y desde la cima de los 10 000 millones se vislumbraba ya el contorno de la cuesta abajo.Esa fórmula, extraída de una situación de vida o muerte, cada vez que se verificaba con éxito resultaba más difícil de cuestionar, hasta que, el día en que los tres juegos la aplicaron simultáneamente y tocaron el límite, pasó de ser su mayor activo a convertirse en una limitación.

Esta fórmula no surgió de la nada. Se forjó a partir de las cualidades del fundador y de los recuerdos de los inicios de la organización, se ha consolidado a lo largo de una década de éxitos y se ha integrado en los procesos y la inercia decisoria de la empresa. Sus raíces son más profundas que las de cualquier producto concreto, ya que se hunden en las personas.

02

El que desmonta el despertador

Las dos asignaturas en las que Cai Haoyu obtuvo las mejores notas en la universidad fueron «Fundamentos de la compilación», en la que sacó la máxima puntuación, y «Apreciación musical», en la que sacó 99 puntos.

Esta combinación no es habitual. Acceder a la Universidad Jiaotong de Shanghái gracias a una beca obtenida en un concurso de física, crear videojuegos antes incluso de graduarse y obtener el reconocimiento del sector… A ojos del público, Cai Haoyu es un genio de la tecnología, pero la tecnología es solo la mitad. El carácter de los productos de Mihoyo, en los que se da igual importancia a la tecnología y a la estética, no es ajeno a esta combinación de cualidades del propio fundador.

Uno de sus primeros empleados clave lo describió así: «Se centra al máximo en lo que quiere hacer; lo que no entra dentro de ese ámbito, no le interesa en absoluto». Es capaz de rechazar una cena con emprendedores de primer nivel para volver al trabajo y hacer horas extras, pero a menudo lleva y recoge a sus hijos del colegio y les cuenta cuentos antes de dormir.

En 2011, Cai Haoyu fundó el estudio miHoYo en la residencia D32 de la Universidad Jiaotong de Shanghái. Los tres fundadores vivían en el mismo edificio de residencias y, ya durante sus años de estudiante, solían trasnochar juntos trabajando en proyectos, programando y jugando a videojuegos; en sus propias palabras, eran «unos frikis que se entendían a la perfección».

El reparto de tareas se estableció desde el principio, y fue algo que Cai Haoyu diseñó a propósito. Él fue el primero en ponerse en contacto con Liu Wei. A Liu Wei le pareció extraño: había vivido un fracaso empresarial durante su etapa de estudiante, se había deshabituado del código y no podía ayudar en el aspecto técnico.Pero Cai Haoyu le dijo que precisamente lo que buscaba era alguien que no fuera técnico; cuando antes había llevado a cabo proyectos en la Universidad Jiaotong, todos sus compañeros eran técnicos, cada uno tenía sus propias ideas y al final el proyecto se desmoronó. «Necesitamos a alguien como tú, que no entienda de tecnología, para que nos dirija; haz lo que no queramos hacer nosotros y, cuando tengamos diferencias de opinión, actúa como mediador entre nosotros».

A Liu Wei le pareció que el proyecto encajaba muy bien con él, y así fue como empezaron.Cai Haoyu se encargaba de la dirección del producto, la tecnología y el diseño artístico; Luo Yuhao, de la comercialización y el diseño numérico, además de participar en las discusiones sobre la jugabilidad; y Liu Wei, de los asuntos comerciales, la gestión operativa y las relaciones externas. Los tres recorrieron juntos todo el camino, desde la residencia de estudiantes hasta alcanzar unos ingresos de 10.000 millones, pero desde el primer día, Cai Haoyu fue quien marcó el rumbo.

En cada uno de los juegos estrella de Mihoyo, él mismo ha asumido personalmente el cargo de director del proyecto. Según una persona que trabajó como asesor estratégico de la empresa, aunque sus ingresos anuales alcancen los 10.000 millones, Cai Haoyu «sigue llevando una vida como la de cualquier persona y sigue al mando de su equipo».

Durante mucho tiempo, crear videojuegos fue lo que más le apasionaba. Y su forma de hacerlo, en palabras de un experto del sector que lleva mucho tiempo observando a Mihoyo, era la siguiente: «Si un estudiante de ciencias ve un despertador, lo primero que piensa es en desmontarlo para ver cómo están montados el segundero, la manecilla de las horas y el mecanismo. Una vez desmontado, le da un toque de originalidad».

En Mihoyo existe un manual de lanzamiento de proyectos, cuyo primer requisito es identificar la «chispa»: un prototipo de experiencia excelente que ya haya sido validado por el mercado; la tarea del equipo consiste en llevar esa chispa a un público más amplio.

El punto de partida de esta metodología fue una lección aprendida en una etapa temprana. La empresa había desarrollado un juego cuyo sistema de juego se diseñó completamente desde cero, con una inversión considerable, pero la acogida del mercado fue mediocre.

Desde entonces, Mihoyo ha desarrollado un ritmo de desarrollo de productos basado en «encontrar la chispa y amplificarla»: primero identifica una línea de experiencia con potencial pero aún sin explotar, y luego la lleva a nuevas cotas mediante avances tecnológicos y una inversión en contenidos.

«Honkai Impact 3» ha llevado la sensación de juego de acción propia de las consolas a los móviles, mientras que «Genshin Impact» ha llevado la experiencia de mundo abierto a todas las plataformas. Cada avance no consiste en inventar un género, sino en redefinir el límite máximo de ese género.

Encontrar la chispa, desmontar y analizar los componentes, y realizar mejoras incrementales tanto en la tecnología como en la experiencia. Para que este método funcione de forma eficaz, se necesita además una organización que se adapte a él.

Según recuerda el consultor mencionado, la primera vez que visitó Mihoyo, «Honkai Impact 3» ya estaba en el mercado, con unos ingresos anuales de mil millones, y el equipo fundador seguía manteniendo la costumbre de llevar camisetas con el logotipo de la empresa, sin disponer de oficinas independientes. «En la empresa no había ningún tipo de burocracia; todo el dinero que se ganaba se invertía en el siguiente juego».

No se gasta dinero de más en la decoración, ni se pierde tiempo de más en los trámites. Más de un empleado nos ha contado que, en los primeros tiempos, para hacer las cosas bastaba con acercar un taburete, sentarse unos cuantos juntos, ponerse de acuerdo y resolver el asunto; quien más sabía, tenía la última palabra.

Cai Haoyu dibujó un esquema de esta estructura en el manual cultural; no se trata de la habitual jerarquía en forma de árbol, sino de una red entrelazada y entrecruzada, a la que el manual denomina «Team of Teams»: cada equipo tiene su propio núcleo de decisión, los núcleos están interconectados en pie de igualdad, sin relaciones jerárquicas, y cualquier persona puede comunicarse directamente más allá de los límites de su equipo.

El método de trabajo asociado a ello se inspira en el lema de Netflix «Context, not Control»: en lugar de dividir las tareas en niveles sucesivos a partir de las instrucciones de los superiores, se busca que cada persona conozca a fondo el contexto y tome decisiones de forma autónoma basándose en sus conocimientos profesionales.

Este sistema resulta extremadamente eficaz cuando la empresa cuenta con entre unas decenas y unos cientos de empleados. Sin embargo, tiene un requisito previo que no siempre se aprecia a simple vista: depende en gran medida de unas pocas personas que ocupan puestos clave. Cuanto más grande es la empresa, mayor es la carga que recae sobre estas personas.

Cai Haoyu tenía previsto desde hacía tiempo ampliar el equipo hasta alcanzar los mil miembros e, incluso, en un futuro más lejano, aspirar a llegar a los diez mil.

Durante el desarrollo de *Genshin Impact*, ya empezaban a notarse las dificultades. En una sesión interna de análisis a nivel organizativo, Cai Haoyu expresó con franqueza su opinión sobre la empresa: «La empresa no es un hogar», sino un medio para hacer realidad una visión, y no tiene por qué hacerse cargo del crecimiento personal de cada uno.«En teoría, si la empresa sigue creciendo, podremos contratar a las personas más brillantes del mundo».

Alguien expresó en ese mismo momento una opinión diferente. Esa persona opinaba que el éxito o el fracaso de una cosa suelen depender de un pequeño detalle, y que ese detalle depende del estado de ánimo de la persona, de sus emociones y de la profundidad de su conexión con el asunto en cuestión. Si todo el mundo sintiera que puede ser sustituido en cualquier momento, no se produciría ese compromiso que determina el éxito o el fracaso.

Cai Haoyu no lo rebatió. Su interlocutor continuó diciendo: «Si gestionas la empresa como hasta ahora, probablemente podrás agotar a la gente hasta llegar a los cinco mil empleados, porque cuentas con una especie de superordenador humano. Pero si se suman unos cuantos más, el sistema en paralelo empezará a dar problemas».

Ese proceso de agotamiento ya se estaba produciendo, de hecho. Entre los miembros clave que estaban allí en ese momento se encontraba uno de los responsables del proyecto de Genshin Impact: una supercomputadora en los momentos decisivos.Durante el periodo de mayor presión en el desarrollo, llegaba a casa a la una y media de la madrugada, llegaba a la empresa a las cuatro y media y dedicaba cuatro o cinco horas a simular mentalmente, en intervalos de cinco minutos, cada cosa que iba a suceder al día siguiente.

Sin embargo, entre la decena de personas más importantes que estaban allí, casi nadie sabía que trabajaba de esa manera.

«Si no consigues despertar en todos la sensación de seguridad y el sentido de pertenencia, los cinco mil se vendrán abajo sin duda alguna».

03

El gigante pierde velocidad

«Genshin Impact» aún no se ha lanzado, pero Cai Haoyu ya está pensando en el siguiente paso.

A principios de 2020, Genshin Impact entró en fase de producción en masa y dio comienzo a una ronda de pruebas cerradas.Tras analizar los datos, Cai Haoyu se aseguró de que el producto no presentara problemas y centró inmediatamente su atención en una nueva dirección: el proyecto con el nombre en clave Project SH (PJSH). Se trataba de un mundo abierto urbano, con un estilo realista de anime, ambientado en una ciudad moderna y con elementos de disparos; tanto el estilo artístico como la temática y la jugabilidad representaban un rumbo que miHoYo nunca había explorado antes.

«Cada uno de los juegos insignia de miHoYo debe desafiar los límites tecnológicos del momento, no solo en China, sino a nivel mundial», nos comentó una persona que conoce bien la trayectoria de la empresa. PJSH no es una excepción: internamente se define como un «juego definitivo», y tanto la tecnología como el proceso de desarrollo y los objetivos de mercado deben dar un paso más allá de lo logrado con *Genshin Impact*.

No es la primera vez que miHoYo concentra sus recursos en un objetivo que parece imposible.La diferencia es que, en cada una de sus anteriores apuestas a todo o nada, la dirección se fijó desde el principio: cuando desarrollaban *Honkai Impact 3rd*, Cai Haoyu quería reproducir en el móvil la sensación de acción propia de una consola; cuando creaban *Genshin Impact*, en su mente surgía de forma natural la imagen de un personaje de pie en la cima de una montaña contemplando el mundo desde las alturas.

Pero durante el tiempo que trabajé en PJSH, por más que lo intentara, no conseguía que esas imágenes encajaran.

Un productor que ha estado en contacto con el proyecto nos contó que Cai Haoyu quería crear una «ciudad en la que todo el mundo quisiera quedarse a vivir». Su primera referencia fue la serie GTA, pero pronto se topó con una paradoja: lo divertido de GTA se basa precisamente en la destrucción desenfrenada de esa ciudad.«¿Habrá alguien que quiera vivir en un sitio así?».

Lo más grave es que los elementos fundamentales de GTA —las armas, los coches y los delitos— prácticamente no se pueden utilizar en la ciudad bidimensional que habían imaginado. No se puede disparar, ni robar coches, ni atropellar a la gente; sin todo eso, GTA ya no es GTA. La idea fue rápidamente descartada.

Aunque aún no se había encontrado la chispa, el equipo ya se había desplegado.

Según las propias normas de Mihoyo para el lanzamiento de proyectos, cuando la dirección no está clara, se debe empezar con un equipo central muy reducido y ampliarlo solo tras la validación. En la fase inicial de «Genshin Impact», el equipo central no superaba las veinte o treinta personas, y se conocían tan bien entre sí que podían ponerse de acuerdo sin necesidad de celebrar reuniones formales.Un antiguo empleado de miHoYo describió el ambiente de la empresa en aquella época como el de un «cibercafé clandestino»: los compañeros eran todos frikis de la tecnología, muy comprometidos con su trabajo, y la dirección estaba tan clara que no hacía falta debatirla en exceso.

PJSH se saltó esta fase. Cai Haoyu consideraba que un equipo al estilo de los «cibercafés clandestinos» no estaba a la altura de la ambición de crear un juego de gran envergadura; lo que él quería era contar con los mejores profesionales en cada eslabón del proceso. La prioridad del proyecto se reflejaba directamente en la asignación de recursos. Durante mucho tiempo, muchos profesionales de alto nivel se ponían primero en contacto con el proyecto PJSH.

La incorporación masiva de profesionales con currículos impresionantes procedentes de todos los sectores permitió completar rápidamente la estructura de puestos y los niveles jerárquicos, y el equipo creció rápidamente hasta alcanzar varios cientos de personas, repartidas entre China, Singapur y Norteamérica. Los profesionales, procedentes en gran parte de empresas líderes del sector y de estudios 3A extranjeros, chocaron entre sí debido a sus respectivos hábitos de trabajo.Al carecer de una dirección común que canalizara sus esfuerzos hacia un mismo objetivo, la estructura en red de la que Mihoyo se enorgullecía comenzó a fallar.

La segunda edición siguió la línea de los juegos 3A internacionales, incorporando talento procedente de Singapur y de grandes estudios de videojuegos extranjeros, e intentando llevar a cabo una colaboración transnacional a gran escala. Al mismo tiempo, se intentó trasladar lo que mejor se le da a Mihoyo —el cambio entre múltiples personajes y las reacciones entre elementos— a un marco urbano realista.Un antiguo miembro clave del proyecto PJSH nos comentó: «A quienes realmente han trabajado en este género, solo con oírlo se les pone cara de pocos amigos».

La comercialización y la construcción de la visión del mundo también tomaron un camino equivocado. Los personajes se clasifican por profesión, pero algunos no tienen utilidad en determinadas situaciones, por lo que resulta difícil justificar la lógica de pago; los guionistas procedentes de otros sectores han creado una serie de relatos cortos refinados y completos que, aunque son excelentes por sí mismos, contribuyen muy poco a sostener el marco de un mundo abierto.En palabras de uno de los responsables mencionados anteriormente: «Todo lo superficial está muy bien hecho, pero no da frutos».

La propia posición de Cai Haoyu también cambió durante este proceso. Antes solía ser él quien escribía personalmente la primera línea de código y establecía la primera versión de la configuración; ahora, cada módulo tiene su propio responsable, y la información llega a él tras pasar por varias instancias. Precisamente en la fase inicial de «La chispa aún no se ha encendido», cuando más se necesita la visión de primera línea del productor, su perspectiva se ha elevado.

Cai Haoyu admitió con franqueza en una reunión de plantilla: «La situación del proyecto no va nada bien; las ideas no se llevan a cabo y la información no llega a quien debe llegar». El equipo abarca tres husos horarios, y solo la coordinación ya consume una gran cantidad de energía. Para alguien que antes solo tenía que acercarse con un taburete para poner todo en marcha con una decena de personas, esta sensación de pérdida de control le resultaba totalmente desconocida.

Intentó remediar la situación, reduciendo los niveles jerárquicos y volviendo a integrarse en primera línea. Sin embargo, lo que vio era mucho peor de lo que reflejaban los informes: los plazos de ejecución se habían alargado hasta alcanzar el doble o el triple de lo estimado, los planes acordados siempre se desviaban al llegar a la fase de ejecución y el mismo problema se repetía una y otra vez.

Las iteraciones posteriores entraron en un bucle: cada vez que se descartaba una versión, los conocimientos técnicos acumulados y la estructura de trabajo establecida hasta ese momento se convertían en un lastre, y las opciones disponibles se iban reduciendo cada vez más. Un desarrollador que participó en las cuatro versiones comentó: «La mecánica del juego nunca se definió del principio al final».

Poco a poco, los costes irrecuperables iban aumentando.Algunos veteranos del equipo, que habían trabajado en juegos de disparos consolidados, comentaban en privado: «Aunque solo copiáramos fielmente un referente del mercado, con el diseño artístico y la tecnología de Mihoyo, el resultado no sería malo». Pero Cai Haoyu no podía aceptar la mediocridad. Si no podían causar sensación de inmediato, prefería no hacerlo.

Lo que le ha permitido ganar tres rondas en el pasado ha sido siempre el mismo conjunto de condiciones: una chispa visible, una organización que funciona con eficiencia una vez fijada la dirección y, en última instancia, un enorme incremento de la experiencia.PJSH fue la primera ocasión en la que todas estas condiciones desaparecieron al mismo tiempo. Un gran barco se adentró en aguas sin calado, y cada cambio de rumbo supuso un enorme gasto de fondos y una pérdida de confianza del equipo.

No fue hasta noviembre de 2022 —casi tres años después de que se aprobara el proyecto— cuando se publicó una breve nota interna:

«En los proyectos siempre ha habido más fracasos que éxitos, y todos intuimos cuando algo no va bien. Ya que este camino no tiene futuro, seamos decididos y dejémoslo atrás. Tampoco hace falta perder el tiempo escribiendo correos con palabras bonitas. Fail fast, learn fast».

Ese prodigio de la producción, que empezó en una residencia universitaria y creía firmemente que ganaría cada apuesta que hiciera, acabó topándose con sus propios límites tras este costoso proceso de ensayo y error.

04

Cruce

Tras la disolución de PJSH, Cai Haoyu atravesó el periodo de incertidumbre más largo desde que se lanzó a emprender.

Quizá fuera uno de los momentos más desalentadores de los últimos años. No por haber perdido dinero, sino porque, por primera vez, no conseguía encontrar una nueva dirección en la que mereciera la pena volcar todo su esfuerzo. Antes de cada apuesta, solía visualizar en su mente la imagen de la meta. Durante tres años, PJSH no había logrado crear esa imagen, y tras la suspensión del proyecto, la sensación de vacío no había desaparecido.

Lo que llena este vacío no es un nuevo juego, sino otra trama que se había ido gestando desde hacía mucho tiempo.

En el manual cultural escrito de su puño y letra por Cai Haoyu hay un mapa en el que el destino final se llama «El Reino Divino en Ruinas»: un mundo virtual tan inmersivo como la realidad, en el que uno estaría dispuesto a vivir.Para hacerlo realidad se necesita una capacidad que él denomina «concretización de la fantasía»: el creador tiene una idea difusa en la mente y el sistema le ayuda a clarificar el concepto, generando objetos comparables a los de la realidad.

Este es prácticamente el panorama que más tarde describiría la IA generativa, pero cuando se escribieron estas palabras aún faltaban más de tres años para que ChatGPT viera la luz.

Siguiendo esta hoja de ruta, Mihoyo comenzó muy pronto a experimentar con tecnologías tradicionales de IA. En 2018, el equipo puso en marcha dos líneas de investigación y desarrollo simultáneas en torno a los personajes virtuales. La lógica era sencilla: para crear personajes de anime que parecieran personas reales, se necesitaba, en primer lugar, una apariencia física y, en segundo lugar, un alma.

El nombre en clave del equipo encargado de los modelos 3D era «Luming», y se dedicó a llevar al límite los personajes animados mediante IA de gráficos e imágenes. El proyecto se hizo público posteriormente como una demostración técnica, obtuvo decenas de millones de visualizaciones y parte de la tecnología se incorporó a los videojuegos.Un resultado palpable es que en los juegos que Mihoyo lanzó posteriormente apenas se aprecian errores de penetración de modelos, lo cual se debe al respaldo de la tecnología acumulada por «Luming». Este camino resultó relativamente sencillo.

El camino para dar vida al personaje se había convertido en un callejón sin salida. El equipo quería que el personaje no solo tuviera un aspecto atractivo, sino que también respondiera de forma natural a los jugadores y se adaptara a todo tipo de situaciones. Al principio utilizaron árboles de comportamiento: definían de antemano cada situación para el personaje y luego escribían manualmente cada respuesta.Más tarde, Liu Wei comparó este enfoque con el «tallado ornamental»: por mucho que se tallara y por muy detallado que fuera, al final no permitía que el personaje se adaptara a todas las situaciones. En 2021, el proyecto se estancó.

A finales de ese mismo año, Yan Junjie, antiguo vicepresidente de ingeniería de SenseTime, dejó su antigua empresa para lanzarse a la aventura empresarial y se puso en contacto con su viejo amigo Liu Wei. Trajo consigo dos conceptos de los que, por entonces, casi nadie hablaba en el país: la AGI (inteligencia artificial general) y el GPT, una línea de modelos a gran escala basada en la arquitectura Transformer.Habló de la «ley de escalabilidad» y de la «capacidad de emergencia», e intentó convencer a Liu Wei de que la inteligencia general no era ciencia ficción, sino un camino al que se podía llegar mediante métodos de ingeniería.

Según recuerdan las personas involucradas, la estrategia que había trazado Yan Junjie era totalmente diferente a la de Mihoyo, y muchos de los conceptos los oyó Liu Wei por primera vez de su boca. Sin embargo, no podía negar el valor de la persona que tenía delante. Lo que llevó a Liu Wei a tomar finalmente la decisión de invertir no fue un análisis técnico, sino una intuición sencilla: esta persona inspiraba mucha confianza y lo que decía no parecía en absoluto inventado.

La empresa fundada por Yan Junjie, que más tarde pasó a llamarse MiniMax, fue una de las primeras startups chinas dedicadas a los modelos a gran escala. Mihoyo participó en todas las rondas de financiación posteriores, no solo como inversor financiero, sino también como vía de aprendizaje continuo. Aquellos conceptos que a finales de 2021 resultaban totalmente incomprensibles se fueron volviendo, poco a poco, perceptibles y verificables a lo largo de los dos años siguientes.

A finales de 2022, cuando se lanzó ChatGPT, el público quedó conmocionado, mientras que la reacción interna en Mihoyo se acercaba más a una confirmación: lo que Yan Junjie había dicho un año antes se estaba haciendo realidad ante los ojos de todo el mundo.

Casi al mismo tiempo, el proyecto PJSH acababa de ser cancelado. El periodo de incertidumbre de Cai Haoyu coincidió con el inicio de la era de los grandes modelos. El «Reino Divino en Ruinas» descrito en aquel manual cultural, que antes no era más que una visión lejana y definitiva, de repente tenía ahora una vía técnica posible.

Mihoyo formó inmediatamente un equipo y comenzó a experimentar con productos interactivos basados en modelos grandes.Durante los dos años completos de 2023 y 2024, se centraron en crear diálogos de personajes y experiencias interactivas basadas en grandes modelos, con el objetivo de integrar las capacidades de la IA en los contenidos en los que Mihoyo destaca. Sin embargo, al cabo de esos dos años, se dieron cuenta de que seguían limitándose a la capa de aplicación, utilizando modelos de terceros, y que sus posibilidades se veían restringidas por los límites de las capacidades subyacentes.

A finales de 2024, un debate interno sacó a la luz una inquietud que se venía acumulando desde hacía tiempo. Tras ese debate, se llegó a una conclusión: «La inteligencia es lo único importante; todo lo demás no es más que un complemento frente a ella».

Esta frase, vista desde el otro lado, también plantea una pregunta: si realmente lo crees, ¿por qué sigues dedicándote a los condimentos?

En aquel momento aún tenían dudas. El coste del entrenamiento de los grandes modelos básicos era una restricción firme, algo que no se podía superar con solo decirlo. Dos factores les dieron el empujón necesario. En primer lugar, la curva de costes del sector descendió más rápido de lo previsto, por lo que el entrenamiento de grandes modelos ya no era algo que solo unas pocas empresas pudieran permitirse.En segundo lugar, DeepSeek les mostró un ejemplo vivo: un equipo chino de poco más de ciento cuarenta personas, de tamaño reducido pero con una densidad de talento extremadamente alta, donde reinaba la libertad de debate, no existían los KPI y, impulsado exclusivamente por el interés, había logrado una innovación fundamental de talla mundial.

Esta prueba les convenció de que la dirección era viable, al tiempo que puso de manifiesto sus propios problemas. Mihoyo ya es una empresa global con una plantilla de entre seis mil y siete mil personas. Cuando una organización crece, genera inercia, algo casi tan inevitable como la gravedad, y Mihoyo no es una excepción.Cai Haoyu y Liu Wei habían debatido este tema desde hacía tiempo, y ambos llegaron finalmente a la misma conclusión: dentro de una gran empresa hay demasiadas trabas, y para explorar la vanguardia de la IA se necesita un entorno pequeño y especializado.

Cai Haoyu quería encargarse personalmente de esto. No se trataba de marcar una dirección y dejar que el equipo se encargara de llevarla a cabo, sino de ponerse manos a la obra él mismo. Esto significaba que tenía que desligarse por completo de la gestión diaria de unas seis o siete mil personas. El resultado de sus deliberaciones fue muy claro: dejar la gran empresa y volver a emprender.

Tras dejar la gestión diaria de Mihoyo, Cai Haoyu formó un pequeño equipo y empezó desde cero, leyendo artículos científicos a diario y conversando con los expertos más destacados del sector. A principios de 2025, la nueva empresa comenzó con el preentrenamiento y construyó su propio modelo grande desde cero. Este camino acaba de empezar y se sigue reclutando personal.

Tras la retirada de Cai Haoyu al frente de la empresa, la gestión diaria de Mihoyo, con una plantilla de entre seis mil y siete mil personas, recayó en Liu Wei. Al describir la situación actual, Liu Wei no se anduvo con rodeos:

«Es un tren al que hay que subirse sí o sí. Si lo perdemos, nos podemos olvidar de todo durante los próximos cinco o diez años. Todavía no nos hemos subido, el tren ya se ha puesto en marcha y nosotros solo estamos intentando alcanzarlo. Esperemos que, al menos, podamos acercarnos un poco».

05

Una vez recogidas las cartas náuticas,

Tras el cambio de rumbo de Cai Haoyu, a Liu Wei no solo le quedó una empresa de entre seis y siete mil empleados, sino también un problema aún más urgente: ¿qué juego desarrollar a continuación?

El cambio de rumbo se produjo antes de lo que se pensaba. Una persona cercana a Liu Wei nos ha contado que, al menos desde 2021, ya se había decidido internamente dejar de crear proyectos exclusivamente de anime. Sin embargo, durante esos dos años, los esfuerzos se centraron en el PJSH, y no fue hasta que se suspendió el proyecto cuando la transformación, que se había ido acumulando, entró realmente en su fase de ejecución.

El primer paso para la ejecución es buscar el cambio.

Liu Wei denomina «el trío» a ese conjunto de elementos que hay que cambiar.Un productor lo desglosa así: el estilo artístico de celuloide se encarga de atraer a nuevos usuarios, el sistema de cartas aleatorias se encarga de la monetización y el ciclo de desarrollo, centrado en los reliquias y el Abismo, se encarga de la retención; estas tres piezas forman un motor comercial que lleva funcionando diez años. Si no se modifican, lo único que se conseguirá será otro juego móvil tradicional de segunda categoría.

Por ello, se ha añadido una norma no escrita a los nuevos proyectos: hay que modificar al menos dos de los tres elementos.

«La intención era evitar la dilución de la marca y animar al equipo a crear cosas nuevas», afirmó una persona al tanto de este cambio. «Antes de tener una dirección clara, hay que dejar claro qué es lo que no se va a hacer».

No es una decisión fácil. Cai Haoyu ya había expresado hace tiempo una reflexión en el manual cultural: la formación y la maduración de un modelo de negocio es un proceso de evolución gradual de la sociedad, que puede durar, como mínimo, entre tres y cinco años, y, en el peor de los casos, más de diez o veinte años.

«Todos los proyectos de Mihoyo, independientemente de su éxito o fracaso, dependen del “trío básico” y de la comercialización de los personajes. Ahora dicen que ya no van a seguir por ese camino y que van a probar algo nuevo, pero ¿funcionará? Ahí es donde está la verdadera incertidumbre», afirma un empleado veterano.

Se han retirado las antiguas cartas náuticas, pero aún no se han elaborado las nuevas. Cuando las normas llegan al nivel de la ejecución, es inevitable que se produzcan desviaciones.Un productor que ha estado en contacto con varios equipos de proyecto ha observado que, cuando «no hacer el trío» se convierte en una condición previa para la aprobación de un proyecto, algunos equipos dedican a la innovación en la presentación un esfuerzo no menor que al de la innovación en sí. Y, una vez que el proyecto alcanza cierta envergadura, el margen para ajustar el rumbo se va reduciendo cada vez más.

Los primeros en obtener la oportunidad de poner en marcha nuevos proyectos fueron los veteranos que ya habían demostrado su valía en proyectos anteriores. El ámbito de los juegos multijugador está liderado por el productor ejecutivo de la época de *Honkai Impact 3rd*; el de los juegos de estrategia automática, por el responsable principal de *Honkai: Star Rail*; y el de los simuladores de vida, por el responsable artístico de los inicios de la empresa.

El motivo por el que los veteranos se encargan de los nuevos proyectos es que sus capacidades están contrastadas, y la capacidad de producción industrializada y el control de calidad de los contenidos que Mihoyo ha acumulado a lo largo de diez años son recursos escasos en el sector. Pero ahí radica la paradoja: estas capacidades se han desarrollado en el ámbito de los contenidos del mundo anime, y para trasladarlas a categorías desconocidas no hay un camino ya trazado que se pueda seguir.

Las «leyes inquebrantables del contenido» de los últimos diez años se han convertido en el marco de referencia predeterminado de los productores. Además, los videojuegos basados en el contenido plantean una dificultad añadida: no es posible validarlos con un prototipo «caja blanca», sino que es necesario acumular una cantidad determinada de contenido para poder probarlos. Esto significa que, una vez que decenas o cientos de personas han dedicado meses o incluso años al proyecto, resulta muy difícil dar marcha atrás si se detecta un problema en la estructura.

De entre los varios proyectos en desarrollo, el que lleva el nombre en clave KL, centrado en el combate multijugador, avanza con relativa fluidez.La acción y el combate en 3D son, por naturaleza, el terreno en el que Mihoyo se siente más cómodo; el estilo artístico realista y fantástico encaja a la perfección con la jugabilidad, y las restricciones del «trío» entran en menor conflicto con él. Según una persona que ha estado en contacto con el proyecto, mientras que otras líneas de desarrollo requieren cambios radicales, «en el caso de KL, al menos se sabe qué problemas hay que resolver».

Pero incluso en lo que respecta a la fase más reciente, aún quedan muchos problemas por resolver. Según reveló esta persona, una vez definida la experiencia de combate en cada partida, también hubo un periodo de indecisión sobre cómo estructurar los sistemas secundarios.

A largo plazo, el mayor problema radica en la comercialización: si no se venden personajes, los aspectos se convierten en una de las pocas alternativas disponibles; sin embargo, para que la comercialización de aspectos tenga éxito, se necesitan al menos dos de estas tres condiciones: un gran número de usuarios activos diarios (DAU), una fuerte componente social y un espacio de exhibición.

Los otros dos proyectos también se enfrentaron a dificultades de diversa índole.

«Star Cuckoo Valley» se orientó inicialmente hacia el género de los simuladores de vida al estilo de «Animal Crossing». En los últimos dos años, muchas empresas se han lanzado a este sector, pero el umbral de entrada es más alto de lo que se imagina. Según una fuente del sector, «ya de por sí es difícil encontrar diseñadores con experiencia en simuladores de vida en China».

El proyecto se sometió a una primera prueba a pequeña escala en noviembre de 2025, y la acogida fue bastante buena. Sin embargo, una fuente bien informada se muestra cautelosa: la primera prueba evaluó principalmente la experiencia en modo individual, mientras que un simulador de vida requiere una perspectiva a largo plazo, y módulos como las interacciones sociales y el contenido generado por los usuarios —que son los que realmente determinan la retención— son difíciles de evaluar en pruebas a corto plazo.

Cómo construir un sistema social sostenible sigue siendo el principal reto a largo plazo al que se enfrentan este tipo de productos.

«Honkai: Spirit of Destiny» es el proyecto que avanza con mayor rapidez: se puso en marcha en 2024 y, al año siguiente, ya se abrió a pruebas públicas con el objetivo de perfeccionar y optimizar el juego a partir de los comentarios de los jugadores reales.

El equipo ha dado un gran paso adelante, intentando mantener el estilo propio de una empresa centrada en los contenidos al tiempo que combina la mecánica de «captura de mascotas + estrategia automática por turnos». Esta combinación ha atraído sin duda la atención de un nuevo público, y muchos jugadores que nunca habían probado un juego de miHoYo han empezado a interesarse por este título; sin embargo, las opiniones sobre la nueva mecánica son muy dispares.

Tras la primera prueba, el proyecto se encuentra en fase de reestructuración y la experiencia de juego aún debe someterse a nuevas pruebas.

Aunque los tres proyectos tienen orientaciones diferentes, hay un mismo problema que se repite una y otra vez: ¿cómo abordar el aspecto social?

Durante los últimos diez años, Mihoyo se ha dedicado a crear los mejores juegos para móvil del mundo que ofrecen una experiencia similar a la de los videojuegos independientes, y esta trayectoria ha moldeado la estructura de capacidades de toda la empresa. Todo lo necesario para desarrollar juegos sociales —comprender las relaciones entre los jugadores, diseñar motivaciones para la interacción y tolerar los fenómenos emergentes incontrolables— no forma parte de esta estructura.

Las dificultades actuales no tienen por qué ser el panorama definitivo. Una persona cercana a Liu Wei afirma que esta serie de proyectos ha atravesado una fase de transición, en la que se han combinado la idea inicial, los compromisos a los que se ha llegado tras afrontar la realidad y los errores cometidos y la experiencia acumulada tras el proceso de prueba y error. Más adelante habrá otra serie de proyectos en los que la transformación será aún más profunda.

Se trata simplemente de una fase de transición en la que es necesario atravesar esa zona en la que las antiguas cartas náuticas ya no son válidas y las nuevas aún no se han elaborado.

06

El peso del casco

Cuando el equipo del proyecto de «Genshin Impact» contaba con 1.600 personas, solo había algo más de diez jefes de proyecto.

Los jefes de proyecto de «Genshin Impact» no son jefes de proyecto en el sentido tradicional: los encargados de las misiones deben ser capaces de crear prototipos de misiones ejecutables con el editor, y los encargados de los niveles deben poder diseñar niveles de caja blanca de forma independiente. No se trata de que los jefes de proyecto sustituyan a los diseñadores, sino de que se les exige que sepan cómo se hace el trabajo.Un antiguo empleado que trabajó en *Genshin Impact* afirma: «Si un diseñador te está dando largas, te darás cuenta».

En proyectos similares del sector, con doscientas o trescientas personas, es habitual que solo haya entre cinco y siete jefes de proyecto, mientras que «Genshin Impact» solo cuenta con una decena de personas para coordinar a mil seiscientas, manteniendo un ritmo de actualización de una versión importante cada seis semanas y sin retrasos prácticamente nunca.

Sin embargo, de esas 1.600 personas, es posible que menos de 300 influyan realmente en la orientación del producto.

Otro antiguo empleado de miHoYo señaló los límites ocultos de este sistema: «Se puede entender que Genshin Impact amplió su capacidad de producción de forma horizontal, pasando de un equipo de 300 personas a uno de más de 1.000. Esa capacidad adicional no tiene ningún impacto en la estructura del proyecto, que sigue siendo de 300 personas».

El equipo central definió la estructura básica, y los miles de personas que se incorporaron posteriormente la completaron con contenido. No es necesario que comprendan cómo se construyó esa estructura; solo tienen que cumplir con las especificaciones en sus puestos de trabajo.

La variación cuantitativa no implica una variación cualitativa.

Uno de los primeros empleados clave de Mihoyo estableció una comparación con Ubisoft: para una misma función, Mihoyo puede dedicar una mano de obra equivalente a entre dos y tres veces la de Ubisoft, pero el margen de beneficio del producto es entre veinte y treinta veces mayor que el de Ubisoft.Él lo denomina «la fuerza hace milagros»: los márgenes de beneficio extremadamente elevados compensan las pérdidas derivadas de la ineficiencia en la gestión. En una fase en la que los márgenes de beneficio son suficientes para sostener el negocio, se trata de una estrategia eficaz. Sin embargo, es prácticamente imposible que los nuevos proyectos logren los mismos márgenes de beneficio.

Precisamente porque a quienes están fuera del esqueleto solo les queda aportar contenido, «incorporar a gente» se convirtió en la forma más sencilla de expandirse. Una vez que la cabina se llenó de gente, la estructura plana de la que Mihoyo se enorgullecía en sus inicios comenzó a deformarse en otra dirección.

De la primera línea hasta la dirección solo hay tres o cuatro niveles, por lo que el nombramiento de cada jefe de equipo debe realizarse con extrema cautela. Esto significa que, si no se crean nuevos equipos, las personas con talento no tendrán oportunidad de destacar.Un antiguo empleado de un proyecto líder puso un ejemplo: al principio, solo había un equipo de niveles. Más tarde se crearon los equipos B y D, con diferentes pilas tecnológicas y enfoques, pero ambos con una lógica empresarial razonable.

«Pero a partir de ahí las cosas se torcieron: el jefe de la misión creó por su cuenta el Grupo C, cuya orientación coincidía totalmente con la del Grupo A. ¿Por qué? Porque al crear el Grupo C se podía nombrar a otro jefe. Más tarde se creó también el Grupo E, cuyas funciones eran prácticamente las mismas».

«Que haya un Servicio de Neurocirugía I y un Servicio de Neurocirugía II se debe a que no se puede meter en un mismo servicio a dos médicos que reúnen los requisitos para ser jefes», explicó un empleado del departamento de apoyo utilizando el hospital como ejemplo, «pero en el mundo de los videojuegos es diferente: si separas un equipo, inevitablemente habrá solapamientos entre los dos equipos, y eso provocará pérdidas».

Cuantas más secciones haya, menor será la eficiencia. Pero si no se desmantelan, no se podrá retener al personal.

El impulso de la expansión ha pasado gradualmente de las necesidades del negocio a la necesidad de absorber la presión interna por los ascensos. Sin embargo, aunque la organización siga dividiéndose, los puestos clave que realmente permiten crecer a las personas siguen siendo limitados. Y en la industria de los videojuegos, lo más importante para formar a los profesionales es que trabajen en puestos clave y amplíen sus horizontes en la práctica.

Las vías de acceso a la industrialización rara vez ofrecen este tipo de oportunidades. La persona mencionada anteriormente, cercana a la alta dirección de Mihoyo, afirmó: «En un proyecto de mil personas, con una vía de acceso tan limitada, ¿qué alcance puedes abarcar?».

Esta estructura organizativa, concebida para concentrar esfuerzos en «cultivar un gran árbol», no es, por naturaleza, adecuada para «plantar muchos árboles» al mismo tiempo. Ha formado a un grupo de personas capaces de cumplir con precisión sus tareas dentro del sistema existente, pero rara vez ofrece la experiencia global necesaria para convertirse en productores, ni facilita el desarrollo de habilidades más allá de la zona de confort.

Las redes sociales, la gestión operativa, el diseño de juegos competitivos… Las competencias que requiere un nuevo proyecto difícilmente pueden desarrollarse a partir de esta estructura, por lo que es necesario incorporarlas desde fuera. Y Mihoyo, de hecho, ya lo está haciendo de forma activa.

Pero la adaptación no es tarea fácil.

Una persona cercana al nuevo proyecto mencionó que, tras incorporarse a un equipo de proyecto, alguien con experiencia en diseño social se dio cuenta de que al equipo en su conjunto le faltaba experiencia en materia de interacción social y con los jugadores, y que todas las ideas de diseño partían de la experiencia para un solo jugador, ya que, al fin y al cabo, nunca antes habían trabajado en algo así.

La estructura del personal supone un reto en este periodo de transición. Por su parte, el sistema de incentivos de Mihoyo constituye otro reto más.

Las remuneraciones de Mihoyo se sitúan en la franja alta del sector, pero la estructura de incentivos no está vinculada a participaciones a largo plazo ni a opciones sobre acciones. La opinión de uno de los miembros clave de la plantilla desde el inicio al respecto es la siguiente: la oferta salarial inicial no es baja, pero la lógica general de distribución de la empresa se acerca más al principio de «resultados a cambio de retribución», y no se suele compartir con el equipo el límite máximo de los ingresos extraordinarios.

Este modelo resulta eficaz en fases de ejecución con un alto grado de certeza: los objetivos son claros, se cumple con lo previsto y cada uno obtiene lo que le corresponde.Sin embargo, cuando la empresa necesita explorar nuevas direcciones y requiere que alguien persevere en medio de la incertidumbre e itere a través del proceso de prueba y error, la lógica de los incentivos entra en conflicto con las necesidades del negocio: la recompensa es relativamente segura, el techo es previsible, por lo que asumir riesgos se convierte en algo cuyo coste supera los beneficios.

Tres fuerzas se contraponen en el seno de la organización: la cultura empresarial espera que las personas sean proactivas, que resuelvan los problemas en cuanto los detecten y que amplíen los límites para obtener reconocimiento; la cadena de producción industrial exige que las personas sean pasivas, que cumplan con las especificaciones en puestos de trabajo extremadamente reducidos, sin sobrepasar los límites ni desviarse de ellos; y los mecanismos de incentivos, por su parte, no ofrecen un compromiso a largo plazo.Estas tres fuerzas se entrelazan, y la tensión se hace sentir en cada persona.

Casi todas las empresas de contenidos que han pasado de ser pequeños talleres a organizaciones de miles de personas se topan, en algún momento, con el mismo obstáculo. Mihoyo ha avanzado más rápido que la mayoría de las empresas, por lo que se ha enfrentado a él antes.

El problema no es difícil de ver. Lo difícil es que lo que esta empresa necesita ajustar es precisamente aquello que la ha llevado hasta donde está hoy.

07

Diez años, tres generaciones

Desde el año pasado, Liu Wei ha comenzado a reunirse con frecuencia con directivos, productores y responsables estratégicos del sector, no solo para hablar de proyectos, sino también de la lógica de su puesta en marcha, los mecanismos de evaluación y la formación de personal. Una persona que ha hablado con él comentó: «Está poniéndose al día por iniciativa propia».

Hay muchas clases que recuperar. En Mihoyo existe desde hace tiempo un manual de aprobación de proyectos que establece un proceso de evaluación por fases con semáforo verde, amarillo y rojo, y cuya evaluación recae principalmente en los tres fundadores.

Tras la retirada de Cai Haoyu de la gestión diaria, Liu Wei se hizo cargo de la toma de decisiones sobre la puesta en marcha de proyectos.

Empezó a introducir pruebas con jugadores, entrevistas a usuarios y análisis de datos en los momentos clave del proyecto, e incluso en las fases iniciales se intentaba realizar más verificaciones en la etapa de caja blanca. Los productos ya lanzados también se estaban ajustando. Un empleado del departamento de asistencia recuerda que, antes, el equipo del proyecto confiaba más en el criterio de los creadores principales, pero ahora empieza a solicitar de forma proactiva que se realicen más pruebas en los momentos clave: «Hay que escuchar más lo que dicen los jugadores».»

Si se dice que la capacidad de Cai Haoyu para evaluar productos es un don innato, la de Liu Wei se debe más bien al aprendizaje adquirido; es muy consciente de sus limitaciones, por lo que ha introducido de forma proactiva un proceso de verificación sistemático para compensarlas. Según las observaciones de este empleado, Liu Wei ha crecido notablemente en los últimos años. «Su criterio a la hora de seleccionar proyectos ha mejorado mucho».

Además de la incorporación de la investigación de usuarios, también se han producido cambios fuera de las paredes de Mihoyo.

Hace unos años, Mihoyo apenas realizaba inversiones externas en el sector de los videojuegos. Dada su capacidad de desarrollo propio y sus márgenes de beneficio, les resultaba más rentable desarrollar sus propios proyectos que invertir en los de otros.

Sin embargo, en lo que va de año, dos inversiones han roto con la tradición. Xuanzi, antigua productora de *Beyond the World*, ha creado una empresa dedicada a los juegos dirigidos al público femenino, mientras que Li Kaiming, antiguo productor de *Rateshu Zhibin*, ha fundado una empresa dedicada a los juegos de estrategia para una sola persona; ambos han recibido financiación de miHoYo. Estos dos géneros apenas tienen puntos en común con el ámbito de especialización de miHoYo.

«No se fija en un único proyecto, sino en la visión a largo plazo y la capacidad de esa persona», afirma una persona que conoce a Liu Wei desde hace muchos años.

La misma lógica ya se había aplicado en inversiones anteriores. Cuando invirtió en MiniMax en 2021, la estrategia de AGI que expuso Yan Junjie le pareció a Liu Wei poco creíble, pero consideró que merecía la pena apostar por esta persona, por lo que participó en todas las rondas posteriores; según la capitalización bursátil actual, el rendimiento de esta inversión supera los 10.000 millones.

No tiene por qué estar totalmente de acuerdo con la dirección ni comprenderla del todo, pero confía plenamente en quienes llevan a cabo el trabajo. Según esta persona, Liu Wei es alguien que se centra en lo importante y deja de lado lo secundario; una vez que da su confianza a alguien, no se lo piensa demasiado, tanto en lo que respecta a las inversiones como a la contratación de personal.

Al fin y al cabo, la inversión supone una barrera. Lo que más le interesa a Liu Wei es atraer a la gente.

Uno de los productores más veteranos, con casi veinte años de experiencia en el sector, lleva mucho tiempo especializándose en un género en el que Mihoyo nunca se había adentrado, y cuenta con una amplia experiencia en el perfeccionamiento de la experiencia de juego y la gestión a largo plazo. Según reveló una fuente cercana, ya había contactado con Mihoyo hace unos años, aunque en aquel momento no veía con buenos ojos que la empresa se adentrara en esa dirección.Unos años más tarde, Liu Wei decidió contratarlo de todos modos.

Se trata de un modelo de competencias totalmente distinto al de Cai Haoyu. Antes de desarrollar cada uno de sus juegos estrella, Cai Haoyu ya tenía en mente la imagen final. Es un líder carismático: él marca el rumbo y el equipo gira en torno a él. Liu Wei no puede ser un líder carismático, pero quizá lo que Mihoyo necesita no sea precisamente otro líder carismático.

Por ahora, nadie puede vislumbrar un punto final concreto; la dirección irá surgiendo poco a poco a lo largo del proceso, mediante la validación de la investigación de usuarios, la incorporación de talento externo para cubrir las carencias de competencias y la realización de pruebas y errores en varios proyectos en paralelo.

Pasar de «un genio que define el rumbo» a «un sistema que descubre el rumbo». La expresión «de un solo árbol a un bosque, de un solo flor a una floración abundante», utilizada en la reunión anual, no es solo un cambio de eslogan, sino también un cambio en la lógica de funcionamiento de la organización. Para saber si esta transformación tendrá éxito, habrá que esperar entre cinco y diez años.

Una persona familiarizada con la filosofía de desarrollo del proyecto estableció una analogía con Nintendo: cada estudio se encarga de un género específico, y los productores se especializan en ese mismo género durante décadas. «El equipo de Zelda lleva décadas dedicándose a los juegos de rol, mientras que Mario Kart es obra de otro estudio independiente».

Mihoyo ya no espera crear un título estrella desde el principio, sino que permite que quienes destacan en un género concreto sigan acumulando experiencia en ese ámbito específico. No todos los proyectos tienen que convertirse en un «Genshin Impact», pero cada uno debe afianzarse en su propio género.

«En cualquier nuevo nicho de mercado, es una quimera esperar que una sola generación de productos pueda alcanzar los resultados de *Genshin Impact*», afirmó Liu Wei sin rodeos en la reunión de balance de principios de año.Cada nueva dirección es como cuando miHoYo se adentró en el mundo del anime en 2011: partiendo de cero, sin experiencia previa, y hay que empezar desde cero. «Hay que tener la paciencia y la determinación para dedicarle diez años».

Dijo que, echando la vista atrás, lo fundamental se reduce a una sola cosa: trabajar sin descanso en un nicho concreto.Entre 2011 y 2016, miHoYo tardó cinco años en dar con el prototipo básico del género anime: *Honkai Impact 3rd*, con el que estableció un marco que aúna personajes, contenido y modelo de pago. Posteriormente, títulos como *Genshin Impact**Honkai Impact 3*, *Zero Zone* y *Zero Zone Zero* se han desarrollado a partir de ese marco, pasando de 1 a 10 y de 10 a 100. «En 2022, todo el sector consideró que *Genshin Impact* fue un éxito, pero nos ha llevado diez años lograr resultados en este género».

En 2023, empezó a plantearse cuál debía ser el siguiente paso de la empresa. Finalmente, llegó a la conclusión de que debía seguir el camino que ya había recorrido. En un nuevo sector vertical, solo pasar de 0 a 1 puede llevar entre cuatro y seis años, y alcanzar la madurez requiere el mismo tiempo. Esa es la lógica que hay detrás de «trabajar durante diez años, trabajar para tres generaciones».

«El modelo anterior consistía en darlo todo cuando el objetivo estaba muy claro. Ahora, como el objetivo no está claro y la dirección es incierta, hay que explorar», afirmó una persona cercana a Liu Wei.

Recorrer de nuevo el camino por el que se ha venido. Esta estrategia parece razonable, pero tiene una condición previa: hay que tener suficiente paciencia.

Mihoyo prácticamente nunca ha sufrido un verdadero fracaso. Desde «Honkai Academy 2» hasta «Genshin Impact», pasando por «Honkai Impact 3rd» y «Zero Zone», todas sus apuestas han dado sus frutos, lo que ha provocado que en toda la empresa falte una percepción real de lo que es el fracaso.La persona mencionada afirma: «Cuando una empresa te dice que nunca ha fracasado, o bien no lleva el tiempo suficiente en el mercado, o bien no ha llevado a cabo suficientes proyectos».

Varios de los entrevistados expresaron opiniones similares: la confusión y el sufrimiento son etapas inevitables de la transformación, no hay que temerlas; lo difícil es mantener la determinación y la paciencia, y estar dispuesto a invertir recursos para resolver los problemas cuando surjan. Mihoyo, al menos, cuenta con los recursos necesarios para permitirse cometer errores: no cotiza en bolsa, dispone de un flujo de caja abundante y el tiempo juega a su favor.

La verdadera prueba no radica en tener las ideas lo suficientemente claras en este momento, sino en atreverse a seguir adelante incluso cuando no las tienes claras. Liu Wei compartió una vez internamente esta frase: «La mentalidad de jugárselo todo a una carta no garantiza el éxito, pero la indecisión de sopesar cada paso conduce sin duda al fracaso».

Le preguntamos a una persona que lleva mucho tiempo siguiendo de cerca a Mihoyo si había notado algún cambio.

«Hay muchos cambios positivos. Es inevitable sentir ansiedad, confusión y tender a ir demasiado lejos durante el proceso, pero se nota claramente que están cambiando».

Epílogo

En una charla, los creadores principales de «Genshin Impact» mencionaron una ley que Cai Haoyu dejó al equipo: la ley de la conservación de la alegría.

«Si disfrutas de principio a fin haciendo algo, lo más probable es que el resultado no satisfaga a los demás. Sin embargo, si mientras lo haces sientes ansiedad, sufrimiento o confusión, y te guardas la infelicidad para ti mismo, es entonces cuando lo que creas tendrá la posibilidad de hacer felices a los demás».

No siempre funciona. «Pero seguiremos aplicando esta ley».

En la etapa más difícil del desarrollo de «Genshin Impact», en una ocasión, Cai Haoyu perdió los estribos durante una reunión, regañó a todo el mundo y luego se regañó a sí mismo diciendo: «Este proyecto no tiene futuro».

Por supuesto, al final seguimos adelante con ello.

En los últimos diez años, esta empresa se ha convertido en un árbol imponente gracias a su capacidad para transformar el sufrimiento y la ansiedad de unos pocos genios en una producción industrial de máxima eficiencia. Ahora dicen que quieren plantar un bosque.

Los bosques no se planifican, sino que se descubren a base de probar. Las semillas ya se han plantado; algunas están brotando y otras siguen bajo tierra. El tiempo dará la respuesta.