미호요, 거대한 선박의 방향 전환

미호요는 하나의 숲이 되고 싶어 한다.

2026년 초 연례 회의에서 차이 하오유는 다음과 같은 비유를 들었다. 과거의 미하유는 마치 한 그루의 큰 나무와 같았는데, 소수의 주력 게임이 수익의 대부분을 차지했다. 앞으로 그는 미하유를 숲으로 만들고 싶어 한다. 나무는 크기도 제각각이지만, 각각 고유한 특성을 지니고 각자의 분야에서 최고가 되는 것이다.

미호요가 다각화를 모색한 것은 이번이 처음이 아니다.이미 2017년 기업공개(IPO) 설명서에서 단일 IP에 대한 의존에서 벗어나겠다고 명시한 바 있으며, 2020년에는 내부 프로젝트 기획 지침서인 『How miHoYo makes games』를 통해 “제품의 항공모함 함대군을 형성하겠다”고 밝히며, 주력 제품의 매출 비중을 3분의 1로 낮추겠다는 목표를 제시했다.

그러나 현실은 끊임없이 예전으로 되돌아갔다.『원신』 출시 후 한 게임이 매출의 대부분을 떠안게 되면서, ‘함대군’이라는 구상은 오히려 엄청난 성공으로 인해 보류되었다. 이후 『붕괴: 별하늘 철도』와 『절구영』이 잇달아 출시되며 제품 라인업은 풍부해졌지만, 1위 효과는 변하지 않았다.

하지만 이번은 사정이 다른 것 같다. 차이 하오위(蔡浩宇)에 이어, 류웨이(刘伟)는 미하유(米哈游)가 왜 기반을 다지고, 틈새 시장을 공략하며, 10년을 내다보고, 3세대에 걸쳐 사업을 추진해야 하는지에 대해 더 직설적이면서도 겸손한 태도로 설명했다. “인내심을 가져야 하며, 시장에 경외심을 가져야 합니다. 우리가 무엇을 하든 다 성공할 것이라고 생각해서는 안 되며, 1세대에 대한 기대치는 다소 낮게 잡아야 할 것입니다.”

미하유가 연례 회의에서 ‘경외심’에 대해 이토록 진지하게 언급한 것은 사상 처음일지도 모른다. 한 직원은 그 이면에 담긴 의미를 알아차렸다. “사실은 미리 대비를 시키는 거야. 회사 측에서는 앞으로 나올 몇 편의 작품이 과거만큼 눈부신 성과를 내지 못할 것이라고 생각하는 것 같아.”

하나는 숲에 대해, 다른 하나는 경외심에 대해 이야기한다. 이 두 문장은 같은 사실을 가리키고 있다. 창립 이래 줄곧 ‘올인’으로 승리를 거머쥐어 온 이 회사가, 앞으로 발생할 수 있는 난관과 경험 축적을 위해 진지하게 준비하고 있다는 것이다.

01

뱀이 자신의 꼬리를 물었다

2013년, 미하유는 간신히 살아남았습니다.

7명으로 구성된 팀의 연간 순이익은 28만 위안으로, 1인당 한 달에 3,400위안도 채 되지 않는다. 차이하오위, 류웨이, 루오위하오는 자신들에게 월급 4,000위안을 지급하며, 월세 3,900위안인 방을 함께 빌려 살고 있다.그들의 이전 게임인 《붕괴학원》은 일회성 구매 방식으로, 가격은 6위안이었다. 게임 플레이에는 돋보이는 점이 있었지만, 유료화 모델은 전혀 통하지 않았고, 불법 복제본이 너무 많아 아무도 돈을 내려고 하지 않았다.

다음 게임으로도 돈을 벌지 못하면 회사는 문을 닫게 될 것입니다.

매입제 방식이 난관에 부딪히자, 그들은 일본 시장에서 이미 검증된 카드 게임 수익화 모델을 참고하여 수치와 결제 시스템을 재설계했다.《붕괴학원 2》는 이 새로운 프레임워크 아래 재탄생하여, 2014년 초 출시된 후 App Store 무료 순위와 유료 순위 모두에서 10위권에 진입했고, 그해 매출은 1억에 육박했다. 이후 차이하오유는 그 시절을 회상하며 “상업적 성공을 추구하는 것은 다소 비이상적으로 보일지 모르지만, 이상과 현실이 결합되어야만 계속 나아갈 수 있다”고 말했다.

『붕괴 학원 2』는 회사의 생존을 가능하게 했을 뿐만 아니라, 이후 수차례 검증된 기본 논리를 확립했다. 바로 ‘캐릭터가 핵심 자산이며, 캐릭터를 중심으로 콘텐츠를 만들고, 콘텐츠를 중심으로 유료화를 추진한다’는 것이다.

많은 동종 업계 업체들은 첫 성공으로 큰 돈을 벌면 표면만 바꿔 복제하거나, 기업 가치가 높을 때 회사를 매각하곤 합니다. 하지만 미하유는 『붕괴 학원 2』로 번 돈을 모두 다음 게임 개발에 쏟아부었습니다.류웨이의 말을 빌리자면, “이만큼의 돈을 번 건 전적으로 운 덕분입니다. 만약 우리가 바로 회사를 매각했다면, 천벌을 받았을 겁니다.”

그들은 또다시 성공을 거두었다. 2016년 말, 《붕괴 3》이 출시되어 첫해 매출이 10억을 넘어섰다. 3D 액션 표현은 당시 모바일 게임에서는 거의 찾아볼 수 없던 수준이었으며, 이 게임은 캐릭터 중심의 콘텐츠 운영과 유료화 방식을 한 단계 더 발전시켰다.

하지만 성공은 은연중에 한계를 그어 놓기도 했다. 출시 초기, 팀은 기존 방식을 한 단계 더 발전시켜 새로운 게임 플레이로 업데이트를 주도하고 이용자층을 확대해 보았다. 그러나 결과는 데이터가 증가하기는커녕 오히려 감소했다. 팀은 긴급히 전략을 조정하여 핵심 캐릭터와 콘텐츠로 다시 집중했고, 매출은 곧바로 사상 최고치를 경신했다.

한 초기 직원은 그 후 내부에서 한 차례 사후 검토가 있었으며, 그 결론이 “역시 콘텐츠 제작으로 돌아가야 하며, 너무 벗어나서는 안 된다”는 한 문장으로 요약되었다고 회상했다. 그 후 오랫동안 아무도 이 방향에서 벗어나자는 말을 쉽게 꺼내지 않았다.

매번 궤도를 이탈할 때마다 시장은 벌을 주었고, 매번 궤도로 돌아올 때마다 보상을 주었다. 생사의 기로에서 내린 선택은 거듭된 승리를 통해 점차 신조로 자리 잡았다.완벽한 전략 체계가 확립되었다. 새로운 캐릭터를 출시하고, 이에 맞춘 스토리 경험과 캐릭터 육성 시스템을 제공하며, 캐릭터 뽑기를 중심으로 상업화를 추진하는 것—끊임없이 새로운 캐릭터를 만들어 사용자가 캐릭터에 돈을 쓰게 만드는 것이다. 이는 ‘어떻게 안정적인 콘텐츠 업데이트를 통해 지속적으로 수익을 창출할 수 있는가’라는 근본적인 질문에 효과적인 해답을 제시했다.

『붕괴3』 이후 미하유는 세 번째 ‘올인’을 결심하고, 그동안 축적한 이익을 ‘원신’이라는 코드명의 프로젝트에 쏟아부었다. 이번 도박은 단순히 돈만의 문제가 아니었다. 그들은 모바일에서 오픈 월드를 구현하고, PC, 콘솔, 모바일 플랫폼 간 연동을 실현하며, 전 세계 다국어 동시 출시를 목표로 했다.이 중 어느 하나만 따져도 다른 업체들이 거의 시도하지 않는 일인데, 미하유는 이 모든 것을 동시에 해내려 했다. 불안감은 그 어느 때보다 강했다. 차이하오위(蔡浩宇)와 가까운 한 관계자는 출시 전 핵심 팀이 한때 매우 긴장했던 상황을 회상하며 “그들 스스로도 매번 베팅할 때마다 이길 만큼 운이 좋을지 의심했다”고 말했다.

다행히도 결과는 다시 한번 모든 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘었다. 2020년 9월, 《원신》은 출시 첫 달 매출이 3억 달러를 넘었고, 출시 첫해 매출은 100억 규모를 돌파했다.

세 번의 올인(all in)은 매번 10배 이상의 매출 도약을 가져왔다. 28만 순이익에서 100억 연매출에 이르기까지, 그 사이에는 불과 7년밖에 걸리지 않았다. 단 한 가지 게임만으로 매출을 지탱하는 것은 분명 우려스러운 점이 있지만, 업계에서 나무 한 그루도 제대로 키우지 못하는 회사들에 비하면 이는 사치스러운 고민이다.

그러나 회사의 운명은 어느 시점에서 보더라도 거의 항상 한 가지 게임에 달려 있다. 『원신』이 가져다준 엄청난 수익 덕분에 미호요는 더 이상 생존에 대한 걱정을 하지 않게 되었지만, ‘한 그루의 나무가 전체를 떠받치는’ 구조는 바뀌지 않았으며, 그저 그 나무가 더 크게 자라게 되었을 뿐이다.

미하유도 새로운 시도를 전혀 하지 않은 것은 아니다. 『붕괴: 별하늘 철도』와 『절구영』은 바로 이러한 배경에서 기획되었다.두 게임은 장르가 서로 달라 제품 라인업을 다양화한 것처럼 보이지만, 셀룰로이드 애니메이션풍의 2D 그래픽, 무작위 속성 기반 캐릭터 육성, 카드 뽑기 유료화라는 동일한 핵심 공식을 공유하고 있다. ‘미하유 3종 세트’가 그대로 세 번 복제된 셈이다.

세 게임 모두 42일마다 대규모 업데이트가 이루어지며, 각 카드 풀은 2주 동안 진행됩니다. 의도적으로 출시 시기를 엇갈리게 하더라도 세 게임을 모두 플레이한다면 업데이트 주기가 딱 맞아떨어집니다. 『붕철』이 출시되었을 때, 내부에서는 이 게임이 새로운 유저층을 확보할 수 있을 것으로 기대했으나, 나중에 보니 여전히 기존 유저들만 유입되는 것으로 나타났습니다.같은 비료를 세 게임에 동시에 주면, 세 그루의 나무가 자라나는 것이 아니라 한 그루의 나무에서 세 개의 가지가 뻗어 나와, 같은 흙 속의 영양분을 놓고 경쟁하게 된다.

그리하여 뱀 게임의 뱀이 자신의 꼬리를 물고 말았다.

세 가지 게임의 매출이 합쳐졌음에도 선형적인 성장은 나타나지 않았고, 내부 마찰이 드러나기 시작했다. 10년 동안 28만에서 100억의 매출로 급성장했으나, 100억이라는 정점에서 하향세의 윤곽이 보이기 시작했다.생사의 기로에서 도출해 낸 그 공식은, 성공이 입증될 때마다 의문을 제기하기 점점 더 어려워졌으나, 세 게임이 동시에 그 공식을 적용해 한계에 부딪힌 그날, 그것은 가장 큰 자산에서 제약으로 바뀌고 말았다.

이 체계는 허공에서 갑자기 생겨난 것이 아닙니다. 창립자의 특성과 조직의 초기 기억에서 자라났으며, 10년간의 성공을 통해 거듭 공고해지며 회사의 프로세스와 의사결정 관행 속에 스며들었습니다. 그 뿌리는 어떤 구체적인 제품보다도 깊게, 바로 ‘사람’ 속에 박혀 있습니다.

02

알람시계를 분해하는 사람

차오하오유의 대학 성적에서 가장 높은 점수를 받은 두 과목은, 하나는 컴파일러 원리(만점)이고, 다른 하나는 음악 감상(99점)이다.

이런 조합은 흔치 않다. 물리 올림피아드 성적으로 상하이 교통대학교에 특기전형으로 입학했고, 졸업하기도 전에 게임을 제작해 업계의 인정을 받았으니… 외부에서 보기에 차이 하오유는 기술 천재이지만, 기술은 그 절반에 불과하다. 미하유 제품에 깃든 기술과 미적 감각을 모두 중시하는 분위기는 창업자 본인의 이러한 조합과 무관하지 않다.

초기 핵심 직원 중 한 명은 그를 이렇게 묘사했다. “자신이 하고 싶은 일에 대해서는 지극히 집중하지만, 그 범위를 벗어난 일에는 일절 신경 쓰지 않는다.” 그는 최고의 창업가들과의 식사 약속도 거절하고 돌아와 야근을 할 수 있는 사람이지만, 종종 직접 아이들을 등하교 시키고 잠들기 전 동화도 읽어주곤 했다.

2011년, 차이 하오유는 상하이 교통대학교 D32 기숙사에서 miHoYo 스튜디오를 설립했다. 세 명의 창립자는 같은 기숙사 건물에 거주하며, 학창 시절부터 밤을 새워가며 프로젝트를 진행하고, 코드를 작성하고, 게임을 즐기곤 했는데, 그들 자신의 표현을 빌리자면 “오타쿠들끼리 서로 통하는” 사이였다.

업무 분담은 아주 일찍 정해졌으며, 이는 차이하오위(蔡浩宇)가 의도적으로 설계한 것이었다. 그가 가장 먼저 류웨이(刘伟)를 찾아갔다. 류웨이는 의아해했다. 학생 시절 한 번 창업에 실패한 경험이 있어 코딩 실력이 녹슬어 기술적으로 도움을 줄 수 없다고 생각했기 때문이다.하지만 차이하오유는 바로 기술을 모르는 사람이 필요하다고 말했다. 예전에 교통대학에서 프로젝트를 진행할 때, 팀원들은 온통 기술 전공자뿐이었고, 각자 자기 생각만 고집하다가 결국 흩어져 버렸다고 했다. “우린 바로 너처럼 기술을 모르는 사람이 우리를 관리해 주길 원해. 우리가 하기 싫은 일은 네가 하고, 의견이 갈릴 때는 네가 우리를 중재해 줘.”

류웨이는 이 일이 자신에게 꽤 잘 맞는다고 생각했고, 그렇게 그들은 사업을 시작했습니다.차하오유는 제품 방향, 기술, 그래픽을 담당했고, 루오위하오는 상업화, 수치 설계를 맡으며 게임 플레이 논의도 병행했으며, 류웨이는 비즈니스, 운영, 대외 업무를 담당했다. 세 사람은 기숙사에서 시작해 100억 매출을 달성하기까지의 전 과정을 함께 걸어왔지만, 첫날부터 차하오유는 방향을 정하는 사람이었다.

미하유의 모든 주력 게임에서 그는 직접 프로젝트 책임자를 맡았다. 한때 회사 전략 고문을 지낸 한 관계자는, 연수입이 100억에 달함에도 차이 하오위(蔡浩宇)는 “여전히 평범한 사람과 다름없는 생활을 하며, 여전히 팀을 이끌고 싸우는 자세를 유지하고 있다”고 말했다.

오랜 기간 동안 게임 개발은 그가 가장 몰두했던 일이었다. 그리고 그가 게임을 만드는 방식에 대해, 미호요를 오랫동안 지켜봐 온 한 업계 관계자는 이렇게 말했다. “이공계 학생이 알람시계를 보면, 가장 먼저 그 시계를 분해해서 초침, 시침, 무브먼트가 어떻게 조립되어 있는지 확인하고 싶어 한다. 분해한 뒤에는 한 단계 더 발전시킨다.”

미하유 내부에는 프로젝트 기획 매뉴얼이 있는데, 첫 번째 요구 사항은 “불씨”를 확립하는 것이다. 이는 시장에서 이미 검증된 우수한 체험 프로토타입을 의미하며, 팀의 임무는 이 불씨를 더 많은 일반 사용자에게 전달하는 것이다.

이 방법론의 출발점은 초기에 얻은 교훈이었다. 회사는 한때 게임 플레이 방식을 완전히 처음부터 설계한 게임을 개발한 적이 있었는데, 상당한 자원을 투입했음에도 불구하고 시장의 반응은 미지근했다.

그 후, 미하유는 “불씨를 찾아내고, 불씨를 키우는” 제품 개발 리듬을 확립했다. 먼저 잠재력은 있지만 충분히 발굴되지 않은 체험 방향을 파악한 뒤, 기술적 혁신과 콘텐츠 투자를 통해 이를 새로운 차원으로 끌어올리는 방식이다.

『崩坏3』는 콘솔급 액션 감각을 모바일로 가져왔고, 『原神』는 오픈 월드 경험을 모든 플랫폼에 선사했다. 매번의 발전은 새로운 장르를 창안하는 데 있는 것이 아니라, 기존 장르의 한계를 재정의하는 데 있다.

시작점을 찾고, 구성 요소를 세분화하여 기술과 경험 측면에서 점진적인 개선을 이룬다. 이 접근 방식을 효율적으로 실행하려면 이에 부합하는 조직 구조가 필요하다.

앞서 언급한 자문위원은 미하유에 처음 방문했을 때 《붕괴 3》가 이미 출시되어 연간 매출 10억을 기록하고 있었으며, 창업 팀은 여전히 회사 로고가 새겨진 티셔츠를 입는 습관을 유지하고 있었고 별도의 사무실도 없었다고 회상했다. “회사에는 번거로운 절차가 전혀 없었고, 벌어들인 돈은 모두 다음 게임 개발에 재투자되었다.”

장식에 불필요한 돈을 쓰지 않고, 절차에 불필요한 시간을 낭비하지도 않습니다. 한 명 이상의 직원이 우리에게 말하길, 예전에는 작은 의자를 하나 가져다 놓고 몇 명이 함께 앉아 일을 조율해 해결하곤 했는데, 가장 잘 아는 사람이 결정권을 가졌다고 합니다.

차이 하오유는 문화 핸드북에서 이러한 구조를 도식으로 그려냈는데, 흔히 볼 수 있는 트리형 계층 구조가 아니라 얽히고설킨 그물망 형태였으며, 핸드북에서는 이를 “Team of Teams”라고 명명했다. 각 팀은 자체적인 의사결정 핵심을 가지고 있으며, 핵심들 간에는 상하관계가 아닌 대등한 상호연결이 이루어지고, 누구든지 팀 경계를 넘어 직접 소통할 수 있다.

이와 연계된 업무 방식은 넷플릭스의 “Context, not Control”을 참고했습니다. 상급자가 지시를 내려 단계별로 업무를 분할하는 방식이 아니라, 각 구성원이 배경 정보를 충분히 파악하고 전문적인 판단을 바탕으로 자율적으로 결정을 내릴 수 있도록 하는 방식입니다.

회사 규모가 수십 명에서 수백 명일 때는 이 시스템이 매우 효율적입니다. 하지만 여기에는 쉽게 눈에 띄지 않는 전제가 하나 있습니다. 바로 소수의 핵심 인력에 크게 의존한다는 점입니다. 회사가 커질수록 이 핵심 인력에게 가해지는 부담은 더욱 커집니다.

차오유는 아주 일찍부터 팀 규모를 1,000명으로 확대하고, 더 먼 미래에는 1만 명 규모에 도전할 계획을 세워왔다.

『원신』 개발 기간 중, 이미 부담이 드러나기 시작했다. 한 번의 조직 차원의 내부 사후 분석에서 차이 하오유는 회사에 대한 자신의 견해를 솔직하게 밝혔다. “회사는 집이 아니다.” 회사는 비전을 실현하는 수단일 뿐이며, 모든 사람의 성장을 책임질 필요는 없다.“이론적으로 회사가 지속적으로 발전한다면, 우리는 이 세상에서 가장 뛰어난 인재를 영입할 수 있을 것입니다.”

그 자리에서 누군가가 다른 견해를 제시했다. 상대방은 일의 성패가 종종 아주 미세한 차이에 달려 있으며, 그 미세한 차이는 사람의 상태와 감정, 그리고 그 일과 맺고 있는 관계의 깊이에 따라 결정된다고 보았다. 만약 모든 사람이 자신이 언제든 대체될 수 있다고 생각한다면, 성패를 좌우하는 그런 몰입은 일어나지 않을 것이라고 했다.

차오유는 반박하지 않았다. 상대방은 이어 말했다. “만약 예전 방식대로 회사를 운영한다면, 직원이 5천 명 정도까지는 사람들을 지치게 만들어 목표를 달성할 수 있을 겁니다. 당신에게는 초인적인 ‘인간 컴퓨터’가 하나 있으니까요. 하지만 그런 사람이 몇 명 더 늘어나면, 병렬로 운영할 때 문제가 생길 겁니다.”

그 지칠 대로 지쳐 쓰러지는 과정은 사실 이미 진행 중이었다. 당시 현장에 있던 핵심 멤버 중에는 ‘원신’의 프로젝트 책임자 한 명이 있었는데, 그는 중요한 시점에서 슈퍼컴퓨터와 같은 역할을 했다.연구 개발 압박이 가장 심했던 그 시기, 그는 새벽 1시 반에 집에 돌아와 4시 반에 회사에 도착한 뒤, 4~5시간 동안 다음 날 일어날 모든 일을 머릿속에서 5분 단위로 시뮬레이션하곤 했다.

그 자리에 있던 십여 명의 핵심 인물들 중, 그가 이런 방식으로 일한다는 사실을 아는 사람은 거의 없었다.

“만약 여러분에게 안정감과 삶의 의미를 일깨워주지 못한다면, 5천 명은 분명 무너질 겁니다.”

03

거대한 바퀴가 멈춰 섰다

『원신』이 아직 출시되기도 전에, 차이 하오유는 이미 다음 단계를 구상하고 있었다.

2020년 초, 《원신》은 본격적인 양산에 들어갔고, 비공개 테스트를 시작했습니다.차이 하오유는 데이터를 검토한 후 제품에 큰 문제가 없을 것임을 확인하고, 곧바로 새로운 방향인 프로젝트 코드명 ‘Project SH(PJSH)’로 관심을 돌렸다. 이 프로젝트는 도시 오픈 월드, 사실적인 2D 애니메이션, 현대 도시, 슈팅 장르로 포지셔닝되었으며, 그림체, 주제, 게임플레이 모두 미하유가 한 번도 시도해 본 적 없는 새로운 방향이었다.

“미호요의 모든 주력 게임은 당시의 기술적 한계를 뛰어넘어야 하며, 이는 중국뿐만 아니라 전 세계적인 수준이어야 한다.” 회사 발전 과정을 잘 아는 한 관계자는 우리에게 이렇게 말했다. PJSH도 예외는 아니며, 내부적으로는 ‘궁극의 게임’으로 포지셔닝되어 기술, 제작 파이프라인, 시장 목표 모두 《원신》을 기반으로 한 단계 더 도약해야 한다.

미하유가 겉보기에는 불가능해 보이는 목표를 향해 자원을 집중한 것은 이번이 처음이 아니다.다른 점은, 이전의 모든 ‘올인’ 시도에서 초기 단계부터 방향을 확고히 정했다는 것이다. 『붕괴 3』을 개발할 때, 차이 하오유는 모바일에서 콘솔급 액션 감각을 재현하고자 했고, 『원신』을 개발할 때는 캐릭터가 산 정상에 서서 대지를 내려다보는 장면이 머릿속에 자연스럽게 떠올랐다.

하지만 PJSH를 작업하던 당시에는 도저히 그런 화면을 만들어낼 수가 없었다.

이 프로젝트에 참여했던 한 프로듀서는 차이 하오위(蔡浩宇)가 만들고자 했던 것은 “누구나 계속 살고 싶어 하는 도시”라고 우리에게 전했다. 그가 가장 먼저 떠올린 참고 사례는 GTA 시리즈였지만, 곧 역설에 빠지게 되었다. GTA가 재미있는 이유는 바로 그 도시를 마음껏 파괴할 수 있다는 점에 기반을 두고 있기 때문이다.“과연 누가 이런 곳에 살고 싶어 하겠는가?”

더 치명적인 것은, GTA의 핵심 요소인 총, 자동차, 범죄가 그들이 구상한 2D 도시에서는 거의 사용할 수 없다는 점이다. 총을 쏠 수도, 차를 훔칠 수도, 사람을 치는 것도 불가능하다. 이 요소들을 제외하면 GTA는 더 이상 GTA가 아니다. 이 방향성은 곧 폐기되었다.

불씨를 찾지 못했을 때, 팀은 이미 활동을 확대해 나가고 있었다.

미하유의 자체 프로젝트 기획 규범에 따르면, 방향성이 불분명할 때는 극소수의 핵심 팀으로 시작해 검증 후 인원을 확대해야 한다. 『원신』 프로젝트 초기 핵심 인원은 20~30명에 불과했으며, 서로를 잘 알아서 정식 회의를 열지 않아도 판단을 일치시킬 수 있었다.미하유의 한 전직 직원은 당시 회사의 분위기를 “불법 PC방”에 비유하며, 동료들은 모두 기술에 몰두한 오타쿠들이었고, 업무에 깊이 몰입해 방향성이 명확해 별다른 논의가 필요하지 않았다고 설명했다.

PJSH는 이 단계를 건너뛰었다. 차이 하오유는 ‘불법 인터넷 카페’ 같은 팀으로는 최고의 게임을 만들겠다는 야망을 감당할 수 없다고 생각했으며, 그는 모든 단계에 최고의 인재를 배치하기를 원했다. 프로젝트의 우선순위는 자원 배분에 직접적으로 반영되었다. 꽤 오랫동안 많은 고위 인재들이 먼저 PJSH 프로젝트 측과 협의를 진행하곤 했다.

각계각층에서 뛰어난 경력을 가진 인재들을 대거 영입하면서, 곧 완벽한 직책 체계와 보고 계층이 구축되었고, 팀은 순식간에 수백 명 규모로 팽창하여 중국, 싱가포르, 북미에 걸쳐 확장되었습니다. 업계 선두 기업과 해외 AAA 스튜디오에서 대거 영입된 인재들은 각자의 업무 습관을 가지고 서로 부딪치게 되었습니다.힘을 한데 모을 수 있는 공통된 방향이 없자, 미하유가 자랑스럽게 여겼던 망상 구조가 제 기능을 하지 못하게 되었다.

2판은 해외 3A 게임의 노선을 택해, 싱가포르와 해외의 대형 슈팅 게임 개발사에서 인재를 영입하며 대규모 다국적 협업을 시도했습니다. 동시에 미하유가 가장 잘하는 부분인 ‘다중 캐릭터 전환’과 ‘원소 반응’을 사실적인 도시 배경에 접목하려 했습니다.한 전직 PJSH 프로젝트 핵심 인사는 우리에게 이렇게 말했다. “이 장르를 실제로 해본 사람이라면, 이 얘기를 듣자마자 얼굴이 찡그려지기 시작할 겁니다.”

상업화와 세계관 구축 역시 우여곡절을 겪었다. 캐릭터는 직업별로 분류되었지만, 일부 캐릭터는 특정 상황에서 활용도가 낮아 유료화 논리를 세우기 어려웠다. 업계 외부에서 영입한 스토리텔링 인재들은 정교하고 완성도 높은 단편 이야기들을 다수 만들어냈으나, 개별적으로 보면 훌륭하고 완성도가 높을지 몰라도 오픈 월드라는 큰 틀을 지탱하는 데는 한계가 있었다.앞서 언급한 핵심 관계자의 말을 빌리자면, “겉으로 보이는 부분은 모두 잘 처리되었지만, 실질적인 성과는 나오지 않는다.”

차오우의 위치도 이 과정에서 바뀌었다. 과거에는 대개 직접 첫 줄의 코드를 작성하고 첫 번째 버전의 설정을 정하던 사람이었지만, 이제는 각 모듈마다 담당자가 따로 있어 정보가 여러 단계를 거쳐야 비로소 그의 손에 전달된다. 바로 ‘불씨’가 아직 뚜렷하지 않은 초기 단계일수록 프로듀서의 현장 감각이 가장 필요한데, 그의 시선은 오히려 한 단계 높아져 버렸다.

차오유는 한 직원 총회에서 솔직하게 털어놓았다. “프로젝트 상황이 매우 좋지 않다. 아이디어가 제대로 추진되지 않고, 정보 전달도 원활하지 않다. 팀이 세 개의 시간대에 걸쳐 있어 협업만으로도 엄청난 에너지를 소모하고 있다. 예전에는 작은 의자 하나만 가져다 놓으면 십여 명과 모든 것을 조율할 수 있었던 사람으로서, 이는 완전히 낯선 통제 불능의 상황이다.”

그는 상황을 수습하기 위해 관리 계층을 축소하고, 다시 일선 현장에 뛰어들었다. 하지만 실제로 목격한 상황은 보고서에 나타난 것보다 훨씬 더 심각했다. 공사 기간은 예상보다 두세 배나 늘어났고, 확정된 계획은 실행 단계에서 항상 왜곡되었으며, 같은 문제가 끊임없이 재발했다.

그 후의 반복 개발은 악순환에 빠졌다. 버전을 하나 뒤집을 때마다, 그동안 축적된 기술적 기반과 구축된 파이프라인이 짐이 되어 선택의 폭은 점점 좁아졌다. 네 가지 버전을 모두 경험한 한 개발자는 “게임 플레이 방식이 처음부터 끝까지 한 번도 정해지지 않았다”고 말했다.

점차 매몰 비용이 점점 더 커져만 갔다.팀 내에는 완성도 높은 슈팅 게임을 제작해 본 베테랑들이 있었는데, 그들은 뒤에서 이렇게 중얼거렸다. “시중의 대표작을 그대로 베껴서 만든다고 해도, 미하유의 아트 실력과 기술력을 고려하면 결과물이 나쁘지 않을 텐데.” 하지만 차이 하오유는 평범함을 받아들일 수 없었다. 단번에 큰 반향을 일으키지 못한다면 차라리 만들지 않겠다고 생각했다.

그가 과거 세 번이나 승리를 거둘 수 있었던 것은 언제나 동일한 전제 조건 덕분이었다. 바로 눈에 보이는 불씨, 방향을 확정한 후 효율적으로 운영되는 조직, 그리고 궁극적으로 경험에 가져다주는 엄청난 증가분이었다.PJSH는 이러한 전제 조건들이 처음으로 동시에 사라진 사례다. 항로가 없는 해역으로 들어선 거대한 배는, 방향을 전환할 때마다 막대한 자금과 팀의 신뢰를 태워버리고 있다.

2022년 11월이 되어서야——프로젝트 착수 후 거의 3년이 지난 시점에——매우 짧은 내부 공지가 발표되었다:

“프로젝트를 진행할 때 성공보다 실패가 더 많은 법이고, 방향이 맞는지 아닌지는 다들 감을 잡을 수 있다. 이 길로는 더 이상 갈 수 없다면 과감하게 접어버리자. 그럴 바에야 그럴싸한 이메일을 쓰느라 시간을 낭비할 필요도 없다. 빨리 실패하고, 빨리 배우자.”

대학 기숙사에서 시작해, 자신이 베팅할 때마다 이길 수 있다고 굳게 믿었던 그 천재 프로듀서는, 마침내 이 값비싼 시행착오 속에서 자신의 한계를 마주하게 되었다.

04

교차로

PJSH가 해체된 후, 차이 하오유는 창업 이래 가장 긴 방향성 상실의 시기를 겪었다.

그것은 아마도 최근 몇 년간 가장 낙담했던 순간이었을 것이다. 돈을 잃어서가 아니라, 처음으로 전력을 다해 매진할 만한 다음 방향을 찾지 못했기 때문이다. 과거에는 매번 베팅을 하기 전, 그는 머릿속으로 결승선의 모습을 그려볼 수 있었다. PJSH는 3년 동안 그런 그림을 그려내지 못했고, 프로젝트가 중단된 후에도 공허함은 사라지지 않았다.

이 공백을 메운 것은 새로운 게임이 아니라, 아주 오래전에 심어둔 또 다른 줄거리였다.

차오하오유가 직접 쓴 문화 핸드북에는 ‘붕괴 신역’이라는 종착지가 표시된 지도 한 장이 실려 있다. 이곳은 현실에 버금가는 몰입감을 선사하며, 사람들이 기꺼이 살고 싶어 하는 가상 세계다.이를 실현하기 위해서는 그가 ‘공상 구체화’라고 부르는 능력이 필요하다. 창작자의 머릿속에 모호한 생각이 떠오르면, 시스템이 그 개념을 정리해 현실과 견줄 만한 사물을 생성해 주는 것이다.

이는 거의 이후 생성형 AI가 그려낸 모습과 다름없지만, 이 글을 쓰던 당시에는 ChatGPT가 등장하기까지 아직 3년 이상이나 남았던 때였다.

이 로드맵에 따라 미하유는 일찍부터 전통적인 AI 기술을 활용한 시도를 시작했습니다. 2018년, 팀은 가상 캐릭터를 중심으로 두 가지 연구 개발 라인을 동시에 가동했습니다. 그 논리는 간단했습니다. 2차원 캐릭터를 살아있는 사람처럼 만들려면, 첫째는 외형에, 둘째는 영혼에 달려 있다는 것이었습니다.

‘루밍(鹿鸣)’이라는 코드명으로, 그래픽 AI를 활용해 애니메이션 캐릭터를 극한까지 완성했습니다. 이 프로젝트는 이후 기술 데모로 공개되어 천만 회 이상의 조회수를 기록했으며, 일부 기술은 게임 제품에 적용되었습니다.눈에 띄는 결과 중 하나는, 미호요가 이후 출시한 몇 가지 게임에서 모델링 오류가 거의 보이지 않았다는 점인데, 그 이면에는 ‘루밍’이 축적한 기술이 뒷받침하고 있었다. 이 과정은 비교적 순조로웠다.

캐릭터를 만드는 그 길은 막다른 골목에 다다랐다. 팀은 캐릭터가 단순히 보기 좋은 것뿐만 아니라, 플레이어에게 자연스럽게 반응하고 다양한 상황에 대처할 수 있기를 원했다. 처음에는 행동 트리를 사용했다. 캐릭터를 위해 모든 상황을 미리 정의한 뒤, 각 응답을 수동으로 작성하는 방식이었다.류웨이는 나중에 이 방식을 “꽃무늬 조각”에 비유했다. 아무리 많이, 세밀하게 조각해도 결국 캐릭터가 모든 상황에 대응할 수는 없다는 것이다. 2021년까지 진행했지만, 더 이상 나아갈 수 없게 되었다.

그해 말, 전 상탕 테크(SenseTime) 엔지니어링 부사장인 옌준제(闫俊杰)는 전 직장을 떠나 창업을 준비하던 중 오랜 친구인 류웨이(刘伟)를 찾아갔다. 그는 당시 중국 내에서 거의 누구도 언급하지 않던 두 가지 개념, 즉 AGI(범용 인공지능)와 GPT(트랜스포머 아키텍처 기반의 대규모 모델)를 제시했다.그는 스케일링 법칙과 자기조직화 능력을 설명하며, 류웨이를 설득하려 했다. 범용 인공지능은 공상과학이 아니라, 공학적 방법을 통해 접근할 수 있는 길이라는 점을 말이다.

관계자의 회고에 따르면, 옌준제이가 구상한 방향은 미하유와 완전히 달랐으며, 류웨이는 많은 개념을 그의 입을 통해 처음 접했다고 한다. 하지만 그는 눈앞에 있는 이 사람을 부정할 수 없었다. 류웨이가 결국 투자 결정을 내리게 된 것은 기술적 타당성 검토가 아니라, ‘이 사람은 정말 믿음직스럽고, 말하는 내용이 전혀 꾸며낸 것 같지 않다’는 소박한 직감 때문이었다.

옌준제(闫俊杰)가 설립한 회사는 이후 ‘MiniMax’로 명명되었으며, 중국 내 초기 대형 모델 스타트업 중 하나였다. 미하유(米哈游)는 이후 모든 투자 라운드에 참여했는데, 이는 단순한 재무적 투자뿐만 아니라 지속적인 학습의 통로이기도 했다. 2021년 말에는 전혀 이해할 수 없었던 것들이 그 후 2년 동안 점차 파악하고 검증할 수 있는 것이 되어갔다.

2022년 말 ChatGPT가 출시되었을 때 대중은 큰 충격을 받았고, 미하유 내부에서는 오히려 이를 확인하는 듯한 반응이 나왔습니다. 1년 전 옌준제(闫俊杰)가 말했던 것들이 전 세계 앞에서 현실로 나타나고 있는 것이었습니다.

거의 같은 시점에 PJSH가 막 폐지되었다. 차이 하오유의 방향성 공백기가 대형 모델 시대의 개막과 겹쳐버린 것이다. 그 문화 핸드북에 적혀 있던 ‘붕괴 신역’은 한때 그저 먼 미래의 궁극적인 비전에 불과했으나, 이제 갑자기 기술적으로 실현 가능한 길이 열렸다.

미하유는 곧바로 팀을 구성하고, 대규모 모델을 기반으로 한 상호작용형 제품을 개발하기 시작했다.2023년과 2024년, 무려 2년 동안은 대규모 모델을 중심으로 캐릭터 대화와 상호작용 경험을 개발하며, AI 기술을 미하유가 특화된 콘텐츠 분야에 접목하려고 시도했다. 하지만 2년이 지나자, 그들은 여전히 타사의 모델을 호출하는 애플리케이션 단계에 머물러 있으며, 할 수 있는 일이 기반 기술의 한계로 인해 제약을 받고 있음을 깨달았다.

2024년 말, 한 차례의 내부 토론을 통해 오랫동안 쌓여오던 불안감이 표면화되었다. 그 토론 이후 다음과 같은 결론이 도출되었다. “지능이야말로 유일하게 중요한 것이며, 그 외 모든 것은 지능에 비하면 그저 양념에 불과하다.”

이 말은 반대로 보면 또 다른 의문을 제기합니다. 정말 믿는다면, 왜 아직도 조미료를 만들고 있는 걸까요?

당시에는 망설임도 있었다. 대규모 모델 훈련 비용은 엄격한 제약 조건이었으며, 단순히 외친다고 해서 쉽게 극복할 수 있는 문제가 아니었다. 두 가지 요인이 그들에게 결정적인 계기가 되었다. 첫째, 업계의 비용 곡선이 예상보다 빠르게 하락하면서 대규모 모델 훈련이 더 이상 소수 기업만이 감당할 수 있는 일이 아니게 되었다.둘째, DeepSeek은 그들에게 생생한 사례를 보여주었습니다. 140여 명으로 구성된 중국 팀은 규모는 크지 않았지만 인재 밀도가 매우 높았고, 토론이 자유로웠으며, KPI가 없었고, 오로지 흥미에 의해 주도되어 세계적 수준의 기초 혁신을 이루어 냈습니다.

이 사례는 그들에게 그 방향이 타당하다는 확신을 주었을 뿐만 아니라, 동시에 자신들의 문제점도 드러내 주었다. 미하유는 이미 6,000~7,000명의 직원을 둔 글로벌 기업이다. 조직이 커지면 관성이 생기기 마련인데, 이는 마치 만유인력처럼 피할 수 없는 현상이며 미하유도 예외는 아니었다.차이 하오유와 류웨이는 이 문제를 일찍부터 논의해 왔으며, 두 사람은 결국 다음과 같은 공통된 결론에 도달했다. 대기업 내부에는 제약이 너무 많기 때문에, 최첨단 AI를 탐구하려면 작고 집중할 수 있는 환경이 필요하다는 것이다.

차이 하오유는 이 일을 직접 하고 싶어 했다. 단순히 방향을 제시하고 팀에 맡기는 것이 아니라, 직접 나서서 하겠다는 뜻이었다. 이는 그가 6~7천 명에 달하는 직원들의 일상적인 관리 업무에서 완전히 손을 떼어야 한다는 것을 의미했다. 그들이 논의한 결과는 단호했다. ‘그럼 대기업을 떠나 다시 창업하자.’

미하유의 일상적인 경영에서 물러난 후, 차이 하오유는 소규모 팀을 이끌고 처음부터 다시 시작하며 매일 논문을 읽고 업계 최전선의 전문가들과 대화를 나누었다. 2025년 초, 신생 회사는 사전 훈련 단계부터 시작해 기초부터 자체 대형 모델을 구축하기 시작했다. 이 여정은 이제 막 시작되었으며, 여전히 인재를 지속적으로 모집하고 있다.

차오하오유가 팀을 이끌고 물러난 후, 미하유 소속 6,000~7,000명의 직원들의 일상적인 경영 업무는 류웨이의 몫이 되었다. 현재 상황을 설명하면서 류웨이는 단호하게 말했다:

“이건 꼭 타야만 하는 기차입니다. 이 기차를 놓치면 앞으로 5년, 10년 동안은 우리 모두 끝장입니다. 우리는 아직 기차에 타지 못했는데, 기차는 이미 앞서 달려가고 있고 우리는 그저 뒤에서 쫓고 있을 뿐입니다. 앞으로는 적어도 그 기차에 가까워질 수 있기를 바랍니다.”

05

해도를 치운 뒤

차오우가 자리를 떠난 후, 류웨이에게 남겨진 것은 6,000~7,000명 규모의 회사뿐만 아니라, 훨씬 더 시급한 문제 하나였다. 바로 다음 게임은 무엇을 만들 것인가 하는 문제였다.

전환은 외부에서 생각했던 것보다 더 일찍 이루어졌다. 류웨이(刘伟)와 가까운 한 소식통은 적어도 2021년부터 내부적으로 순수 2차원 프로젝트는 더 이상 추진하지 않기로 결정했다고 전했다. 다만 그 2년 동안은 PJSH에 주력하다가 프로젝트가 중단된 후에야 비로소 미뤄두었던 전환 계획이 본격적으로 실행 단계에 들어갔다.

실행의 첫 번째 단계는 변화를 추구하는 것이다.

류웨이는 변화가 필요한 그 요소를 ‘3종 세트’라고 불렀다.한 프로듀서는 이를 다음과 같이 분석했다. 셀룰로이드 화풍은 신규 유저 유입을, 카드 뽑기 시스템은 수익화를, 성유물과 심연을 핵심으로 한 육성 루프는 유저 유지율을 담당한다. 이 세 가지 부품이 결합되어 10년 동안 가동해 온 비즈니스 엔진을 이루고 있다. 이를 바꾸지 않으면, 만들어지는 것은 또 하나의 평범한 2D 게임에 불과할 것이다.

이에 따라 새로 승인되는 프로젝트에는 ‘세 가지 항목 중 적어도 두 가지는 수정해야 한다’는 비공식적인 규정이 하나 더 추가되었다.

“본래 의도는 브랜드의 가치 희석을 막고, 팀이 새로운 것을 시도하도록 장려하기 위함이었다”고 이 변화를 잘 알고 있는 한 관계자는 말했다. “명확한 방향이 정해지기 전에는, 우선 무엇을 하지 않을지 명확히 하는 것이 중요하다.”

이건 쉬운 결정이 아니다. 차이 하오유는 아주 일찍부터 문화 핸드북에 다음과 같은 견해를 적어 둔 바 있다. 비즈니스 모델의 형성 및 성숙은 사회가 점진적으로 진화하는 과정이며, 빠르면 3~5년, 길면 10여 년에서 20년 정도 걸린다는 것이다.

“미호요의 모든 프로젝트는 성공 여부와 상관없이 ‘3종 세트’와 캐릭터 상업화에 의존해 왔습니다. 이제 그 방식을 버리고 새로운 방식을 도입하겠다고 하는데, 과연 성공할 수 있을까요? 이것이 바로 진정으로 막막한 부분입니다.” 한 베테랑 직원이 말했다.

오래된 해도는 가져갔지만, 새로운 해도는 아직 그려지지 않았다. 규정이 실행 단계로 넘어가면 어쩔 수 없이 변질되기 마련이다.여러 프로젝트 팀과 접촉해 온 한 프로듀서는 “3종 세트 제작 금지”가 프로젝트 승인 전제 조건이 되자, 일부 팀이 혁신 그 자체만큼이나 혁신적인 포장 방식에 많은 노력을 기울이는 현상을 관찰했다. 그리고 일단 프로젝트 규모가 커지면 방향을 조정할 수 있는 여지는 점점 좁아진다.

첫 번째로 프로젝트 승인 기회를 얻은 이들은 기존 프로젝트에서 실력을 입증한 원로들이었다. 다인 협동 전투 분야는 『붕괴 3』 시절의 총괄 프로듀서가 이끌고, 자동 전술 시뮬레이션은 『붕괴: 별하늘 철도』의 핵심 책임자가 기획했으며, 생활 시뮬레이션은 회사 초창기 아트 책임자에게 맡겨졌다.

베테랑들이 새로운 프로젝트를 맡는 이유는 그들의 역량이 이미 검증되었기 때문이며, 미하유가 10년 동안 축적해 온 산업화 생산 능력과 콘텐츠 품질 관리 시스템은 업계 내에서 희소한 자원이다. 하지만 여기에는 역설도 존재한다. 이러한 역량들은 2차원 콘텐츠라는 토양에서 자라난 것이기 때문에, 낯선 장르로 이식하려 할 때 따라갈 수 있는 기성 경로가 없다는 점이다.

10년 동안 이어져 온 ‘콘텐츠의 철칙’은 제작자의 사고방식에 자연스럽게 스며들었다. 하지만 콘텐츠 기반 게임에는 또 다른 어려움이 있다. 바로 ‘화이트박스 프로토타입’으로 검증할 수 없다는 점으로, 일정 수준의 콘텐츠 양이 쌓여야만 테스트가 가능하다. 이는 수십 명에서 수백 명이 수개월에서 수년에 걸쳐 투입된 후, 프레임워크에 문제가 발견되더라도 이미 방향을 바꾸기 어렵다는 것을 의미한다.

현재 개발 중인 여러 프로젝트 중, 코드명 KL인 다인 협동 전투 프로젝트가 비교적 순조롭게 진행되고 있다.3D 액션 전투는 원래 미하유의 강점 분야이며, 사실적인 판타지 화풍과 게임플레이가 자연스럽게 어우러져 ‘3종 세트’ 제한 사항과의 충돌도 가장 적다. 이 프로젝트에 관여한 한 관계자는 “다른 방향은 대대적인 개편이 필요하지만, ‘KL’은 적어도 어떤 문제를 해결해야 할지 알고 있다”고 말했다.

하지만 가장 최근의 방향이라 해도 여전히 해결되지 않은 문제가 많이 남아 있다. 해당 관계자에 따르면, 게임의 전투 한 판당 경험이 확정된 후에도 주변 시스템을 어떻게 구축할지에 대해 한 차례 고민이 이어졌다.

더 넓은 관점에서 보면, 더 큰 문제는 상업화에 있다. 캐릭터를 판매하지 않는다면 스킨은 몇 안 되는 대안 중 하나가 되겠지만, 외형 상업화가 성공하려면 적어도 높은 일일 활성 사용자 수(DAU), 강력한 소셜 기능, 전시 공간이라는 세 가지 조건 중 두 가지를 충족해야 한다.

나머지 두 프로젝트 역시 각기 다른 정도의 어려움을 겪었습니다.

『스타 부구지』는 처음에 ‘동森 스타일’의 생활 시뮬레이션 장르를 목표로 삼았다. 최근 2년 동안 많은 업체들이 이 분야에 진출하고 있지만, 이 장르의 진입 장벽은 외부에서 생각하는 것보다 높다. 한 관계자는 “중국 내에서는 생활 시뮬레이션 경험이 있는 기획자를 구하기가 애초에 어렵다”고 말했다.

이 프로젝트는 2025년 11월에 첫 소규모 테스트를 진행했으며, 반응은 나쁘지 않았다. 하지만 내부 사정을 잘 아는 한 관계자는 신중한 입장을 보였다. 첫 테스트에서는 주로 싱글플레이어 경험을 검증했을 뿐이며, 생활 시뮬레이션 게임은 장기적인 운영이 필요한 만큼, 사용자 유지율을 실제로 좌우하는 소셜 및 UGC와 같은 모듈은 단기 테스트만으로는 검증하기 어렵기 때문이다.

지속 가능한 소셜 시스템을 어떻게 구축할 것인가는 여전히 이러한 제품들이 직면한 핵심적인 장기 과제이다.

《붕괴: 인연 정령》이 가장 빠르게 진행되고 있으며, 이 프로젝트는 2024년에 기획되어 이듬해 바로 플레이어를 대상으로 공개 테스트를 진행함으로써, 실제 플레이어의 피드백을 바탕으로 게임을 완성하고 최적화할 계획이다.

개발팀은 과감한 도전을 감행하며, 콘텐츠 중심 기업의 정체성을 유지하는 동시에 ‘반려동물 포획 + 자동 전술 전략’이라는 게임 방식을 접목하려 시도했습니다. 이러한 조합은 확실히 새로운 관심을 끌었고, 미호요 게임을 한 번도 해본 적 없는 많은 플레이어들이 이 작품에 주목하기 시작했지만, 새로운 게임 방식에 대한 평가는 호불호가 엇갈리고 있습니다.

첫 테스트를 마친 후, 프로젝트는 현재 재구축 단계에 있으며, 게임 플레이 경험은 추가적인 검증이 필요한 상태입니다.

세 가지 프로젝트의 방향은 각기 다르지만, ‘소셜 기능을 어떻게 구현할 것인가’라는 동일한 난제가 반복적으로 등장한다.

지난 10년 동안 미하유는 세계 최고의 싱글플레이어 스타일 모바일 게임을 만들어 왔으며, 이러한 축적된 경험이 회사 전체의 역량 구조를 형성했습니다. 소셜 게임 개발에 필요한 모든 요소—플레이어 간의 관계를 이해하고, 상호작용 동기를 설계하며, 예측할 수 없는 현상을 수용하는 것—은 이 구조에 포함되어 있지 않습니다.

현재의 어려움이 반드시 최종적인 모습은 아닐 수 있다. 류웨이 씨와 가까운 한 인사는 이 프로젝트들이 전환기의 과도기를 거치며, 초기 구상도 있었고 현실을 직시한 후의 타협도 있었으며, 시행착오를 겪으며 얻은 교훈과 축적된 경험도 있다고 말했다. 앞으로는 또 다른 프로젝트들이 등장할 것이며, 그 전환은 더욱 철저해질 것이다.

단지 과도기 단계에서, 오래된 해도가 더 이상 유효하지 않고 새로운 해도가 아직 완성되지 않은 그 구역을 반드시 통과해야만 한다.

06

선체의 무게

『원신』 프로젝트팀이 1,600명 규모였을 때, PM(프로젝트 매니저)은 10여 명에 불과했다.

『원신』의 PM은 전통적인 의미의 프로젝트 매니저가 아닙니다. 퀘스트를 담당하는 사람은 에디터를 사용해 실행 가능한 퀘스트 프로토타입을 만들 수 있어야 하고, 스테이지를 담당하는 사람은 독립적으로 화이트박스 스테이지를 구성할 수 있어야 합니다. PM이 기획자를 대신하라는 것이 아니라, 그들이 업무가 어떻게 진행되는지 반드시 알아야 한다는 뜻입니다.《원신》에서 근무했던 한 전직 직원은 “기획자가 당신을 대충 넘기려 한다면, 당신은 그걸 알아챌 수 있을 것”이라고 말했다.

업계의 유사한 프로젝트에서는 200~300명의 인력에 PM 5~7명 정도가 배정되는 반면, 《원신》은 10여 명의 인력으로 1,600명의 팀을 이끌며 6주마다 대규모 업데이트를 진행하는 속도를 유지하고 있으며, 일정이 지연되는 일은 거의 없습니다.

하지만 1,600명 중 제품의 방향에 실질적인 영향을 미치는 사람은 300명도 채 되지 않을 것입니다.

미호요의 또 다른 베테랑 직원은 이 시스템의 숨겨진 한계를 다음과 같이 지적했다. “원신은 300명 규모의 프레임워크에 생산 능력을 수평적으로 확장해 1,000명 이상으로 늘린 것으로 이해할 수 있다. 그 이상의 생산 능력은 프로젝트 구조에 아무런 영향을 미치지 않으며, 구조는 여전히 300명 규모로 유지된다.”

핵심 팀이 골격을 정의했고, 그 후 합류한 수천 명의 인력이 그 골격에 내용을 채워 넣었습니다. 이들은 골격이 어떻게 구성되었는지 이해할 필요가 없으며, 각자의 자리에서 규격에 맞춰 결과물을 제출하기만 하면 됩니다.

양의 변화는 질의 변화가 아니다.

미하유의 초기 핵심 직원 한 명은 유비소프트와 비교하며 다음과 같이 말했다. “같은 기능을 구현하는 데 미하유가 투입하는 인력은 유비소프트의 2~3배에 달할 수 있지만, 제품 이익률은 유비소프트의 20~30배에 이른다.”그는 이를 “힘이 기적을 만든다”라고 표현했다. 즉, 초고수익률이 관리 효율의 손실을 상쇄해 준다는 것이다. 수익률이 이를 충분히 뒷받침할 수 있는 단계에서는 이는 효과적인 전략이다. 하지만 신규 프로젝트에서 동일한 수익률을 재현하는 것은 거의 불가능하다.

골격 외부의 사람들은 단지 내용을 채우기만 하면 되기 때문에, “인력 확충”이 가장 쉬운 확장 방식이 되었다. 선실이 사람들로 가득 차자, 미하유가 초기에 자랑스럽게 여겼던 수평적 조직 구조가 다른 방향으로 변형되기 시작했다.

일선에서 사장까지의 계층은 고작 3~4단계에 불과하기 때문에, 각 팀장의 임명은 극히 신중하게 이루어져야 합니다. 이는 새로운 팀을 만들지 않으면 유능한 인재들이 두각을 나타낼 기회가 없다는 것을 의미합니다.한 주요 프로젝트의 전직 직원이 다음과 같은 예를 들었습니다. 처음에는 레벨 디자인 팀이 하나뿐이었습니다. 이후 B팀과 D팀으로 분할되었는데, 기술 스택과 중점 분야가 서로 달랐지만 모두 타당한 비즈니스 논리를 갖추고 있었습니다.

“하지만 그 뒤부터는 말이 안 됐어요. 임무 팀장이 직접 C조를 분리해 냈는데, 그 방향이 A조와 완전히 겹쳤거든요. 왜 그랬을까요? C조를 만들면 팀장을 한 명 더 둘 수 있었기 때문이에요. 나중에 또 E조를 만들었는데, 역할은 여전히 비슷했죠.”

“신경외과 1과와 2과가 있는 이유는, 둘 다 과장 자격을 갖춘 의사들을 같은 과에 다 넣을 수 없기 때문”이라고 한 지원 부서 직원이 병원을 비유하며 말했다. “하지만 게임 개발은 다르다. 한 팀을 분리해 내면 두 팀 사이에 필연적으로 중복되는 부분이 생기고, 그러면 손실이 발생하게 된다.”

팀이 많을수록 효율은 떨어집니다. 하지만 팀을 해체하지 않으면 인재를 붙잡을 수 없습니다.

확장의 동력은 점차 사업적 필요에서 내부 승진 압력을 해소하는 쪽으로 전환되고 있다. 하지만 조직이 끊임없이 분화되더라도, 진정으로 인재를 성장시킬 수 있는 핵심 직책은 여전히 한정되어 있다. 게임 업계에서 인재를 양성하는 데 있어 가장 중요한 것은 핵심 직책에서 직접 업무를 수행하며, 실전 경험을 통해 시야를 넓히는 것이다.

산업화 파이프라인에서는 이런 기회가 거의 주어지지 않는다. 앞서 언급한 미하유 고위 관계자에 가까운 한 소식통은 “1,000명이 참여하는 프로젝트인데, 파이프라인이 그렇게 좁으니 얼마나 넓은 범위를 파악할 수 있겠는가?”라고 말했다.

한 그루의 큰 나무를 키우는 데 역량을 집중하기 위해 탄생한 이 조직은, 본질적으로 여러 그루의 나무를 동시에 심는 데는 적합하지 않습니다. 이 조직은 기존 체계 내에서 정확하게 업무를 수행할 수 있는 인재를 양성했지만, 프로듀서가 되기 위해 필요한 전반적인 경험을 거의 제공하지 않으며, 안락지 밖에서 능력을 키우기도 쉽지 않습니다.

소셜 운영, 서비스 운영, 경쟁형 게임 디자인 등… 신규 프로젝트에 필요한 역량은 이러한 조직 구조 내에서 자연스럽게 길러지기 어렵기 때문에 외부에서 영입해야 합니다. 미하유도 실제로 이를 적극적으로 추진하고 있습니다.

하지만 서로 적응해 나가는 것은 쉬운 일이 아니다.

신규 프로젝트와 가까운 한 관계자는, 소셜 디자인 경력을 가진 인력이 특정 프로젝트 팀에 합류한 후, 팀 전체가 소셜 및 플레이어 상호작용 측면에서 축적된 경험이 부족하다는 사실을 발견했다고 언급했다. 모든 디자인 접근 방식이 싱글플레이어 경험을 출발점으로 삼고 있었는데, 이는 과거에 그런 작업을 해본 적이 없었기 때문이다.

인재 구조는 전환기에 직면한 한 가지 과제이다. 반면 미하유의 인센티브 방식은 또 다른 과제이다.

미하유의 보수는 업계 내에서도 높은 수준이지만, 인센티브 구조는 장기 지분이나 스톡옵션과 연계되어 있지 않다. 초기 핵심 인력 중 한 명은 이에 대해 다음과 같이 소감을 밝혔다. “입사 당시 제시된 조건은 나쁘지 않았지만, 회사 전체의 보상 논리는 ‘성과에 따른 보상’에 더 가깝고, 팀과 초과 수익을 공유하는 상한선이 그리 높지 않다.”

이 모델은 확실성이 높은 실행 단계에서는 효과적입니다. 목표가 명확하고, 계획대로 성과를 내며, 각자가 제 몫을 다합니다.하지만 회사가 새로운 방향을 모색해야 하고, 누군가가 불확실성 속에서 끈기 있게 버티며 시행착오를 통해 개선해 나가야 할 때, 동기 부여 논리는 비즈니스 요구와 어긋나게 됩니다. 보상이 상대적으로 확정적이고 상한선이 명확해지면, 위험을 감수하는 것은 수익보다 비용이 더 큰 일이 되어버립니다.

조직 내부에서는 세 가지 힘이 서로 충돌하고 있다. 기업 문화는 구성원들이 주도적으로 행동하고, 문제를 발견하면 바로 해결하며, 경계를 넓혀야만 공로를 인정받기를 기대한다. 반면 산업화된 생산 라인은 구성원들이 수동적으로 행동하며, 극히 좁은 작업 자리에서 규격에 맞춰 제품을 생산하고, 경계를 넘지 않으며, 규정을 벗어나지 않기를 요구한다. 또한 인센티브 제도는 장기적인 유대감을 형성해 주지 못한다.이 세 가지 힘이 얽히며, 그 긴장감이 모든 구성원에게 작용하고 있다.

소규모 공방에서 수천 명 규모의 조직으로 성장한 콘텐츠 기업이라면 거의 모두 어느 시점에서 같은 벽에 부딪히게 마련입니다. 미하유는 다른 기업들보다 더 빠르게 성장했기 때문에, 그 벽에 더 일찍 직면하게 되었습니다.

문제는 쉽게 눈에 띈다. 어려운 점은, 이 회사가 조정해야 할 부분이 바로 오늘날의 성공을 이끈 바로 그 요소라는 사실이다.

07

10년, 3세대

작년부터 류웨이는 업계의 경영진, 제작자, 전략 담당자들과 자주 만나기 시작했는데, 단순히 프로젝트에 대한 이야기뿐만 아니라 사업 기획 논리, 심사 체계, 인재 양성 등에 대해서도 논의했다. 그와 대화를 나눈 한 관계자는 “그는 적극적으로 지식을 쌓고 있다”고 말했다.

보충해야 할 수업이 꽤 많다. 미하유 내부에는 아주 일찍부터 ‘프로젝트 승인 매뉴얼’이 마련되어 있었는데, ‘녹색 신호’, ‘노란 신호’, ‘빨간 신호’로 구분된 단계별 심사 절차가 포함되어 있으며, 주로 세 명의 창립자가 심사를 진행한다.

차오하오유가 일상적인 경영에서 물러난 후, 류웨이가 프로젝트 승인 권한을 맡게 되었다.

그는 프로젝트의 주요 단계에서 플레이어 테스트, 사용자 인터뷰, 데이터 분석을 도입하기 시작했으며, 초기 프로젝트의 경우에도 화이트박스 테스트 단계에서 더 많은 검증을 시도했다. 이미 출시된 제품 역시 조정 중이다. 지원 부서의 한 직원은 과거 프로젝트 팀이 주요 제작진의 판단을 더 신뢰했지만, 이제는 주요 단계에서 테스트를 더 많이 실시할 것을 적극적으로 요구하기 시작했다고 회상하며, “역시 플레이어들의 의견을 더 많이 들어야 한다”고 말했다.”

차오하오유의 제품 판단력이 타고난 재능이라면, 류웨이의 판단력은 후천적으로 습득한 것이 더 많다. 그는 자신의 한계를 잘 알고 있기 때문에, 이를 보완하기 위해 체계적인 검증 절차를 적극적으로 도입했다. 이 직원의 관찰에 따르면, 류웨이는 최근 몇 년간 눈에 띄게 성장했다. “프로젝트 선정에 대한 그의 안목이 훨씬 높아졌다.”

사용자 연구 도입 외에도, 미하유의 외부에서도 변화가 일어났다.

몇 년 전만 해도 미하유는 외부 투자 시 게임 분야에는 거의 손을 대지 않았다. 자체 개발 역량과 수익률을 고려할 때, 타사에 투자하는 것보다 직접 개발하는 편이 낫기 때문이다.

하지만 올해 들어 두 건의 투자가 관례를 깨뜨렸다. 전 《세계 밖》 프로듀서 쉰즈가 여성 타깃 게임을, 전 《률토지빈》 프로듀서 리카이밍이 싱글플레이어 전략 게임을 각각 창업해 미하유로부터 차례로 투자를 유치했다. 이 두 장르와 미하유의 역량 영역은 거의 겹치지 않는다.

“그는 단순히 개별 프로젝트를 보는 것이 아니라, 그 사람의 장기적인 비전과 역량을 보고 있다”고 류웨이와 오랫동안 알고 지낸 한 인사가 말했다.

같은 논리는 더 이전의 투자에서도 나타난 바 있다. 2021년 MiniMax에 투자했을 때, 옌쥔제(闫俊杰)가 언급한 AGI 전략은 류웨이(刘伟)의 귀에는 거의 신빙성이 없어 보였지만, 그는 이 사람에게 베팅할 가치가 있다고 판단했고, 이후 매 라운드마다 투자에 참여했다. 현재 시가총액 기준으로 계산할 때, 이 투자의 수익은 100억을 넘어섰다.

그 방향을 완전히 동의하거나 이해하지는 않을지라도, 일을 수행하는 사람을 전적으로 신뢰한다. 앞서 언급된 인물은 류웨이가 중요한 것은 챙기고 사소한 것은 내버려 두는 스타일이라며, 한 사람을 인정하고 나면 지나치게 얽매이지 않는다고 말했다. 투자에서도 그렇고, 인재 기용에서도 마찬가지다.

투자는 어쨌든 한 단계 떨어져 있는 것이기 때문이다. 류웨이가 더 하고 싶은 것은 사람들을 직접 초대하는 것이다.

그중 한 베테랑 프로듀서는 업계에 입문한 지 20년 가까이 되었으며, 미하유가 이전에 한 번도 다루지 않았던 장르를 오랫동안 깊이 연구해 왔고, 핵심 경험 다듬기와 장기 운영에 있어 풍부한 경험을 쌓아왔다. 한 관계자에 따르면, 그는 몇 년 전 미하유와 접촉한 적이 있었으나, 당시에는 미하유가 이 분야를 잘 해낼 것이라고 기대하지 않았다고 한다.몇 년이 지난 후, 류웨이는 결국 그를 영입했다.

이는 차이 하오유와는 완전히 다른 역량 모델이다. 차이 하오유는 어떤 플래그십 게임을 제작하기 전, 최종 완성된 화면이 이미 머릿속에 그려져 있다. 그는 ‘로켓 헤드’이며, 방향을 정하는 것은 그이고, 팀은 그를 중심으로 돌아간다. 류웨이는 ‘로켓 헤드’가 될 수는 없지만, 미하유가 필요로 하는 것은 어쩌면 또 다른 ‘로켓 헤드’가 아닐지도 모른다.

현재는 누구도 확실한 종착점을 볼 수 없으며, 방향은 과정을 거치며 서서히 드러나야 합니다. 사용자 연구를 통해 검증하고, 외부 인재를 영입해 부족한 역량을 보완하며, 여러 프로젝트를 병행하며 시행착오를 겪어야 합니다.

“한 명의 천재가 방향을 정한다”에서 “한 체계가 방향을 찾아낸다”로 바뀌었다. 연례 회의에서 언급된 “한 그루의 나무에서 숲으로, 그리고 백화만발로”라는 말은 단순한 슬로건의 변화가 아니라 조직 운영 논리의 전환을 의미한다. 이러한 전환이 성공할 수 있을지는 아마도 5년에서 10년이 지나야 알 수 있을 것이다.

프로젝트 기획 방식을 잘 아는 한 관계자는 닌텐도를 예로 들며 다음과 같이 설명했다. 각 스튜디오는 하나의 특정 장르를 담당하며, 프로듀서들은 같은 장르에서 수십 년간 깊이 파고든다. “젤다 팀은 수십 년간 RPG를 만들어 왔고, 마리오 레이싱은 또 다른 독립 스튜디오에서 제작했다.”

미호요는 더 이상 처음부터 플래그십 타이틀을 만들기를 기대하지 않고, 특정 장르에 능숙한 인재들이 해당 분야에서 꾸준히 역량을 쌓아가도록 하고 있다. 모든 나무가 『원신』처럼 자라날 필요는 없지만, 각 나무는 자신만의 장르에서 탄탄한 입지를 다져야 한다.

“어떤 새로운 분야를 개척하든, 단 한 세대의 제품만으로 『원신』과 같은 성과를 거둘 수 있을 것이라고 기대하는 것은 헛된 환상일 뿐입니다.” 연초에 열린 결산 회의에서 류웨이는 매우 직설적으로 말했다.모든 새로운 분야는 2011년 미하유가 애니메이션 장르에 진출했을 때와 마찬가지로, 축적된 경험이 거의 없어 처음부터 다시 시작해야 하며, “10년을 버틸 수 있는 인내심과 결단력이 필요하다.”

그는 과거를 되돌아보면 핵심은 단 한 가지, 즉 특정 틈새 시장에서 꾸준히 노력해 온 것이라고 말했다.2011년부터 2016년까지, 미호요는 5년이라는 시간을 들여 애니메이션 장르의 최소 실행 가능한 프로토타입인 《붕괴 3》을 완성하고, 캐릭터, 콘텐츠, 유료화라는 삼위일체 구조를 확립했다. 그 후 출시된 《원신》《붕철》, 《절구영》은 모두 이 프레임워크를 바탕으로 1에서 10, 100으로 성장해 나갔습니다. “2022년 업계 전체가 《원신》의 성공을 인정했지만, 우리가 이 장르에서 성과를 거두기까지 10년이 걸렸습니다.”

2023년, 그는 회사의 향후 방향에 대해 고민하기 시작했다. 결국 내린 결론은 ‘자신이 걸어온 길을 다시 가는 것’이었다. 새로운 틈새 시장을 개척할 때, 0에서 1로 만드는 데만 4~6년이 걸릴 수 있으며, 시장을 성숙 단계로 이끌기까지는 그와 비슷한 시간이 더 소요된다. 이것이 바로 “10년을 내다보고, 3대에 걸쳐 이어가는 사업”이라는 말 뒤에 숨겨진 논리다.

“예전의 모델은 목표가 명확할 때 전력을 다해 맞서 싸우는 방식이었다. 지금은 목표가 불분명하고 방향도 확실하지 않아 탐색이 필요하다.” 류웨이와 가까운 한 인사가 말했다.

왔던 길을 다시 한 번 되짚어 보는 것. 이 전략은 합리적으로 들리지만, 한 가지 전제 조건이 있다. 바로 충분한 인내심이 있어야 한다는 점이다.

미하유는 과거에 사실상 실패한 적이 거의 없다. 『붕괴학원 2』부터 『원신』, 그리고 『붕철』과 『절구영』에 이르기까지, 매번 투자한 프로젝트가 성공을 거두었기 때문에 회사 전체적으로 실패에 대한 실감 나는 인식이 부족하다.한 관계자는 “어떤 회사가 자신들은 단 한 번도 실패한 적이 없다고 말한다면, 그것은 그 회사의 역사가 짧거나 진행한 프로젝트가 충분하지 않기 때문일 것”이라고 말했다.

여러 응답자가 비슷한 견해를 밝혔다. 방황과 고통은 전환 과정에서 반드시 거쳐야 할 단계이며, 두려워할 것은 아니라는 것이다. 어려운 점은 끈기와 인내심, 그리고 문제가 발생했을 때 이를 해결하기 위해 비용을 투자할 의지가 있느냐에 달려 있다. 미하유는 적어도 시행착오를 겪을 여력이 있다. 아직 상장되지 않았고, 현금 흐름이 풍부하며, 시간은 이 회사의 편에 서 있다.

진정한 시련은 당장 상황을 얼마나 명확하게 파악하느냐에 있는 것이 아니라, 상황을 명확히 파악하지 못했을 때에도 과감하게 앞으로 나아갈 수 있느냐에 있다. 류웨이는 사내에 다음과 같은 말을 공유한 적이 있다. “모든 것을 걸고 도전하는 마음가짐이 반드시 성공으로 이어지는 것은 아니지만, 이리저리 망설이며 주저하는 태도는 분명히 실패로 이어진다.”

우리는 미하유를 오랫동안 지켜봐 온 한 관계자에게 변화가 보이나고 물었다.

“꽤 많은 긍정적인 변화가 있었어요. 그 과정에서 불안과 방황, 지나친 대응이 불가피했지만, 아이들이 변하고 있다는 것을 분명히 느낄 수 있었어요.”

에필로그

『원신』의 제작진은 한 자리에서 차이 하오위우가 팀에 남긴 한 가지 법칙, 즉 ‘즐거움의 불변의 법칙’에 대해 언급한 바 있다.

“무언가를 하는 내내 즐거웠다면, 그 결과물은 대개 다른 사람을 만족시키지 못할 것이다. 하지만 하는 동안 불안하고, 고통스럽고, 방황하며 그 불행을 스스로 감내했을 때, 비로소 그 결과물이 다른 사람을 기쁘게 할 가능성이 생긴다.”

매번 효과가 있는 것은 아니다. “하지만 우리는 이 법칙을 계속 고수할 것이다.”

『원신』 개발이 가장 힘들었던 시기, 한 번은 차이하오위(蔡浩宇)가 회의 도중 감정을 주체하지 못하고 모든 사람을 꾸짖은 뒤 스스로를 향해 “이 프로젝트는 더 이상 진행할 수 없겠어”라고 외쳤다.

그 후에도 당연히 계속하게 되었습니다.

지난 10년 동안 이 회사는 소수의 천재들이 겪는 고통과 불안을 극한의 산업적 생산력으로 전환함으로써 거대한 나무로 성장했다. 이제 그들은 숲을 조성하겠다고 말한다.

숲은 계획으로 만들어지는 것이 아니라, 시행착오를 통해 만들어지는 것이다. 씨앗은 이미 뿌려졌고, 어떤 것은 싹을 틔우고, 어떤 것은 아직 흙 속에 잠들어 있다. 그 답은 시간이 알려줄 것이다.