Mihoyo vollzieht einen Kurswechsel

Mihayo möchte ein Wald sein.

Auf der Jahresversammlung Anfang 2026 zog Cai Haoyu einen Vergleich: In der Vergangenheit sei MiHaYou wie ein großer Baum gewesen, bei dem einzelne Top-Spiele den Großteil des Umsatzes ausmachten. In Zukunft wolle er das Unternehmen in einen Wald verwandeln, in dem es große und kleine Bäume gebe, von denen jedoch jeder einzigartig sei und in seinem jeweiligen Bereich das Beste leiste.

Dies ist nicht das erste Mal, dass miHoYo eine Diversifizierung anstrebt.Bereits im Börsenprospekt von 2017 wurde festgehalten, dass man die Abhängigkeit von einem einzigen IP-Titel überwinden wolle; 2020 wurde in den internen Projektleitlinien „How miHoYo makes games“ sogar das Ziel formuliert, eine „Flotte von Produktflaggschiffen“ aufzubauen und den Umsatzanteil der Flaggschiff-Produkte auf ein Drittel zu senken.

Doch die Realität kehrte immer wieder zu den alten Mustern zurück.Nach dem Start von „Genshin Impact“ trug ein einziges Spiel den Großteil des Umsatzes, und die Idee einer „Flotte“ wurde angesichts des enormen Erfolgs zurückgestellt. In der Folge erschienen nacheinander „Honkai: Star Rail“ und „Zero Zone“, wodurch sich die Produktpalette zwar erweiterte, der „Head-Effekt“ jedoch unverändert blieb.

Doch diesmal scheint es anders zu sein. Nach Cai Haoyu erklärte Liu Wei mit einer noch direkteren und bescheideneren Haltung, warum MiHaYou auf langfristigen Aufbau, Nischenmärkte, eine Zeitspanne von zehn Jahren und drei Spielgenerationen setzt. „Man muss Geduld haben und dem Markt mit Ehrfurcht begegnen. Man darf nicht glauben, dass uns alles gelingt – die Erwartungen an die erste Generation sollten vielleicht etwas niedriger sein.“

Das war wahrscheinlich das erste Mal in der Geschichte von Mihoyo, dass auf der Jahresversammlung so ernsthaft über „Ehrfurcht“ gesprochen wurde. Einige Mitarbeiter haben die unterschwellige Botschaft verstanden: „Das ist eigentlich eine Art Vorwarnung – sie gehen davon aus, dass die nächsten paar Titel vielleicht nicht mehr so glänzende Ergebnisse erzielen werden wie in der Vergangenheit.“

In dem einen geht es um den Wald, im anderen um Ehrfurcht. Beide Passagen deuten auf dasselbe hin: Dieses Unternehmen, das seit seiner Gründung stets „all in“ gegangen ist und dabei erfolgreich war, bereitet sich nun ernsthaft auf mögliche Fallstricke und die damit verbundenen Erfahrungen vor.

01

Die Schlange hat sich in den eigenen Schwanz gebissen

Im Jahr 2013 hätte Mihoyo beinahe nicht überlebt.

Das Team besteht aus sieben Personen, der Jahresüberschuss beträgt 280.000 Yuan – pro Person sind das weniger als 3.400 Yuan im Monat. Cai Haoyu, Liu Wei und Luo Yuhao zahlen sich selbst ein Monatsgehalt von 4.000 Yuan aus und teilen sich eine Wohnung mit einer Monatsmiete von 3.900 Yuan.Ihr vorheriges Spiel „Honkai Academy“ wurde als Einmalkauf zum Preis von 6 Yuan angeboten. Obwohl das Gameplay einige Highlights bot, funktionierte das Bezahlmodell überhaupt nicht – es gab zu viele Raubkopien, sodass niemand bereit war, Geld dafür auszugeben.

Wenn das nächste Spiel kein Geld einbringt, ist das Unternehmen am Ende.

Nachdem das Modell der einmaligen Kaufgebühr gescheitert war, überarbeiteten sie das Wert- und Bezahlsystem und orientierten sich dabei an dem auf dem japanischen Markt bewährten Geschäftsmodell für Kartenspiele.„Honkai Academy 2“ wurde unter diesem neuen Rahmen neu entwickelt und schaffte es nach seiner Veröffentlichung Anfang 2014 in die Top 10 der kostenlosen und der meistverkauften Apps im App Store; der Umsatz belief sich in jenem Jahr auf fast 100 Millionen. Später erinnerte sich Cai Haoyu an diese Zeit: „Das Streben nach kommerziellem Erfolg mag nicht besonders idealistisch erscheinen, aber nur wenn man Ideale und Realität miteinander verbindet, kann man langfristig bestehen.“

„Honkai Impact 2“ sicherte das Überleben des Unternehmens und etablierte eine Grundlogik, die sich seitdem immer wieder bewährt hat: Die Charaktere sind das Kernkapital; rund um die Charaktere werden Inhalte entwickelt, und rund um die Inhalte werden Bezahlmodelle aufgebaut.

Viele Branchenkollegen entscheiden sich, nachdem sie ihr erstes Vermögen gemacht haben, entweder für ein „Skin-Copy“-Projekt oder verkaufen ihr Unternehmen, solange die Bewertung noch hoch ist. Mihoyo hingegen hat den gesamten Gewinn aus „Honkai Academy 2“ in das nächste Spiel investiert.Mit den Worten von Liu Wei: „Dass wir so viel Geld verdient haben, war reines Glück. Hätten wir das Unternehmen sofort verkauft, hätte uns der Blitz eingeschlagen.“

Sie haben erneut richtig gelegen. Ende 2016 ging „Honkai Impact 3“ online und erzielte im ersten Jahr einen Umsatz von über einer Milliarde. Die 3D-Action erreichte ein Niveau, das es damals bei Handyspielen kaum gab, und das Spiel trieb die charakterbasierte Inhaltsvermarktung und Monetarisierung einen großen Schritt voran.

Doch der Erfolg setzte auch still und leise Grenzen. In der Anfangsphase nach dem Start versuchte das Team, auf der bisherigen Grundlage noch einen Schritt weiter zu gehen, indem es mit neuen Spielelementen die Versionsaktualisierungen vorantrieb, um die Zielgruppe zu erweitern. Das Ergebnis: Die Zahlen sanken statt zu steigen. Das Team nahm umgehend Anpassungen vor, kehrte zu den Hauptcharakteren und -inhalten zurück, und der Umsatz erreichte bald einen neuen Höchststand.

Ein Mitarbeiter der ersten Stunde erinnert sich, dass es danach intern eine Nachbesprechung gab, deren Fazit in einem Satz zusammengefasst wurde: „Wir müssen uns wieder auf die Inhalte konzentrieren und dürfen nicht zu sehr davon abweichen.“ Seitdem hat lange Zeit niemand mehr leichtfertig vorgeschlagen, von dieser Richtung abzuweichen.

Jede Abweichung wurde vom Markt bestraft, jede Rückkehr belohnt. Eine Entscheidung, die in einer lebensbedrohlichen Situation erzwungen wurde, entwickelte sich durch wiederholte Erfolge allmählich zu einem Credo.So festigte sich ein umfassendes Spielkonzept: die Einführung neuer Charaktere, das Angebot passender Handlungsstränge und Charakterentwicklung sowie die Kommerzialisierung rund um das Ziehen von Charakterkarten – durch die ständige Schaffung neuer Charaktere werden die Nutzer dazu gebracht, für diese zu bezahlen. Damit wurde eine grundlegende Frage effektiv beantwortet: Wie lassen sich durch regelmäßige Inhaltsaktualisierungen kontinuierlich Einnahmen erzielen?

Nach „Honkai Impact 3“ beschloss miHoYo, zum dritten Mal alles auf eine Karte zu setzen und die bisher erzielten Gewinne in das Projekt mit dem Codenamen „Genshin Impact“ zu investieren. Diesmal ging es nicht nur um Geld: Sie wollten eine offene Welt auf dem Handy erschaffen, die auf PC, Konsolen und Mobilgeräten synchron läuft und weltweit in mehreren Sprachen gleichzeitig veröffentlicht wird.Jedes dieser Elemente für sich genommen ist etwas, das andere Hersteller nur selten wagen – Mihoyo beabsichtigte jedoch, alles gleichzeitig zu realisieren. Die Nervosität war größer als je zuvor. Eine Person aus dem Umfeld von Cai Haoyu erinnert sich, dass das Kernteam vor dem Start zeitweise sehr angespannt war: „Sie selbst zweifelten daran, ob sie das Glück haben würden, bei jeder Wette zu gewinnen.“

Glücklicherweise übertrafen die Ergebnisse erneut alle Erwartungen bei weitem. Im September 2020 erzielte „Genshin Impact“ im ersten Monat nach der Veröffentlichung einen Umsatz von über 300 Millionen US-Dollar, und die Einnahmen im ersten Jahr überschritten die 10-Milliarden-Marke.

Drei Mal „All-in“ – jedes Mal führte dies zu einem Umsatzsprung um das Zehnfache oder mehr. Von einem Nettogewinn von 280.000 bis zu einem Jahresumsatz von 10 Milliarden – dazwischen lagen nur sieben Jahre. Es gibt zwar gewisse Bedenken, den Umsatz ausschließlich auf ein einziges Spiel zu stützen, doch im Vergleich zu den Unternehmen in der Branche, die nicht einmal einen Baum zum Wachsen bringen können, ist dies ein Luxusproblem.

Das Schicksal des Unternehmens hängt jedoch zu jedem Zeitpunkt fast ausschließlich von einem einzigen Spiel ab. Die überdurchschnittlichen Erträge aus „Genshin Impact“ haben MiHoYo zwar die Existenzängste genommen, aber nichts an der Struktur geändert, bei der ein einziger Titel das gesamte Unternehmen trägt – sie haben lediglich dazu geführt, dass dieser Titel noch größer geworden ist.

MiHoYo hat durchaus versucht, neue Projekte auf den Weg zu bringen. „Honkai: Star Rail“ und „Zero Zone“ wurden vor diesem Hintergrund ins Leben gerufen.Die beiden Spiele gehören unterschiedlichen Genres an und scheinen die Produktpalette zu bereichern, doch sie basieren alle auf demselben Kernrezept – Cel-Shading-Grafik im 2D-Stil, durch zufällige Einträge gesteuerte Charakterentwicklung und kostenpflichtige Kartenziehungen – das „Miha-Dreigespann“ wurde in dreifacher Ausführung originalgetreu kopiert.

Alle drei Spiele erhalten alle 42 Tage ein großes Update, wobei jeder Kartensatz zwei Wochen lang verfügbar ist. Selbst wenn die Veröffentlichungstermine bewusst versetzt werden, fügt sich der Aktualisierungsrhythmus nahtlos aneinander, wenn man alle drei Spiele spielt. Als „Beng Tie“ auf den Markt kam, hoffte man intern, dass es neue Spielergruppen ansprechen würde, doch später stellte sich heraus, dass es sich doch wieder um die gleichen Spieler handelte.Wenn man drei Spiele gleichzeitig nach demselben Rezept „füttert“, wachsen daraus nicht drei Bäume, sondern drei Äste eines einzigen Baumes, die um die Nährstoffe desselben Bodens konkurrieren.

Und so biss sich die Schlange in den eigenen Schwanz.

Die Summe der Einnahmen aus den drei Spielen führte nicht zu einem linearen Wachstum, und es zeigten sich erste Anzeichen interner Reibungsverluste. Innerhalb von zehn Jahren beschleunigte sich der Umsatz von 280.000 auf 10 Milliarden, doch vom Gipfel der 10 Milliarden zeichnete sich bereits der Abstieg ab.Jedes Mal, wenn sich diese aus einer lebensbedrohlichen Situation gewonnene Strategie als erfolgreich erwies, wurde es schwieriger, sie in Frage zu stellen – bis zu dem Tag, an dem alle drei Spiele gleichzeitig darauf setzten und an ihre Grenzen stießen; da wurde sie vom größten Kapital zum Hemmnis.

Dieses Konzept ist nicht aus dem Nichts entstanden. Es hat sich aus den Eigenschaften des Gründers und den frühen Erinnerungen der Organisation entwickelt, wurde durch zehn Jahre Erfolg immer wieder gefestigt und hat sich in den Prozessen und Entscheidungsmustern des Unternehmens verankert. Seine Wurzeln reichen tiefer als die jedes einzelnen Produkts – sie liegen in den Menschen selbst.

02

Der Mann, der den Wecker zerlegt

Die beiden Fächer, in denen Cai Haoyu an der Universität die besten Noten erzielte, waren „Grundlagen der Compiler-Theorie“ mit der Höchstpunktzahl und „Musikverständnis“ mit 99 Punkten.

Diese Kombination ist selten. Eine Zulassung zur Shanghai Jiao Tong University durch einen Physikwettbewerb, die Entwicklung von Spielen noch vor dem Studienabschluss und Anerkennung in der Branche … Aus der Sicht der Außenwelt ist Cai Haoyu ein technisches Genie, doch die Technik ist nur die Hälfte der Geschichte. Die Ausgewogenheit zwischen Technik und Ästhetik, die die Produkte von MiHaYou auszeichnet, hängt nicht zuletzt mit dieser Kombination beim Gründer selbst zusammen.

Einer seiner ersten Mitarbeiter beschrieb ihn so: „Er konzentriert sich voll und ganz auf das, was er tun möchte, und alles, was nicht in diesen Bereich fällt, interessiert ihn überhaupt nicht.“ Er kann Einladungen zum Essen von Top-Start-up-Gründern ablehnen, um stattdessen Überstunden zu machen, bringt aber seine Kinder regelmäßig selbst zur Schule und holt sie wieder ab und liest ihnen vor dem Schlafengehen Geschichten vor.

Im Jahr 2011 gründete Cai Haoyu das Studio miHoYo im Wohnheim D32 der Shanghai Jiao Tong-Universität. Die drei Gründer wohnten im selben Wohnheimgebäude und verbrachten schon während ihres Studiums gemeinsam lange Nächte damit, an Projekten zu arbeiten, Code zu schreiben und Spiele zu spielen – in ihren eigenen Worten: „Wir waren gleichgesinnte Otakus, die sich gegenseitig schätzten.“

Die Arbeitsaufteilung stand schon früh fest und war von Cai Haoyu bewusst so geplant worden. Er wandte sich als Erster an Liu Wei. Liu Wei fand das seltsam: Er hatte während seines Studiums bereits einmal eine gescheiterte Unternehmensgründung erlebt, war im Programmieren aus der Übung gekommen und konnte technisch keine Hilfe leisten.Doch Cai Haoyu erklärte, genau das sei sein Ziel: jemanden, der sich nicht mit Technik auskenne. Bei früheren Projekten an der Jiaotong-Universität habe er ausschließlich mit technisch versierten Kommilitonen zusammengearbeitet, von denen jeder seine eigenen Vorstellungen gehabt habe, sodass das Projekt letztendlich auseinandergefallen sei. „Wir brauchen jemanden wie dich, der nichts von Technik versteht, um uns zu leiten. Du übernimmst die Aufgaben, die wir nicht erledigen wollen, und wenn wir unterschiedlicher Meinung sind, bringst du uns wieder zusammen.“

Liu Wei fand, dass das gut zu ihm passte, und so legten sie los.Cai Haoyu war für die Produktausrichtung, die Technik und die Grafik zuständig; Luo Yuhao kümmerte sich um die Kommerzialisierung, das Balancing und brachte sich zudem in die Diskussionen über das Gameplay ein; Liu Wei war für den Vertrieb, den Betrieb und die Außenbeziehungen verantwortlich. Die drei haben gemeinsam den gesamten Weg vom Studentenwohnheim bis zu einem Umsatz von zehn Milliarden zurückgelegt, doch vom ersten Tag an war es Cai Haoyu, der die Richtung vorgab.

Bei jedem Flaggschiff-Spiel von Mihoyo übernimmt er persönlich die Projektleitung. Ein ehemaliger strategischer Berater des Unternehmens sagte, dass Cai Haoyu selbst bei einem Jahresumsatz von 10 Milliarden „immer noch ein Leben wie ein ganz normaler Mensch führt und nach wie vor an vorderster Front steht“.

Lange Zeit war das Entwickeln von Spielen das, worauf er sich am meisten konzentrierte. Und seine Herangehensweise an die Spieleentwicklung lässt sich mit den Worten eines Branchenexperten beschreiben, der Mihoyo seit Langem beobachtet: „Wenn ein Naturwissenschaftler einen Wecker sieht, denkt er als Erstes daran, ihn auseinanderzunehmen, um zu sehen, wie der Sekundenzeiger, der Stundenzeiger und das Uhrwerk im Inneren zusammengebaut sind. Erst nachdem er ihn auseinandergenommen hat, verbessert er ihn.“

Bei Mihoyo gibt es ein internes Handbuch für Projektinitiierung, dessen erste Anforderung darin besteht, einen „Funken“ zu finden: einen Prototyp für ein hervorragendes Nutzererlebnis, der sich bereits auf dem Markt bewährt hat. Die Aufgabe des Teams besteht darin, diesen Funken einem breiteren Nutzerkreis zugänglich zu machen.

Ausgangspunkt dieser Methodik war eine frühzeitige Erkenntnis. Das Unternehmen hatte einmal ein Spiel entwickelt, dessen Spielmechanik komplett von Grund auf neu entworfen wurde; der Aufwand war beträchtlich, doch die Resonanz auf dem Markt fiel verhalten aus.

Seitdem hat Mihoyo einen Produktzyklus entwickelt, der darauf abzielt, „den Funken zu finden und ihn zu verstärken“: Zunächst wird ein Bereich mit Potenzial identifiziert, der noch nicht voll ausgeschöpft wurde, und anschließend wird dieser durch technische Durchbrüche und Investitionen in Inhalte auf ein neues Niveau gehoben.

„Honkai Impact 3“ hat das Spielgefühl eines Konsolen-Action-Spiels auf das Handy gebracht, während „Genshin Impact“ das Open-World-Erlebnis auf alle Plattformen übertragen hat. Der Fortschritt liegt nicht darin, neue Genres zu erfinden, sondern darin, die Grenzen des jeweiligen Genres neu zu definieren.

Die Initialimpulse finden, die einzelnen Komponenten analysieren und sowohl in technischer Hinsicht als auch hinsichtlich der Nutzererfahrung schrittweise Verbesserungen vornehmen. Damit diese Vorgehensweise effizient umgesetzt werden kann, bedarf es einer darauf abgestimmten Organisationsstruktur.

Der oben erwähnte Berater erinnert sich, dass „Honkai Impact 3“ bereits veröffentlicht war, als er zum ersten Mal bei Miha You zu Besuch war. Das Unternehmen erzielte einen Jahresumsatz von einer Milliarde, doch das Gründungsteam trug nach wie vor die Firmen-T-Shirts und hatte noch immer keine eigenen Büroräume. „Im Unternehmen gab es keinerlei Bürokratie – das verdiente Geld wurde vollständig in das nächste Spiel investiert.“

Man gibt weder unnötig Geld für Dekoration aus, noch verschwendet man unnötig Zeit mit Abläufen. Mehr als ein Mitarbeiter hat uns erzählt, dass man in den Anfangsjahren einfach einen kleinen Hocker herangestellt hat, sich zu mehreren zusammengesetzt hat, um die Dinge zu klären und zu regeln, und dass derjenige das Sagen hatte, der sich am besten auskannte.

Cai Haoyu hat diese Struktur im Kulturhandbuch grafisch dargestellt: Es handelt sich nicht um die übliche baumartige Hierarchie, sondern um ein ineinander verschlungenes Netz, das im Handbuch als „Team of Teams“ bezeichnet wird: Jedes Team verfügt über einen eigenen Entscheidungskern, wobei die Kerne gleichberechtigt miteinander verbunden sind und keine hierarchischen Beziehungen bestehen; zudem kann jede einzelne Person die Teamgrenzen überschreiten und direkt kommunizieren.

Die damit verbundene Arbeitsweise orientiert sich an Netflix’ Ansatz „Context, not Control“: Anstatt Aufgaben durch Anweisungen von Vorgesetzten in einzelne Schritte aufzuteilen, wird jedem Mitarbeiter ein umfassendes Verständnis des Kontextes vermittelt, sodass er auf der Grundlage seines Fachwissens eigenständig Entscheidungen treffen kann.

Wenn ein Unternehmen zwischen einigen Dutzend und einigen Hundert Mitarbeitern zählt, ist dieses System äußerst effizient. Es gibt jedoch eine nicht auf den ersten Blick erkennbare Voraussetzung: Es hängt in hohem Maße von den Mitarbeitern an wenigen Schlüsselpositionen ab. Je größer das Unternehmen ist, desto höher ist die Belastung, die auf diesen Schlüsselpositionen lastet.

Cai Haoyu hatte schon früh vor, sein Team auf 1.000 Mitarbeiter zu vergrößern und in noch weiter in der Zukunft sogar die Marke von 10.000 Mitarbeitern anzustreben.

Bereits während der Entwicklungsphase von „Genshin Impact“ zeigten sich erste Belastungen. Bei einer internen Nachbesprechung auf Organisationsebene äußerte Cai Haoyu offen seine Sichtweise auf das Unternehmen: „Das Unternehmen ist kein Zuhause“, es sei vielmehr ein Mittel zur Verwirklichung einer Vision und müsse nicht die Verantwortung für die persönliche Entwicklung jedes Einzelnen übernehmen.„Theoretisch könnten wir, wenn sich das Unternehmen weiterentwickelt, die besten Köpfe der Welt für uns gewinnen.“

Einige äußerten vor Ort eine abweichende Meinung. Sie waren der Ansicht, dass Erfolg oder Misserfolg oft nur an einem Hauch liegen, und dass dieser Hauch von der Verfassung und den Emotionen des Menschen sowie von der Tiefe seiner Verbindung zu dieser Angelegenheit abhängt. Wenn jeder das Gefühl hätte, jederzeit ersetzt werden zu können, würde das Engagement, das über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, nicht entstehen.

Cai Haoyu widersprach nicht. Sein Gesprächspartner fuhr fort: „Wenn du das Unternehmen auf die bisherige Art und Weise führst, lässt sich das wohl bis zu einer Mitarbeiterzahl von etwa 5.000 durchschlagen, indem du die Leute bis zur Erschöpfung ausbeutest, denn du hast ja einen supermenschlichen Rechner. Aber sobald du noch ein paar mehr hast, kommt es bei der Parallelschaltung zu Problemen.“

Dieser Prozess, der einen völlig erschöpft, war bereits im Gange. Unter den damals anwesenden Kernmitgliedern befand sich auch einer der Projektleiter von „Genshin Impact“ – ein Supercomputer an entscheidenden Wendepunkten.In der Zeit, in der der Druck in der Forschung und Entwicklung am größten war, kam er um halb zwei Uhr morgens nach Hause, war um halb fünf im Büro und verbrachte vier bis fünf Stunden damit, jedes Ereignis des nächsten Tages in seinem Kopf in Fünf-Minuten-Schritten durchzuspielen.

Und unter den mehr als zehn wichtigsten Personen, die anwesend waren, wusste fast niemand, dass er auf diese Weise arbeitete.

„Wenn du es nicht schaffst, bei allen ein Gefühl der Sicherheit und Sinnhaftigkeit zu wecken, werden die 5.000 Menschen mit Sicherheit zusammenbrechen.“

03

Das riesige Schiff geriet ins Trudeln

Noch bevor „Genshin Impact“ veröffentlicht wurde, dachte Cai Haoyu bereits über den nächsten Schritt nach.

Anfang 2020 ging „Genshin Impact“ in die Serienproduktion und startete eine geschlossene Testphase.Nachdem Cai Haoyu die Daten gesichtet und sich vergewissert hatte, dass das Produkt keine Probleme bereiten würde, richtete er seine Aufmerksamkeit auf ein neues Projekt mit dem Codenamen „Project SH“ (PJSH). Es handelte sich um eine offene Stadtwelt mit realistischem 2D-Stil, modernem urbanem Setting und Shooter-Elementen – ein Stil, ein Thema und ein Spielprinzip, die MiHoYo bisher noch nie umgesetzt hatte.

„Jedes Flaggschiff-Spiel von Mihoyo muss die damaligen technischen Grenzen herausfordern – nicht nur in China, sondern weltweit“, erklärte uns eine Person, die mit der Entwicklungsgeschichte des Unternehmens vertraut ist. PJSH bildet da keine Ausnahme: Intern wird es als „ultimatives Spiel“ positioniert, bei dem Technik, Produktionsablauf und Marktziele gegenüber „Genshin Impact“ noch eine Stufe höher liegen sollen.

Es ist nicht das erste Mal, dass miHoYo seine Ressourcen auf ein scheinbar unmögliches Ziel konzentriert.Der Unterschied besteht darin, dass bei jedem bisherigen „All-in“-Vorhaben die Richtung bereits in der Anfangsphase feststand: Bei der Entwicklung von „Honkai Impact 3“ wollte Cai Haoyu das Action-Spielgefühl einer Konsole auf dem Handy nachbilden; bei „Genshin Impact“ hatte er ganz spontan das Bild vor Augen, wie die Charaktere auf einem Berggipfel stehen und auf die Weite der Landschaft hinabblicken.

Aber während der Arbeit an PJSH gelang es mir einfach nicht, solche Bilder zusammenzustellen.

Ein Produzent, der mit dem Projekt in Berührung gekommen war, erzählte uns, dass Cai Haoyu eine „Stadt schaffen wollte, in der jeder gerne leben möchte“. Sein erster Anhaltspunkt war die GTA-Reihe, doch schon bald geriet er in einen Widerspruch: Der Reiz von GTA beruht gerade auf der zügellosen Zerstörung dieser Stadt.„Würde jemand an einem solchen Ort leben wollen?“

Noch fataler ist, dass die Kernelemente von GTA – Waffen, Autos und Verbrechen – in der von ihnen entworfenen zweidimensionalen Stadt fast gar nicht zum Einsatz kommen können. Man kann keine Schüsse abgeben, keine Autos stehlen und niemanden überfahren – ohne all das wäre GTA nicht mehr GTA. Diese Ausrichtung wurde daher schnell verworfen.

Obwohl die Feuerquelle noch nicht gefunden worden war, hatte sich das Team bereits ausgebreitet.

Gemäß den eigenen Projektstart-Richtlinien von miHoYo sollte bei unklarer Ausrichtung zunächst mit einem sehr kleinen Kernteam begonnen und dieses erst nach einer Validierungsphase erweitert werden. In der Anfangsphase des Projekts „Genshin Impact“ bestand das Kernteam aus nicht mehr als zwei- oder dreißig Personen, die sich so gut kannten, dass sie sich auch ohne formelle Besprechungen abstimmen konnten.Ein ehemaliger Mitarbeiter von miHoYo beschrieb die damalige Situation im Unternehmen als „illegales Internetcafé“: Die Kollegen waren allesamt Technikfreaks, hoch engagiert und hatten eine so klare Ausrichtung, dass es keiner ausführlichen Diskussionen bedurfte.

PJSH hat diese Phase übersprungen. Cai Haoyu war der Ansicht, dass ein Team im Stil eines „illegalen Internetcafés“ den Ambitionen eines ultimativen Spiels nicht gerecht werden könne; er wollte in jedem Bereich die besten Leute einsetzen. Die Priorität des Projekts spiegelte sich direkt in der Ressourcenverteilung wider. Lange Zeit nahmen viele hochqualifizierte Fachkräfte zunächst Kontakt zum PJSH-Projekt auf.

Durch die massive Rekrutierung von hochqualifizierten Fachkräften aus den unterschiedlichsten Branchen wurden die Stellenhierarchien und Berichtsstrukturen schnell vollständig besetzt, und das Team wuchs rasch auf mehrere hundert Mitarbeiter an, verteilt auf China, Singapur und Nordamerika. Die zahlreichen neuen Mitarbeiter, die von führenden Unternehmen der Branche und ausländischen AAA-Studios kamen, stießen mit ihren jeweiligen Arbeitsgewohnheiten aufeinander.Da es an einer gemeinsamen Ausrichtung fehlte, um die Kräfte zu bündeln, begann die Netzwerkstruktur, auf die MiHaYou so stolz war, zu versagen.

Die zweite Version schlug den Weg der internationalen AAA-Spiele ein: Es wurden Talente aus Singapur und großen internationalen Entwicklerstudios rekrutiert, um eine groß angelegte länderübergreifende Zusammenarbeit zu versuchen. Gleichzeitig wurde versucht, die Stärken von Mihoyo – den Wechsel zwischen mehreren Charakteren und Elementarreaktionen – in einen realistischen urbanen Rahmen zu übertragen.Ein ehemaliger leitender Mitarbeiter des PJSH-Projekts erzählte uns: „Wer wirklich Erfahrung mit diesem Genre hat, verzieht bei dieser Ankündigung im Grunde genommen sofort das Gesicht.“

Auch bei der Kommerzialisierung und der Gestaltung der Weltanschauung wurden Umwege eingeschlagen. Die Charaktere sind nach Berufen unterteilt, doch einige von ihnen sind in bestimmten Szenarien nicht einsetzbar, sodass sich ein Bezahlmodell nur schwer begründen lässt; die aus anderen Branchen hinzugezogenen Erzählkünstler haben eine Reihe ausgefeilter, in sich geschlossener Kurzgeschichten hervorgebracht, die für sich genommen zwar raffiniert und vollständig sind, aber nur begrenzt dazu beitragen, das Gerüst einer offenen Welt zu stützen.Um es mit den Worten des oben genannten leitenden Mitarbeiters zu sagen: „Die oberflächlichen Aspekte sind gut umgesetzt, aber es kommt nichts Zählbares dabei heraus.“

Auch Cai Haoyus eigene Rolle hat sich in diesem Prozess verändert. Früher war er oft derjenige, der die erste Zeile Code selbst schrieb und die ersten Einstellungen festlegte; heute hat jedes Modul seinen eigenen Verantwortlichen, und die Informationen gelangen erst nach mehrstufiger Aufbereitung zu ihm. Gerade in der frühen Phase, in der die Richtung noch unklar ist, ist das Gespür des Produzenten für die Praxis am dringendsten gefragt, doch sein Blickwinkel hat sich nun nach oben verlagert.

Cai Haoyu gab bei einer Mitarbeiterversammlung offen zu: Der Stand des Projekts sei alles andere als gut, Ideen ließen sich nicht umsetzen und Informationen würden nicht richtig weitergegeben. Das Team erstrecke sich über drei Zeitzonen, und allein die Zusammenarbeit koste bereits viel Energie. Für jemanden, der früher einfach nur einen kleinen Hocker hinstellen musste, um mit mehr als einem Dutzend Leuten alles abzustimmen, war dies ein völlig ungewohntes Gefühl der Kontrolllosigkeit.

Er versuchte, Abhilfe zu schaffen, indem er die Führungsebenen straffte und sich wieder an die Basis zurückversetzte. Doch die Realität sah weitaus schlimmer aus, als es aus den Berichten hervorging: Die Bauzeit hatte sich auf das Zwei- bis Dreifache der veranschlagten Dauer ausgeweitet, die beschlossenen Pläne wurden bei der Umsetzung stets verfälscht, und dasselbe Problem tauchte immer wieder auf.

Die folgenden Iterationen gerieten in einen Teufelskreis: Mit jeder verworfenen Version wurden die zuvor aufgebauten technischen Ressourcen und die bereits eingerichteten Pipelines zu einer Belastung, und die Auswahl an möglichen Richtungen wurde immer enger. Ein Entwickler, der alle vier Versionen miterlebt hatte, sagte: „Die Spielmechanik wurde von Anfang bis Ende nie endgültig festgelegt.“

Nach und nach stiegen die versunkenen Kosten immer weiter an.Erfahrene Entwickler im Team, die bereits an ausgereiften Shooter-Spielen gearbeitet hatten, murmelten hinter vorgehaltener Hand: „Selbst wenn wir einfach nur ein Vorzeigeprodukt vom Markt kopieren würden, wäre das Ergebnis mit der Grafik und der Technik von Mihoyo sicher nicht schlecht.“ Doch Cai Haoyu konnte sich nicht mit Mittelmäßigkeit abfinden. Wenn er nicht auf Anhieb für Furore sorgen konnte, wollte er das Projekt lieber gar nicht erst angehen.

Was ihm in der Vergangenheit drei Siege beschert hat, war stets dieselbe Kombination von Voraussetzungen: ein sichtbarer Funke, eine Organisation, die nach Festlegung der Richtung effizient arbeitet, und letztendlich eine enorme Steigerung des Nutzererlebnisses.Bei PJSH sind diese Voraussetzungen zum ersten Mal gleichzeitig weggefallen. Ein großes Schiff ist in Gewässer ohne Fahrrinnen eingelaufen, und bei jeder Kurskorrektur werden enorme Geldsummen und das Vertrauen des Teams verbrannt.

Erst im November 2022 – fast drei Jahre nach Projektbeginn – wurde ein äußerst kurzes internes Schreiben versandt:

„Bei Projekten gibt es seit jeher mehr Misserfolge als Erfolge, und jeder spürt, wenn etwas nicht stimmt. Da dieser Weg nicht weiterführend ist, sollten wir entschlossen handeln und das Projekt begraben. Wir brauchen auch keine Zeit damit zu verschwenden, hochtrabende E-Mails zu verfassen. Fail fast, learn fast.“

Der geniale Produzent, der in einem Studentenwohnheim angefangen hatte und fest davon überzeugt war, bei jedem Einsatz gewinnen zu können, stieß bei diesem kostspieligen Versuch-und-Irrtum-Prozess schließlich an seine Grenzen.

04

Kreuzung

Nach der Auflösung von PJSH durchlebte Cai Haoyu die längste Phase der Orientierungslosigkeit seit Beginn seiner unternehmerischen Laufbahn.

Das war wohl einer der entmutigendsten Momente der letzten Jahre. Nicht, weil er Geld verloren hatte, sondern weil er zum ersten Mal keine neue Richtung fand, in die er sich voll und ganz investieren konnte. Früher hatte er vor jeder Entscheidung im Kopf ein Bild vom Ziel vor Augen. Bei PJSH gelang es ihm drei Jahre lang nicht, ein solches Bild zu entwickeln, und auch nach der Einstellung des Projekts ließ das Gefühl der Leere nicht nach.

Diese Lücke wird nicht durch ein neues Spiel geschlossen, sondern durch einen Handlungsstrang, der schon sehr früh angelegt wurde.

In dem von Cai Haoyu eigenhändig verfassten Kulturhandbuch befindet sich eine Wegbeschreibung, deren Endziel „Das Reich des Untergangs“ heißt: eine virtuelle Welt, deren Immersionserlebnis mit der Realität vergleichbar ist und in der man gerne leben möchte.Um dies zu verwirklichen, bedarf es einer Fähigkeit, die er als „Konkretisierung von Fantasien“ bezeichnet – der Schöpfer hat eine vage Vorstellung im Kopf, und das System hilft ihm, diese zu ordnen und Objekte zu generieren, die der Realität in nichts nachstehen.

Das entspricht fast genau dem Bild, das später von generativer KI gezeichnet wurde, doch als diese Zeilen geschrieben wurden, lagen noch mehr als drei Jahre bis zur Einführung von ChatGPT.

Entsprechend diesem Fahrplan begann Mihayo schon früh, mit traditionellen KI-Technologien zu experimentieren. Im Jahr 2018 startete das Team zwei parallele Forschungs- und Entwicklungsstränge rund um virtuelle Charaktere. Die Logik dahinter war einfach: Um 2D-Charaktere wie lebende Menschen wirken zu lassen, braucht es erstens das Äußere und zweitens die Seele.

Der Codename für die Charaktermodellierung lautete „Luming“; mithilfe von Grafik- und Bild-KI wurden die Animationscharaktere bis zur Perfektion ausgefeilt. Das Projekt wurde später als technische Demo veröffentlicht, erzielte 10 Millionen Aufrufe und ein Teil der darin enthaltenen Technologien floss in die Spieleprodukte ein.Ein spürbares Ergebnis ist, dass in den später von miHoYo veröffentlichten Spielen kaum noch „Clipping“ zu sehen ist – dahinter steht die von „Luming“ gesammelte Technologie. Dieser Weg verlief relativ reibungslos.

Der Weg, der der Seele dienen sollte, führte in eine Sackgasse. Das Team wollte, dass die Charaktere nicht nur gut aussahen, sondern auch natürlich auf die Spieler reagierten und mit verschiedenen Situationen umgehen konnten. Anfangs wurden Verhaltensbäume verwendet: Für jeden möglichen Kontext wurden im Voraus Situationen für die Charaktere definiert, und jede Antwort wurde manuell programmiert.Liu Wei verglich diesen Ansatz später mit „Schnitzarbeit“: Egal, wie viel und wie detailliert man schnitzt, letztendlich kann man die Figur nicht auf alle möglichen Situationen vorbereiten. Im Jahr 2021 war dieser Weg nicht mehr weiterverfolgbar.

Ende desselben Jahres verließ Yan Junjie, ehemaliger Vizepräsident für Technik bei SenseTime, sein altes Unternehmen, um ein Start-up zu gründen, und wandte sich an seinen alten Freund Liu Wei. Er brachte zwei Konzepte mit, über die damals in China noch kaum jemand sprach: AGI, die allgemeine künstliche Intelligenz, und GPT, den Ansatz großer Modelle auf Basis der Transformer-Architektur.Er sprach über das Skalierungsgesetz und über emergente Fähigkeiten und versuchte, Liu Wei davon zu überzeugen, dass allgemeine Intelligenz keine Science-Fiction sei, sondern ein Weg, dem man sich mit ingenieurwissenschaftlichen Methoden annähern könne.

Nach den Erinnerungen von Insidern unterschied sich der von Yan Junjie eingeschlagene Weg völlig von dem von Mihayou, und viele Konzepte hörte Liu Wei zum ersten Mal aus seinem Mund. Doch er konnte den Mann vor sich nicht ablehnen. Was Liu Wei letztendlich zu seiner Investitionsentscheidung bewog, war keine technische Begründung, sondern eine schlichte Intuition: Dieser Mann wirkte äußerst zuverlässig, und das, was er erzählte, klang keineswegs erfunden.

Das von Yan Junjie gegründete Unternehmen, das später den Namen MiniMax erhielt, gehörte zu den ersten Start-ups in China, die sich mit großen Modellen befassten. MiHaYou hat sich in jeder Finanzierungsrunde beteiligt – nicht nur als finanzieller Investor, sondern auch als Kanal für kontinuierliches Lernen. Was Ende 2021 noch völlig unverständlich war, wurde in den folgenden zwei Jahren nach und nach greifbar und überprüfbar.

Als ChatGPT Ende 2022 veröffentlicht wurde, war die Öffentlichkeit schockiert, während die Reaktion innerhalb von Mihoyo eher einer Bestätigung glich: Was Yan Junjie vor einem Jahr gesagt hatte, bewahrheitete sich nun vor den Augen der ganzen Welt.

Fast zeitgleich wurde PJSH gerade gestrichen. Cai Haoyus Phase der Orientierungslosigkeit fiel mit dem Beginn des Zeitalters der großen Modelle zusammen. Das in jenem Kulturhandbuch beschriebene „Reich des Untergangs“ war einst nur eine ferne, ultimative Vision, doch nun gab es plötzlich einen technisch machbaren Weg dorthin.

MiHaYou stellte daraufhin ein Team zusammen und begann, interaktive Produkte auf Basis großer Modelle zu entwickeln.Die gesamten zwei Jahre 2023 und 2024 wurden damit verbracht, Charakterdialoge und interaktive Erlebnisse rund um große Modelle zu entwickeln, um die KI-Fähigkeiten mit den Inhalten zu verbinden, in denen Mihoyo seine Stärken hat. Doch nach zwei Jahren stellten sie fest, dass sie immer noch auf der Anwendungsebene verharrten, auf der sie Modelle anderer Anbieter nutzten, und dass ihre Möglichkeiten durch die Grenzen der zugrunde liegenden Fähigkeiten eingeschränkt waren.

Ende 2024 brachte eine interne Diskussion die seit langem schwelende Unruhe offen zur Sprache. Nach dieser Diskussion kristallisierte sich folgende Erkenntnis heraus: „Intelligenz ist das Einzige, was zählt; alles andere ist im Vergleich dazu nur Nebensache.“

Dieser Satz wirft umgekehrt auch eine Frage auf: Wenn man wirklich daran glaubt, warum stellt man dann immer noch Gewürze her?

Damals gab es noch Bedenken. Die Kosten für das Training großer Grundmodelle stellten eine harte Einschränkung dar, die sich nicht einfach per Knopfdruck überwinden ließ. Zwei Faktoren gaben ihnen den entscheidenden Anstoß. Zum einen sank die Kostenkurve der Branche schneller als erwartet, sodass das Training großer Modelle nicht mehr nur für eine Handvoll Unternehmen erschwinglich war.Zweitens lieferte DeepSeek ihnen ein anschauliches Beispiel: Ein chinesisches Team mit etwas mehr als 140 Mitarbeitern – nicht besonders groß, aber mit einer extrem hohen Talentdichte, freier Diskussion, ohne KPIs und vollständig von Interesse getrieben – hatte eine bahnbrechende Innovation von Weltklasse hervorgebracht.

Dieses Pilotprojekt überzeugte sie davon, dass der eingeschlagene Weg tragfähig ist, deckte aber gleichzeitig auch ihre eigenen Probleme auf. Mihoyo ist mittlerweile ein globales Unternehmen mit 6.000 bis 7.000 Mitarbeitern. Sobald eine Organisation an Größe gewinnt, entsteht Trägheit – ein Phänomen, das fast so unvermeidlich ist wie die Schwerkraft, und Mihoyo bildet da keine Ausnahme.Cai Haoyu und Liu Wei hatten dieses Thema schon früh diskutiert und kamen schließlich zu dem gemeinsamen Schluss: In einem großen Unternehmen gibt es zu viele Fesseln; die Erforschung von Spitzen-KI erfordert ein kleines, fokussiertes Umfeld.

Cai Haoyu wollte diese Aufgabe selbst übernehmen. Er wollte nicht einfach nur die Richtung vorgeben und das Team die Arbeit erledigen lassen, sondern selbst mit anpacken. Das bedeutete, dass er sich vollständig aus der täglichen Führung von 6.000 bis 7.000 Mitarbeitern zurückziehen musste. Das Ergebnis ihrer Beratungen war eindeutig: Dann verlassen wir das große Unternehmen und gründen ein neues Unternehmen.

Nachdem er sich aus dem Tagesgeschäft von Mihoyo zurückgezogen hatte, begann Cai Haoyu mit einem kleinen Team ganz von vorne: Er las regelmäßig wissenschaftliche Artikel und tauschte sich mit den führenden Köpfen der Branche aus. Anfang 2025 startete das neue Unternehmen mit dem Vortraining und baute sein eigenes Großmodell von Grund auf auf. Dieser Weg hat gerade erst begonnen, und es werden weiterhin Fachkräfte gesucht.

Nachdem Cai Haoyu das Unternehmen verlassen hatte, fiel die Verantwortung für den täglichen Betrieb von Mihayou mit seinen 6.000 bis 7.000 Mitarbeitern auf Liu Wei zurück. Als er die aktuelle Situation beschrieb, ließ Liu Wei keinen Spielraum für Interpretationen:

„Das ist ein Zug, den wir unbedingt nehmen müssen. Wenn wir diesen Zug verpassen, können wir in den nächsten fünf oder zehn Jahren das Ganze vergessen. Wir sind noch nicht eingestiegen, der Zug ist bereits losgefahren, und wir laufen ihm nur hinterher. Hoffentlich können wir zumindest noch etwas aufholen.“

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Nachdem die Seekarte weggeräumt worden war

Nachdem Cai Haoyu den Schwerpunkt seiner Tätigkeit verlagert hatte, hinterließ er Liu Wei nicht nur ein Unternehmen mit 6.000 bis 7.000 Mitarbeitern, sondern auch ein noch dringenderes Problem: Was sollte das nächste Spiel sein?

Die Wende erfolgte früher, als allgemein angenommen wurde. Eine Person aus dem Umfeld von Liu Wei teilte uns mit, dass intern bereits spätestens seit 2021 beschlossen worden war, keine reinen „2D“-Projekte mehr aufzusetzen. Allerdings lag der Schwerpunkt in diesen beiden Jahren auf dem PJSH-Projekt, und erst nach dessen Einstellung trat die seit längerem geplante Umstrukturierung tatsächlich in die Umsetzungsphase ein.

Der erste Schritt bei der Umsetzung ist, Veränderungen anzustreben.

Liu Wei bezeichnet das, was verändert werden muss, als „Dreiteiler“.Ein Produzent hat dies wie folgt aufgeschlüsselt: Der Celluloid-Zeichnungsstil ist für die Neukundengewinnung zuständig, das Kartenziehsystem für die Monetarisierung und der auf Relikten und dem Abgrund basierende Entwicklungszyklus für die Spielerbindung – diese drei Teile bilden zusammen einen Geschäftsmotor, der seit zehn Jahren läuft. Ohne Änderungen würde dabei nur ein weiteres traditionelles Handyspiel der zweiten Generation entstehen.

Daher gibt es bei neuen Projekten nun eine ungeschriebene Regel: Von den drei Teilen müssen mindestens zwei geändert werden.

„Das Ziel war es, eine Verwässerung der Marke zu verhindern und das Team zu ermutigen, neue Dinge zu entwickeln“, sagte eine mit dieser Umstellung vertraute Person. „Bevor es eine klare Richtung gibt, muss zunächst klar sein, was nicht getan werden soll.“

Das war keine leichte Entscheidung. Cai Haoyu hatte bereits vor langer Zeit in einem Kulturhandbuch folgende Einschätzung geäußert: Die Entstehung und Reifung eines Geschäftsmodells ist ein schrittweiser gesellschaftlicher Entwicklungsprozess, der im schnellsten Fall drei bis fünf Jahre, im längsten Fall jedoch mehr als zehn oder sogar zwanzig Jahre dauert.

„Alle Projekte von Mihoyo, egal ob erfolgreich oder nicht, basieren auf dem Dreierpaket und der Kommerzialisierung der Charaktere. Wenn man nun sagt, man wolle diesen Weg nicht mehr gehen und stattdessen einen neuen einschlagen – wird das funktionieren? Das ist der Punkt, an dem echte Unsicherheit herrscht“, sagte ein langjähriger Mitarbeiter.

Die alten Seekarten wurden entfernt, die neuen sind noch nicht fertiggestellt. Wenn Vorschriften auf die Umsetzungsebene gelangen, kommt es unvermeidlich zu Abweichungen.Ein Produzent, der mit mehreren Projektteams zu tun hatte, stellte fest: Wenn der Verzicht auf das „Dreiteilige Set“ zur Vorbedingung für die Projektgenehmigung wird, investieren manche Teams nicht weniger Energie in die innovative Verpackung als in die Innovation selbst. Sobald ein Projekt jedoch eine gewisse Größe erreicht hat, wird der Spielraum für Kurskorrekturen immer enger.

Die ersten, denen die Chance auf eine Projektgenehmigung gewährt wurde, waren die „alten Hasen“, die sich bereits bei früheren Projekten bewährt hatten. Der Bereich „Multiplayer-Kämpfe“ wird vom ehemaligen ausführenden Produzenten aus der „Honkai Impact 3“-Ära geleitet, das automatische rundenbasierte Strategiespiel wurde vom Hauptverantwortlichen für „Honkai: Star Rail“ ins Leben gerufen, und der Bereich „Lebenssimulation“ wurde dem ehemaligen Leiter der Grafikabteilung aus den Anfängen des Unternehmens anvertraut.

Dass erfahrene Mitarbeiter neue Projekte leiten, liegt daran, dass ihre Fähigkeiten sich bereits bewährt haben. Die von Mihoyo über zehn Jahre hinweg aufgebauten industriellen Kapazitäten und die Qualitätssicherung bei den Inhalten sind in der Branche seltene Ressourcen. Doch genau hier liegt auch das Paradoxon: Diese Fähigkeiten sind auf dem Boden der Anime- und Manga-Inhalte gewachsen, und für ihre Übertragung auf unbekannte Genres gibt es keinen vorgefertigten Weg.

Die „eiserne Regel“ der letzten zehn Jahre hat sich als Standarddenkweise der Produzenten verfestigt. Bei inhaltsorientierten Spielen kommt noch eine weitere Schwierigkeit hinzu: Es ist unmöglich, sie anhand eines White-Box-Prototyps zu überprüfen; erst wenn eine bestimmte Inhaltsmenge vorhanden ist, können Tests durchgeführt werden. Das bedeutet, dass Dutzende oder Hunderte von Mitarbeitern mehrere Monate oder sogar Jahre daran arbeiten – und sobald sich herausstellt, dass das Grundgerüst Probleme aufweist, ist es bereits sehr schwer, noch umzusteuern.

Unter den verschiedenen Projekten, die sich derzeit in der Entwicklung befinden, verläuft das unter dem Codenamen KL geführte Multiplayer-Kampfspiel relativ reibungslos.3D-Action-Kämpfe liegen von Natur aus in Mihayous Komfortzone; der realistisch-fantastische Zeichenstil passt perfekt zum Gameplay, und die Einschränkungen des „Dreiteilers“ stehen dem am wenigsten entgegen. Eine mit dem Projekt vertraute Person sagte, während andere Richtungen tiefgreifende Veränderungen erfordern würden, „weiß man bei KL zumindest, welche Probleme gelöst werden müssen“.

Doch selbst auf dem letzten Stück des Weges sind noch viele Fragen offen. Wie diese Person verriet, gab es, nachdem das Kampferlebnis pro Spielrunde feststand, ebenfalls eine Phase der Unentschlossenheit hinsichtlich der Gestaltung der peripheren Systeme.

Langfristig gesehen liegt das größere Problem in der Kommerzialisierung: Wenn man keine Charaktere verkauft, bleiben Skins als eine der wenigen Alternativen übrig; doch damit die Kommerzialisierung von Aussehen funktioniert, müssen mindestens zwei der folgenden drei Bedingungen erfüllt sein: hohe tägliche Nutzerzahlen (DAU), starke soziale Interaktion und Präsentationsfläche.

Auch die beiden anderen Projekte standen vor Herausforderungen unterschiedlichen Ausmaßes.

„Star Cuckoo Valley“ zielte ursprünglich auf das Genre der Lebenssimulationen im Stil von „Animal Crossing“ ab. In den letzten zwei Jahren haben sich zahlreiche Entwickler in diese Richtung orientiert, doch die Einstiegshürden in diesem Genre sind höher, als man gemeinhin annimmt. Ein Insider erklärte: „Es ist an sich schon schwierig, in China Planer mit Erfahrung im Bereich Lebenssimulationen zu finden.“

Das Projekt wurde im November 2025 erstmals in kleinem Rahmen getestet, und die Rückmeldungen waren recht positiv. Ein Insider äußerte sich jedoch zurückhaltend: Bei dem ersten Test ging es vor allem um das Einzelspieler-Erlebnis, doch da es sich bei der Lebenssimulation um ein langfristiges Projekt handelt, lassen sich Module wie soziale Interaktion und UGC, die für die Spielerbindung entscheidend sind, in einem kurzfristigen Test nur schwer überprüfen.

Der Aufbau eines nachhaltigen sozialen Netzwerks bleibt die zentrale langfristige Herausforderung für diese Art von Produkten.

„Honkai: Fate Spirits“ schreitet am schnellsten voran: Das Projekt wurde 2024 ins Leben gerufen und bereits im folgenden Jahr für öffentliche Tests freigegeben, um das Spiel anhand des Feedbacks echter Spieler zu verfeinern und zu optimieren.

Das Team hat große Schritte unternommen und versucht, den Charakter eines Content-Unternehmens beizubehalten und gleichzeitig das Spielprinzip „Haustiere fangen + automatisches rundenbasiertes Strategiespiel“ zu integrieren. Diese Kombination hat tatsächlich neue Aufmerksamkeit erregt, und viele Spieler, die noch nie ein Spiel von Mihoyo gespielt haben, beginnen, sich für dieses Produkt zu interessieren, doch die Bewertungen des neuen Spielprinzips fallen gemischt aus.

Nach dem ersten Test wird das Projekt derzeit überarbeitet, und das Spielerlebnis muss noch weiter getestet werden.

Die drei Projekte verfolgen zwar unterschiedliche Ansätze, doch ein und dasselbe Problem taucht immer wieder auf: Wie lässt sich die soziale Interaktion gestalten?

Seit zehn Jahren entwickelt Mihoyo die weltweit besten Handyspiele, die ein Einzelspieler-Erlebnis bieten, und diese Erfahrung hat die Kompetenzstruktur des gesamten Unternehmens geprägt. Alles, was für die Entwicklung sozialer Spiele erforderlich ist – das Verständnis der Beziehungen zwischen den Spielern, die Gestaltung von Interaktionsanreizen und die Toleranz gegenüber unvorhersehbaren Entwicklungen – ist in dieser Struktur nicht enthalten.

Die derzeitigen Schwierigkeiten müssen nicht unbedingt das endgültige Ergebnis sein. Eine Person aus dem Umfeld von Liu Wei erklärte, diese Projekte hätten eine Übergangsphase durchlaufen, in der es anfängliche Absichten, Kompromisse angesichts der Realität sowie aus Fehlern gewonnene Erkenntnisse und Erfahrungen gegeben habe. In Zukunft werde es weitere Projekte geben, bei denen die Umstrukturierung noch gründlicher vonstattengehen werde.

Es handelt sich lediglich um eine Übergangsphase, in der man das Gebiet durchqueren muss, in dem die alten Seekarten nicht mehr gültig sind und die neuen Seekarten noch nicht fertiggestellt sind.

06

Gewicht des Schiffsrumpfs

Als das „Genshin Impact“-Projektteam 1.600 Mitarbeiter zählte, gab es nur etwas mehr als zehn PMs (Projektmanager).

Die Projektmanager bei „Genshin Impact“ sind keine Projektmanager im herkömmlichen Sinne: Die für Quests zuständigen müssen in der Lage sein, mit dem Editor lauffähige Quest-Prototypen zu erstellen, und die für Levels zuständigen müssen eigenständig White-Box-Levels aufbauen können. Es geht nicht darum, dass die Projektmanager die Rolle der Game-Designer übernehmen, sondern darum, dass sie wissen müssen, wie die Arbeit in der Praxis abläuft.Ein ehemaliger Mitarbeiter von „Genshin Impact“ sagte: „Wenn ein Game-Designer dich nur abwimmelt, merkst du das.“

Bei vergleichbaren Projekten in der Branche werden für 200 bis 300 Mitarbeiter vielleicht fünf bis sieben Projektmanager eingesetzt, während „Genshin Impact“ mit nur etwa zehn Mitarbeitern ein Team von 1.600 Mitarbeitern leitet und dabei einen Aktualisierungsrhythmus von einer großen Version alle sechs Wochen aufrechterhält, wobei es so gut wie nie zu Verzögerungen kommt.

Von diesen 1.600 Personen sind es jedoch wahrscheinlich weniger als 300, die tatsächlich Einfluss auf die Produktentwicklung haben.

Ein weiterer langjähriger Mitarbeiter von Mihoyo wies auf die versteckten Grenzen dieses Systems hin: „Genshin Impact lässt sich so verstehen, dass die Kapazität auf der Grundlage eines 300-Personen-Rahmens horizontal auf über 1.000 Personen erweitert wurde. Diese zusätzlichen Kapazitäten haben keinerlei Auswirkungen auf die Projektstruktur – diese bleibt weiterhin bei 300 Personen.“

Das Kernteam hat das Grundgerüst definiert, und die tausenden Mitarbeiter, die danach hinzukamen, haben dieses Gerüst mit Inhalten gefüllt. Sie müssen nicht verstehen, wie das Gerüst aufgebaut ist, sondern lediglich an ihrem Arbeitsplatz die Vorgaben erfüllen.

Quantitative Veränderung ist keine qualitative Veränderung.

Ein ehemaliger Mitarbeiter aus der Gründungsphase von Mihoyo zog einen Vergleich mit Ubisoft: Für dieselbe Funktion setzt Mihoyo möglicherweise zwei- bis dreimal so viel Personal ein wie Ubisoft, doch die Gewinnmarge des Produkts ist zwanzig- bis dreißigmal so hoch wie die von Ubisoft.Er bezeichnet dies als „Wunder durch enorme Anstrengungen“ – die extrem hohen Gewinnmargen gleichen die Verluste durch ineffizientes Management aus. Solange die Gewinnmargen hoch genug sind, um das Unternehmen zu stützen, ist dies eine wirksame Strategie. Bei neuen Projekten ist es jedoch nahezu unmöglich, dieselben Gewinnmargen zu erzielen.

Gerade weil die Mitarbeiter außerhalb der Führungsstruktur lediglich Inhalte beisteuern mussten, wurde das „Hinzufügen von Mitarbeitern“ zur einfachsten Art der Expansion. Als die Kabine schließlich voll besetzt war, begann sich die flache Organisationsstruktur, auf die MiHaYou in seinen Anfangsjahren so stolz war, in eine andere Richtung zu verzerren.

Von der Basis bis zur Geschäftsleitung gibt es nur drei oder vier Hierarchieebenen, weshalb die Ernennung jedes Teamleiters mit äußerster Sorgfalt erfolgen muss. Das bedeutet, dass fähige Mitarbeiter keine Aufstiegschancen haben, wenn keine neuen Teams gebildet werden.Ein ehemaliger Mitarbeiter eines führenden Projekts nannte ein Beispiel: Anfangs gab es nur ein Level-Team. Später wurden die Teams B und D gebildet, die sich in ihrem Technologie-Stack und ihren Schwerpunkten unterschieden, wobei beide eine fundierte geschäftliche Logik hatten.

„Aber danach lief es nicht mehr rund: Der Teamleiter hat eigenmächtig die Gruppe C ausgegliedert, deren Aufgabenbereich sich vollständig mit dem der Gruppe A überschnitt. Warum? Weil man durch die Einrichtung der Gruppe C einen zusätzlichen Teamleiter schaffen konnte. Später wurde dann noch die Gruppe E gegründet, deren Aufgabenbereich im Großen und Ganzen derselbe war.“

„Es gibt die Abteilung für Neurochirurgie I und die Abteilung für Neurochirurgie II, weil man zwei Ärzte, die beide die Voraussetzungen für die Leitung erfüllen, nicht in ein und dieselbe Abteilung unterbringen kann“, erklärte ein Mitarbeiter der unterstützenden Abteilung anhand eines Krankenhausbeispiels. „Bei der Entwicklung von Spielen ist das jedoch anders: Wenn man ein Team ausgliedert, gibt es zwangsläufig Überschneidungen zwischen den beiden Teams, und dadurch entstehen Verluste.“

Je mehr Teams es gibt, desto geringer ist die Effizienz. Aber wenn man sie nicht auflöst, kann man die Mitarbeiter nicht halten.

Die Triebkraft für die Expansion verlagerte sich allmählich von geschäftlichen Erfordernissen hin zur Bewältigung des internen Beförderungsdrucks. Doch selbst wenn sich die Organisation ständig weiter aufspaltet, gibt es nach wie vor nur eine begrenzte Anzahl von Kernpositionen, in denen man sich wirklich weiterentwickeln kann. Für die Talentförderung in der Spieleindustrie ist es jedoch am wichtigsten, in Schlüsselpositionen praktische Erfahrungen zu sammeln und den Horizont in der Praxis zu erweitern.

Industrielle Pipelines bieten solche Möglichkeiten nur selten. Die oben erwähnte Person, die der Führungsspitze von Mihoyo nahesteht, sagte: „Bei einem Projekt mit 1.000 Mitarbeitern und einer so schmalen Pipeline – wie groß kann der Überblick schon sein?“

Diese Organisationsstruktur, die darauf ausgelegt ist, alle Kräfte auf einen einzigen großen Baum zu konzentrieren, eignet sich naturgemäß nicht dafür, viele Bäume gleichzeitig zu pflanzen. Sie bildet zwar eine Gruppe von Mitarbeitern aus, die innerhalb des bestehenden Systems präzise Ergebnisse liefern können, bietet jedoch selten die für eine Produzentenrolle erforderliche Erfahrung im ganzheitlichen Denken und macht es auch nicht leicht, Fähigkeiten zu entwickeln, die über die eigene Komfortzone hinausgehen.

Sozialmedienarbeit, Betriebsführung, Design für Wettkampfspiele … Die für neue Projekte erforderlichen Kompetenzen lassen sich kaum innerhalb dieser Struktur entwickeln, sondern müssen von außen hinzugewonnen werden. Mihoyo geht dabei tatsächlich aktiv vor.

Aber sich einzuspielen ist keine leichte Sache.

Eine Person, die mit dem neuen Projekt vertraut ist, erwähnte, dass jemand mit einem Hintergrund im Bereich Social Design nach seinem Einstieg in ein bestimmtes Projektteam feststellte, dass es dem gesamten Team an Erfahrung im Bereich der sozialen Interaktion und der Spielerinteraktion mangelte; alle Designideen gingen von einer Einzelspieler-Erfahrung aus, da man in der Vergangenheit noch keine entsprechenden Erfahrungen gesammelt hatte.

Die Personalstruktur stellt eine Herausforderung in der Übergangsphase dar. Die Anreizsysteme von Mihoyo sind eine weitere Herausforderung.

Die Vergütung bei Mihoyo liegt branchenweit auf hohem Niveau, doch die Anreizstruktur ist nicht an langfristige Aktienbeteiligungen oder Optionen gekoppelt. Ein Mitarbeiter der ersten Stunde, der zu den Kernmitarbeitern gehörte, äußerte sich dazu wie folgt: „Das Einstiegsgehalt war nicht gerade niedrig, doch die Vergütungslogik des Unternehmens orientiert sich eher am Prinzip ‚Ergebnis gegen Vergütung‘ und sieht kaum eine Obergrenze für die Teilhabe des Teams an überdurchschnittlichen Erträgen vor.“

Dieses Modell ist in der Umsetzungsphase mit hoher Vorhersehbarkeit wirksam: Die Ziele sind klar, die Ergebnisse entsprechen den Vorgaben, und jeder bekommt, was ihm zusteht.Wenn ein Unternehmen jedoch neue Wege beschreiten muss und es Menschen braucht, die in unsicheren Zeiten durchhalten und durch Versuch und Irrtum iterativ vorgehen, kommt es zu einer Diskrepanz zwischen der Anreizlogik und den geschäftlichen Anforderungen: Da die Rendite relativ sicher und die Obergrenze absehbar ist, wird das Eingehen von Risiken zu einer Angelegenheit, bei der die Kosten den Nutzen übersteigen.

Innerhalb der Organisation wirken drei Kräfte gegeneinander: Die Unternehmenskultur erwartet von den Mitarbeitern Eigeninitiative – Probleme sollen erkannt und gelöst werden, und nur wer Grenzen erweitert, wird belohnt; die industrialisierte Fertigungslinie verlangt hingegen Passivität – an extrem beengten Arbeitsplätzen soll nach Vorgaben gearbeitet werden, ohne Grenzen zu überschreiten oder vom Kurs abzuweichen; und die Anreizsysteme bieten keine langfristige Bindung.Diese drei Kräfte verflechten sich miteinander, und die daraus resultierenden Spannungen wirken auf jeden Einzelnen ein.

Nahezu jedes Content-Unternehmen, das sich von einer kleinen Werkstatt zu einer Organisation mit Tausenden von Mitarbeitern entwickelt hat, stößt irgendwann an dieselbe Grenze. Mihoyo ist schneller gewachsen als die meisten anderen Unternehmen und wurde daher schon früher damit konfrontiert.

Das Problem ist leicht zu erkennen. Das Schwierige daran ist jedoch, dass dieses Unternehmen genau das ändern muss, was es bis heute so erfolgreich gemacht hat.

07

Zehn Jahre, drei Generationen

Seit letztem Jahr trifft sich Liu Wei regelmäßig mit Unternehmensleitern, Produzenten und Strategieverantwortlichen der Branche, um nicht nur über Projekte zu sprechen, sondern auch über die Logik hinter der Projektgenehmigung, Bewertungsmechanismen und die Personalentwicklung. Eine Person, die sich mit ihm unterhalten hat, sagte: „Er holt aktiv Wissenslücken auf.“

Es gibt noch einiges nachzuholen. Bei Mihoyo gibt es schon seit langem ein Projektleitfaden, der einen stufenweisen Bewertungsprozess mit den Stufen „Grün“, „Gelb“ und „Rot“ vorsieht, wobei die Bewertung hauptsächlich von den drei Gründern vorgenommen wird.

Nachdem Cai Haoyu sich aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen hatte, übernahm Liu Wei die Entscheidungsgewalt bei der Projektgenehmigung.

Er begann, an entscheidenden Meilensteinen des Projekts Spielertests, Nutzerbefragungen und Datenanalysen einzuführen, und versuchte selbst bei Projekten in der Frühphase, bereits in der White-Box-Phase mehr Validierungen durchzuführen. Auch bereits veröffentlichte Produkte wurden angepasst. Ein Mitarbeiter der Support-Abteilung erinnert sich, dass das Projektteam früher eher auf das Urteilsvermögen der Hauptentwickler vertraute, nun aber von sich aus verlangt, an entscheidenden Meilensteinen mehr Tests durchzuführen: „Man muss einfach mehr darauf hören, was die Spieler zu sagen haben.““

Wenn man sagt, dass Cai Haoyus Urteilsvermögen in Bezug auf Produkte ein angeborenes Talent ist, so beruht das von Liu Wei eher auf erlerntem Wissen. Er kennt seine Grenzen sehr genau und führt daher von sich aus systematische Überprüfungen ein, um diese zu kompensieren. Nach Beobachtungen dieses Mitarbeiters hat sich Liu Wei in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt. „Sein ästhetisches Gespür bei der Projektauswahl hat sich erheblich verbessert.“

Neben der Einführung von Nutzerforschung gab es auch Veränderungen außerhalb der Mauern von Mihoyo.

In den vergangenen Jahren hat Mihoyo bei seinen Auslandsinvestitionen fast gar nicht in Spiele investiert. Angesichts ihrer eigenen Entwicklungsstärke und ihrer Gewinnmargen ist es für sie sinnvoller, selbst zu entwickeln, anstatt in andere Unternehmen zu investieren.

Seit Beginn dieses Jahres haben jedoch zwei Investitionen mit dieser Praxis gebrochen. Xuanzi, die ehemalige Produzentin von „Beyond the World“, gründete ein Unternehmen für Spiele, die sich an Frauen richten, und Li Kaiming, der ehemalige Produzent von „Shuitu Zhihai“, gründete ein Unternehmen für Einzelspieler-Strategiespiele – beide erhielten nacheinander Finanzspritzen von MiHaYou. Diese beiden Genres haben so gut wie keine Berührungspunkte mit dem Kompetenzbereich von MiHaYou.

„Er betrachtet nicht nur ein einzelnes Projekt, sondern die langfristige Vision und die Fähigkeiten dieser Person“, sagte jemand, der Liu Wei schon seit vielen Jahren kennt.

Die gleiche Logik zeigte sich bereits bei früheren Investitionen. Als Liu Wei 2021 in MiniMax investierte, erschien ihm der von Yan Junjie beschriebene AGI-Ansatz kaum glaubwürdig, doch er kam zu dem Schluss, dass es sich lohne, auf diesen Mann zu setzen, und beteiligte sich in jeder folgenden Finanzierungsrunde. Gemessen an der aktuellen Marktkapitalisierung beläuft sich die Rendite dieser Investition auf über 10 Milliarden.

Man muss die Ausrichtung nicht unbedingt vollständig teilen und verstehen, aber man sollte den Verantwortlichen volles Vertrauen entgegenbringen. Die oben genannte Person sagte, Liu Wei sei jemand, der sich auf das Wesentliche konzentriere und Nebensächlichkeiten außer Acht lasse; wenn er einmal von jemandem überzeugt sei, zögere er nicht lange – das gelte sowohl für Investitionen als auch für die Personalauswahl.

Investitionen sind schließlich eine Sache für sich. Liu Wei möchte vielmehr Menschen für das Projekt gewinnen.

Einer der erfahrenen Produzenten, der seit fast zwanzig Jahren in der Branche tätig ist, hat sich lange Zeit intensiv mit Genres beschäftigt, in denen Mihoyo zuvor noch nicht vertreten war, und verfügt über fundierte Erfahrungen in der Verfeinerung des Kernspelerlebnisses sowie im langfristigen Betrieb. Wie eine mit der Angelegenheit vertraute Person verriet, hatte er bereits vor einigen Jahren Kontakt zu Mihoyo aufgenommen, war damals jedoch nicht davon überzeugt, dass Mihoyo in dieser Richtung erfolgreich sein würde.Einige Jahre später hat Liu Wei ihn dennoch engagiert.

Dies ist ein völlig anderes Kompetenzmodell als das von Cai Haoyu. Bevor Cai Haoyu mit der Entwicklung eines neuen Flaggschiff-Spiels beginnt, hat er bereits ein klares Bild vom Endergebnis im Kopf. Er ist der „Raketenkopf“ – er gibt die Richtung vor, und das Team orientiert sich an ihm. Liu Wei kann diese Rolle nicht übernehmen, aber vielleicht braucht Mihayou gar keinen weiteren „Raketenkopf“.

Derzeit kann niemand das endgültige Ziel genau erkennen; die Richtung wird sich erst im Laufe des Prozesses herauskristallisieren – durch Marktforschung und Validierung, durch die Einbindung externer Fachkräfte zur Ergänzung fehlender Kompetenzen sowie durch parallele Projekte, bei denen man aus Fehlern lernt.

Von „Ein Genie bestimmt die Richtung“ hin zu „Ein System entdeckt die Richtung“. Die Aussage „Vom einzelnen Baum zum ganzen Wald, zur Blüte vieler Blumen“ auf der Jahresversammlung ist nicht nur ein Wechsel des Slogans, sondern auch eine Umstellung der Funktionslogik der Organisation. Ob dieser Wandel gelingen wird, wird sich wohl erst in fünf bis zehn Jahren zeigen.

Eine Person, die mit den Hintergründen der Projektplanung vertraut ist, zog einen Vergleich mit Nintendo: Jedes Studio ist für ein bestimmtes Genre zuständig, und die Produzenten beschäftigen sich jahrzehntelang intensiv mit demselben Genre. „Das ‚Zelda‘-Team entwickelt seit Jahrzehnten RPGs, während ‚Mario Kart‘ von einem anderen, eigenständigen Studio stammt.“

Mihoyo erwartet nicht mehr, dass ein Spiel von Anfang an ein Flaggschiff wird, sondern lässt diejenigen, die sich in einem bestimmten Genre auskennen, in diesem Bereich kontinuierlich Erfahrung sammeln. Nicht jeder Baum muss zu einem „Genshin Impact“ heranwachsen, aber jeder Baum muss in seinem eigenen Genre fest Fuß fassen.

„Bei jedem neuen Nischenbereich zu hoffen, dass bereits die erste Produktgeneration den Erfolg von ‚Genshin Impact‘ erreichen kann, ist reine Wunschvorstellung“, sagte Liu Wei ganz offen auf der Abschlusskonferenz zu Jahresbeginn.Jede neue Ausrichtung ist wie Mihayos Einstieg in das Anime-Genre im Jahr 2011: Man hat so gut wie keine Erfahrung und muss ganz von vorne anfangen. „Man braucht die Geduld und Entschlossenheit, zehn Jahre daran zu arbeiten.“

Er sagte, wenn man auf die Vergangenheit zurückblicke, gehe es im Kern nur um eines: sich kontinuierlich in einem Nischenbereich zu engagieren.Von 2011 bis 2016 brauchte miHoYo fünf Jahre, um den ersten Prototyp im Anime-Genre zu entwickeln – „Honkai Impact 3“ –, und etablierte damit ein dreiteiliges Rahmenkonzept aus Charakteren, Inhalten und Monetarisierung. Die nachfolgenden Titel „Genshin Impact“„Honkai Impact“, „Zero Zone“ alle auf diesem Rahmen aufbauend von 1 auf 10 und schließlich auf 100 ausgebaut. „Im Jahr 2022 war die gesamte Branche der Meinung, dass ‚Genshin Impact‘ ein Erfolg sei, aber erst nach zehn Jahren konnten wir in diesem Genre Erfolge erzielen.“

Im Jahr 2023 begann er darüber nachzudenken, wie es mit dem Unternehmen weitergehen sollte. Schließlich kam er zu dem Schluss: den bisherigen Weg weitergehen. Bei einer neuen Nischenbranche kann es allein schon vier bis sechs Jahre dauern, von Null auf Eins zu kommen, und ebenso lange, bis sie ausgereift ist. Das ist die Logik hinter dem Motto „Zehn Jahre arbeiten, drei Generationen begleiten“.

„Bei dem früheren Modell hat man sich mit voller Kraft ins Zeug gelegt, wenn das Ziel klar war. Jetzt ist das Ziel unklar, die Richtung ungewiss – wir müssen uns erst orientieren“, sagte eine Person aus dem Umfeld von Liu Wei.

Den zurückgelegten Weg noch einmal gehen. Diese Strategie klingt vernünftig, setzt jedoch eine Voraussetzung voraus: ausreichend Geduld.

MiHoYo hat in der Vergangenheit so gut wie nie wirklich versagt. Von „Honkai Impact 2“ über „Genshin Impact“ bis hin zu „Honkai Iron“ und „Zero Zone“ – jedes Mal hat das Unternehmen auf die richtige Karte gesetzt, was dazu geführt hat, dass es im gesamten Unternehmen an einer konkreten Vorstellung davon mangelt, was ein Scheitern eigentlich bedeutet.Die oben genannte Person sagte: „Wenn ein Unternehmen behauptet, es habe noch nie versagt, dann ist entweder seine Geschichte noch zu kurz oder es hat noch nicht genug Projekte durchgeführt.“

Zahlreiche Befragte äußerten ähnliche Ansichten: Verunsicherung und Schwierigkeiten seien unvermeidliche Phasen des Wandels und nichts Beängstigendes; die Herausforderung liege vielmehr in der Ausdauer und Geduld sowie in der Bereitschaft, bei auftretenden Problemen die notwendigen Mittel für deren Lösung aufzuwenden. Mihoyo verfügt zumindest noch über die finanziellen Mittel, um Fehler auszuprobieren: Das Unternehmen ist nicht an der Börse notiert, verfügt über einen reichlichen Cashflow und hat die Zeit auf seiner Seite.

Die wahre Bewährungsprobe besteht nicht darin, ob man im Moment klar genug denkt, sondern darin, ob man es auch dann noch wagt, voranzugehen, wenn man sich nicht sicher ist. Liu Wei hat intern einmal folgenden Satz weitergeleitet: „Eine Haltung, bei der man alles auf eine Karte setzt, führt nicht unbedingt zum Erfolg, aber Zögern und Hin- und Herwägen führen mit Sicherheit zum Scheitern.“

Wir haben jemanden, der Mihoyo seit Langem beobachtet, gefragt, ob er Veränderungen bemerkt habe.

„Es gibt ziemlich viele positive Veränderungen. Der Prozess ist zwangsläufig mit Ängsten, Unsicherheiten und Überreaktionen verbunden, aber man spürt deutlich, dass sie sich verändern.“

Epilog

Die Hauptentwickler von „Genshin Impact“ erwähnten in einem Beitrag einmal einen Grundsatz, den Cai Haoyu dem Team hinterlassen hatte: das Gesetz der Freude.

„Wenn man eine Sache von Anfang bis Ende mit Freude erledigt, wird das Ergebnis höchstwahrscheinlich andere nicht zufriedenstellen. Wenn man jedoch während der Arbeit ängstlich, gequält und ratlos ist und die Unzufriedenheit für sich behält, hat das Ergebnis erst die Chance, andere glücklich zu machen.“

Das funktioniert nicht immer. „Aber wir werden uns weiterhin an dieses Gesetz halten.“

In der schwierigsten Phase der Entwicklung von „Genshin Impact“ verlor Cai Haoyu einmal während einer Besprechung die Beherrschung, beschimpfte erst alle Anwesenden und dann sich selbst: „Dieses Projekt ist nicht mehr zu retten.“

Später haben wir das natürlich weitergemacht.

In den letzten zehn Jahren ist dieses Unternehmen zu einem riesigen Baum herangewachsen, indem es das Leid und die Ängste einiger weniger Genies in industrielle Höchstleistungen umgewandelt hat. Nun sagen sie, sie wollten einen ganzen Wald pflanzen.

Wälder lassen sich nicht planen, sondern nur durch Ausprobieren entstehen. Die Samen sind bereits gesät; manche keimen bereits, andere liegen noch in der Erde. Die Antwort wird erst mit der Zeit deutlich werden.