A Mihoyo muda de rumo

A Mihoyo quer tornar-se uma floresta.

Na assembleia geral anual realizada no início de 2026, Cai Haoyu fez uma comparação: no passado, a MiHaYou era como uma grande árvore, em que alguns jogos de destaque geravam a maior parte das receitas; no futuro, ele pretende transformá-la numa floresta, com árvores grandes e pequenas, mas cada uma com a sua singularidade, sendo as melhores nas suas respetivas áreas.

Esta não é a primeira vez que a miHoYo procura diversificar-se.Já no prospeto de 2017, a empresa deixava claro que pretendia livrar-se da dependência de um único IP; em 2020, o guia interno de desenvolvimento de projetos «How miHoYo makes games» chegou mesmo a propor a «formação de uma frota de porta-aviões de produtos», com o objetivo de reduzir a percentagem de receitas provenientes do produto principal para um terço.

No entanto, a realidade voltou repetidamente ao mesmo caminho.Após o lançamento de «Genshin Impact», um único jogo assumiu a maior parte das receitas, e a ideia de uma «flotilha de jogos» acabou por ser posta de lado devido ao enorme sucesso. Posteriormente, «Honkai: Star Rail» e «Zero Zone» foram lançados sucessivamente, enriquecendo a linha de produtos, mas o efeito de concentração não se alterou.

Mas desta vez parece ser diferente. Depois de Cai Haoyu, Liu Wei explicou, com uma atitude mais direta e humilde, por que razão a Mihoyo pretende acumular experiência, focar-se em nichos específicos, manter-se no mercado durante dez anos e desenvolver três gerações. «É preciso ter paciência e respeitar o mercado. Não devemos pensar que tudo o que fizermos vai dar certo; as expectativas em relação à primeira geração talvez devam ser um pouco mais modestas.»

Esta pode ter sido a primeira vez na história da Mihoyo em que se falou tão seriamente sobre «reverência» na assembleia anual. Alguns funcionários perceberam o que estava por trás das palavras: «Na verdade, é uma forma de preparar as pessoas; eles acham que os próximos títulos podem não ter um desempenho tão brilhante como os anteriores.»

Um fala da floresta, o outro fala do respeito. Ambas as passagens apontam para a mesma coisa: esta empresa, que desde a sua fundação tem apostado tudo e vindo sempre a vencer, está a preparar-se seriamente para eventuais obstáculos e para o acúmulo de experiência.

01

A cobra gulosa mordeu-se a cauda

Em 2013, a Mihoyo esteve à beira da falência.

A equipa é composta por 7 pessoas e o lucro líquido anual é de 280 mil; dividido por cada um, dá menos de 3 400 por mês. Cai Haoyu, Liu Wei e Luo Yuhao pagam a si próprios um salário mensal de 4 000 e partilham um apartamento cujo aluguer mensal é de 3 900.O seu jogo anterior, «Honkai Academy», adotava um modelo de compra definitiva, com um preço de 6 yuan. Embora a jogabilidade tivesse pontos positivos, o modelo de pagamento não funcionou de todo: havia demasiadas cópias piratas e ninguém estava disposto a pagar.

Se o próximo jogo não der lucro, a empresa vai à falência.

Depois de o modelo de compra definitiva ter esbarrado em obstáculos, eles redesenharam os valores e o sistema de pagamentos, inspirando-se no modelo de comercialização de cartas já comprovado no mercado japonês.«Honkai Academy 2» foi reformulado sob este novo quadro e, após o seu lançamento no início de 2014, entrou no top 10 das listas de aplicações gratuitas e mais vendidas da App Store, tendo gerado receitas próximas de 100 milhões naquele ano. Mais tarde, Cai Haoyu recordou esse período: «A busca pelo sucesso comercial pode parecer pouco idealista, mas só combinando o ideal com a realidade é que se consegue seguir em frente.»

O jogo «Honkai Academy 2» permitiu que a empresa sobrevivesse e estabeleceu uma lógica subjacente que, desde então, tem sido repetidamente comprovada: as personagens são o ativo principal; o conteúdo é criado em torno das personagens e as receitas provêm desse conteúdo.

Muitos colegas do setor, depois de ganharem o seu primeiro património, optam por copiar jogos com apenas algumas alterações superficiais ou por vender a empresa enquanto a avaliação está elevada. Mas a Mihoyo investiu todo o dinheiro ganho com «Honkai Academy 2» no seu próximo jogo.Nas palavras de Liu Wei: «Foi pura sorte termos ganho tanto dinheiro. Se tivéssemos vendido a empresa logo a seguir, seríamos atingidos por um raio.»

Mais uma vez, acertaram na aposta. No final de 2016, o «Honkai Impact 3» foi lançado, tendo gerado receitas superiores a mil milhões no primeiro ano. Com uma performance de ação em 3D a atingir um nível praticamente inédito nos jogos para telemóvel da época, este jogo representou um grande avanço na gestão de conteúdos e nas monetizações centradas nas personagens.

No entanto, o sucesso também estabeleceu discretamente os seus limites. Na fase inicial do lançamento, a equipa tentou dar mais um passo além do que já tinha sido feito, utilizando novas dinâmicas de jogo para impulsionar as atualizações da versão e alargar o público-alvo. No entanto, em vez de aumentarem, os dados acabaram por diminuir. A equipa fez ajustes urgentes, voltando a centrar-se nas personagens e nos conteúdos principais, e as receitas atingiram rapidamente um novo recorde.

Um dos primeiros colaboradores recorda que, depois disso, houve uma análise interna, cuja conclusão foi resumida numa frase: «Temos de voltar a concentrar-nos na criação de conteúdos e não nos desviarmos demasiado.» Durante muito tempo depois disso, ninguém voltou a sugerir facilmente que se afastassem dessa direção.

Cada desvio é punido pelo mercado, cada regresso é recompensado. Uma escolha forçada numa situação de vida ou morte, reforçada por vitórias sucessivas, transformou-se gradualmente num credo.Consolidou-se assim uma estratégia completa: lançar novas personagens, proporcionar experiências narrativas e desenvolvimento de personagens a par delas, e comercializar em torno do sorteio de cartas de personagens — criando constantemente novas personagens para que os utilizadores paguem por elas. Esta estratégia respondeu eficazmente a uma questão fundamental: como obter receitas de forma sustentável através de atualizações de conteúdo estáveis.

Após o «Honkai Impact 3», a miHoYo decidiu apostar tudo pela terceira vez, investindo os lucros acumulados até então no projeto com o nome de código «Genshin Impact». Desta vez, a aposta não se resumia apenas a dinheiro: pretendiam criar um mundo aberto para dispositivos móveis, com funcionamento sincronizado entre PC, consolas e dispositivos móveis, e lançamento simultâneo em vários idiomas a nível global.Cada um destes aspetos, considerado isoladamente, é algo que outras empresas raramente se atrevem a tentar, mas a miHoYo pretendia fazer tudo ao mesmo tempo. A ansiedade era mais intensa do que nunca. Uma fonte próxima de Cai Haoyu recorda que, antes do lançamento, a equipa principal esteve, por momentos, muito nervosa: «Eles próprios duvidavam que tivessem tanta sorte a ponto de ganhar todas as apostas.»

Felizmente, os resultados voltaram a superar em muito as expectativas de todos. Em setembro de 2020, o «Genshin Impact» registou receitas superiores a 300 milhões de dólares no primeiro mês após o lançamento, tendo as receitas do primeiro ano ultrapassado os 10 mil milhões.

Três apostas «all in», cada uma delas resultando num aumento de receitas superior a dez vezes. De 280 mil em lucro líquido a 10 mil milhões de receitas anuais, passaram-se apenas sete anos. Depender exclusivamente de um único jogo para sustentar as receitas suscita, de facto, algumas preocupações, mas, comparado com as empresas do setor que nem sequer conseguem fazer crescer uma árvore, trata-se de um problema de luxo.

No entanto, o destino da empresa, em qualquer momento, depende quase exclusivamente de um único jogo. Os lucros extraordinários de *Genshin Impact* fizeram com que a miHoYo deixasse de se preocupar com a sua sobrevivência, mas não alteraram a estrutura em que uma única árvore sustenta todo o sistema; apenas fizeram com que essa árvore crescesse ainda mais.

A Mihoyo não deixou de tentar plantar mais algumas árvores novas. «Honkai: Star Rail» e «Zero Zone» foram lançados neste contexto.Embora os dois jogos pertençam a géneros distintos, o que aparentemente enriquece a linha de produtos, partilham a mesma fórmula central — estilo de arte 2D em celuloide, desenvolvimento de personagens impulsionado por itens aleatórios e pagamentos por sorteios de cartas —, tendo o «três em um da Mihoyo» sido reproduzido na íntegra por três vezes.

Os três jogos recebem uma grande atualização a cada 42 dias, e cada conjunto de cartas dura duas semanas; mesmo que se procure deliberadamente desfasar os períodos de lançamento, se se jogar os três jogos, o ritmo das atualizações encaixa-se na perfeição. Quando o «Beng Tie» foi lançado, internamente esperava-se que conseguisse atrair um novo público, mas mais tarde descobriu-se que os jogadores que apareceram eram, afinal, os mesmos de sempre.Alimentar três jogos com a mesma fórmula não resulta em três árvores, mas sim em três ramos de uma única árvore, que disputam os nutrientes do mesmo solo.

E assim, a cobra gulosa mordeu a própria cauda.

A soma das receitas dos três jogos não resultou num crescimento linear, e começaram a surgir sinais de atrito interno. Ao longo de uma década, as receitas aceleraram de 280 mil para 10 mil milhões, mas, do pico dos 10 mil milhões, já se vislumbrava o contorno da descida.Aquela fórmula, extraída de uma situação de vida ou morte, tornava-se cada vez mais difícil de questionar cada vez que era validada com sucesso, até ao dia em que os três jogos a utilizaram simultaneamente e atingiram os limites, transformando-a do maior trunfo numa restrição.

Esta fórmula não surgiu do nada. Cresceu a partir das características do fundador e das memórias dos primórdios da organização, foi reforçada repetidamente por uma década de sucesso e consolidou-se nos processos e nos padrões de tomada de decisão da empresa. As suas raízes são mais profundas do que as de qualquer produto específico, estando enraizadas nas pessoas.

02

A pessoa que desmontou o despertador

As duas disciplinas em que Cai Haoyu obteve as melhores notas na universidade foram «Princípios de Compilação», com nota máxima, e «Apreciação Musical», com 99 pontos.

Esta combinação não é comum. A admissão direta na Universidade Jiaotong de Xangai graças a um concurso de física, ter criado jogos ainda antes de se formar e ter obtido o reconhecimento do setor… Aos olhos do público, Cai Haoyu é um génio da tecnologia, mas a tecnologia é apenas metade da história. O estilo dos produtos da Mihoyo, que valoriza tanto a tecnologia como a estética, não é alheio a esta combinação de características do próprio fundador.

Um dos primeiros colaboradores-chave descreveu-o da seguinte forma: «É extremamente focado naquilo que quer fazer; o que não se enquadra nesse âmbito, não lhe interessa de todo.» É capaz de recusar um jantar com empreendedores de topo para voltar ao trabalho e fazer horas extraordinárias, mas leva e vai buscar frequentemente os filhos à escola e conta-lhes histórias antes de dormir.

Em 2011, Cai Haoyu fundou o estúdio miHoYo no dormitório D32 da Universidade de Transportes de Xangai. Os três fundadores viviam no mesmo edifício de dormitórios e, enquanto estudavam, passavam noites em claro a trabalhar em projetos, a escrever código e a jogar jogos; nas suas próprias palavras, eram «otaku que se compreendiam mutuamente».

A divisão de tarefas foi definida muito cedo e foi deliberadamente concebida por Cai Haoyu. Ele foi o primeiro a contactar Liu Wei. Liu Wei ficou surpreendido: tendo passado por uma experiência de empreendedorismo mal sucedida durante os seus tempos de estudante, já não estava à altura em termos de programação e não podia ajudar na parte técnica.Mas Cai Haoyu disse que o que ele queria era precisamente alguém que não fosse técnico. Anteriormente, quando realizava projetos na Universidade Jiaotong, todos os colegas eram técnicos; cada um tinha as suas próprias ideias e, no final, o projeto acabou por se desintegrar. «Precisamos de alguém como tu, que não perceba de tecnologia, para nos gerir. Faz o que não queremos fazer e, quando houver divergências, serve de mediador entre nós.»

Liu Wei achou que isto era bastante adequado para si, e foi assim que começaram.Cai Haoyu era responsável pela orientação do produto, pela tecnologia e pela arte; Luo Yuhao encarregava-se da comercialização e da conceção de valores, além de participar nas discussões sobre a jogabilidade; e Liu Wei ficava responsável pelos negócios, pela operação e pelas relações externas. Os três percorreram juntos todo o caminho, desde o dormitório até aos 10 mil milhões de receitas, mas, desde o primeiro dia, foi Cai Haoyu quem definiu o rumo a seguir.

Em todos os jogos emblemáticos da Mihoyo, ele assumiu pessoalmente o cargo de responsável pelo projeto. Uma fonte que já foi consultor estratégico da empresa afirmou que, mesmo com um rendimento anual de 10 mil milhões, Cai Haoyu «continua a levar uma vida como a de qualquer pessoa comum e continua a liderar a equipa como se estivesse numa batalha».

Durante muito tempo, a criação de jogos foi aquilo a que ele se dedicou mais intensamente. E a sua forma de criar jogos, nas palavras de um especialista do setor que acompanha a miHoYo há muito tempo, é a seguinte: «Se um aluno de ciências vir um despertador, a primeira coisa que lhe vem à cabeça é desmontá-lo para ver como estão montados o ponteiro dos segundos, o ponteiro das horas e o mecanismo interno. Depois de o desmontar, dá-lhe um toque especial.»

A Mihoyo dispõe de um manual interno de lançamento de projetos, cuja primeira exigência é identificar a «semente da chama»: um protótipo de experiência de excelência já comprovado pelo mercado, sendo que a missão da equipa consiste em levar essa semente da chama a um público mais vasto.

O ponto de partida desta metodologia foi uma lição aprendida numa fase inicial. A empresa já tinha criado um jogo cuja mecânica de jogo foi concebida inteiramente a partir do zero, com um investimento considerável, mas a reação do mercado foi medíocre.

Desde então, a Mihoyo desenvolveu um ritmo de desenvolvimento de produtos baseado no princípio de «encontrar a centelha e amplificá-la»: primeiro, identifica uma direção de experiência com potencial, mas ainda não plenamente explorada; depois, através de avanços tecnológicos e investimento em conteúdos, leva-a a novos patamares.

O «Honkai Impact 3» trouxe a sensação de ação ao nível das consolas para os telemóveis, enquanto o «Genshin Impact» levou a experiência de mundo aberto a todas as plataformas. O avanço em cada ocasião não reside na invenção de um género, mas sim na redefinição dos limites desse género.

Encontrar a fonte de inspiração, desmembrar as partes e introduzir melhorias graduais em termos de tecnologia e experiência. Para que este conjunto de métodos funcione de forma eficiente, é necessária uma estrutura organizacional adequada.

O consultor acima referido recorda que, na primeira vez que visitou a Mihoyo, o «Honkai Impact 3» já estava no mercado, com receitas anuais de mil milhões, e que a equipa fundadora continuava a manter o hábito de usar camisolas com o logótipo da empresa, não tendo sequer um escritório próprio. «A empresa não tinha quaisquer formalidades; todo o dinheiro ganho era investido no próximo jogo.»

Não se gastava dinheiro a mais com decoração, nem se perdia tempo a mais com os processos. Mais do que um colaborador descreveu-nos que, nos primeiros tempos, o trabalho consistia simplesmente em arranjar um banquinho, sentar-se todos juntos para acertar as coisas e resolver o assunto, sendo que quem mais percebia do assunto era quem tomava a decisão.

Cai Haoyu desenhou um esquema desta estrutura no manual cultural; não se trata da habitual hierarquia em árvore, mas sim de uma rede entrelaçada e entrecruzada, a que o manual chama «Team of Teams»: cada equipa tem o seu próprio núcleo de decisão, os núcleos estão interligados em pé de igualdade, sem relações hierárquicas, e qualquer indivíduo pode ultrapassar as fronteiras das equipas para comunicar diretamente.

A forma de trabalhar associada a este modelo inspira-se no princípio da Netflix «Context, not Control»: em vez de se basear na divisão em níveis de hierarquia a partir de ordens dos superiores, permite que cada pessoa compreenda plenamente o contexto e tome decisões de forma autónoma com base no seu conhecimento profissional.

Quando uma empresa tem entre algumas dezenas e algumas centenas de colaboradores, este sistema é extremamente eficiente. No entanto, tem um pressuposto que não é fácil de perceber: depende em grande medida de um pequeno número de pessoas que ocupam posições-chave. Quanto maior for a empresa, maior será a carga que recai sobre essas pessoas.

Cai Haoyu planeava, desde muito cedo, expandir a equipa para mil pessoas e, num futuro ainda mais distante, atingir a marca das dez mil pessoas.

Durante o período de desenvolvimento de «Genshin Impact», as pressões já começavam a fazer-se sentir. Numa análise interna a nível organizacional, Cai Haoyu expressou abertamente a sua visão sobre a empresa: «A empresa não é uma família»; é um veículo para concretizar uma visão e não tem de assumir a responsabilidade pelo crescimento de cada pessoa.«Em teoria, se a empresa continuar a crescer, poderemos contratar as pessoas mais talentosas do mundo.»

Houve quem tenha manifestado uma opinião diferente naquele momento. A outra parte considerava que o sucesso ou o fracasso de uma situação dependem muitas vezes de uma diferença mínima, e que essa diferença mínima depende do estado de espírito da pessoa, das suas emoções e da profundidade da sua ligação com o assunto em questão. Se todos sentirem que podem ser substituídos a qualquer momento, esse empenho decisivo para o sucesso ou o fracasso não se concretizará.

Cai Haoyu não contestou. O interlocutor continuou: «Se gerires a empresa da forma como fazias antes, provavelmente até atingires os cinco mil funcionários, conseguirás esgotar as pessoas, porque tens uma espécie de supercomputador humano. Mas se tiveres mais alguns, a ligação em paralelo vai começar a dar problemas.»

Esse processo de esgotamento já estava, na verdade, a acontecer. Entre os membros-chave presentes na altura, encontrava-se um dos responsáveis pelo projeto Genshin Impact — uma espécie de supercomputador nos momentos cruciais.Na altura em que a pressão de desenvolvimento era mais intensa, ele chegava a casa à 1h30 da madrugada, chegava à empresa às 4h30 e passava quatro ou cinco horas a simular mentalmente, em intervalos de cinco minutos, tudo o que iria acontecer no dia seguinte.

No entanto, entre as mais de dez pessoas mais importantes presentes, quase ninguém sabia que ele trabalhava dessa forma.

«Se não conseguires despertar nos outros o sentimento de segurança e de sentido, cinco mil pessoas vão certamente entrar em colapso.»

03

A gigantesca roda perdeu velocidade

Ainda antes do lançamento de «Genshin Impact», Cai Haoyu já estava a pensar no próximo passo.

No início de 2020, o Genshin Impact entrou em produção em massa e deu início a uma ronda de testes fechados.Depois de analisar os dados, Cai Haoyu confirmou que o produto não apresentava problemas e voltou imediatamente a sua atenção para uma nova direção: o projeto com o código Project SH (PJSH). O jogo era concebido como um mundo aberto urbano, com um estilo realista de anime, um cenário urbano moderno e elementos de tiro; o estilo gráfico, a temática e a jogabilidade representavam direções que a miHoYo nunca tinha explorado.

«Cada um dos jogos emblemáticos da miHoYo tem de desafiar os limites tecnológicos da época, não apenas na China, mas a nível mundial», afirmou-nos uma fonte que conhece bem a trajetória da empresa. O PJSH não é exceção: internamente, é posicionado como um «jogo de excelência», cuja tecnologia, fluxo de trabalho e objetivos de mercado devem dar mais um passo em frente em relação ao *Genshin Impact*.

Esta não é a primeira vez que a miHoYo concentra os seus recursos num objetivo que parece impossível.A diferença é que, em todas as vezes anteriores em que apostaram tudo, a direção foi definida logo no início: ao desenvolver «Honkai Impact 3», Cai Haoyu queria recriar a sensação de ação própria das consolas nos telemóveis; ao desenvolver «Genshin Impact», a imagem de uma personagem no cume de uma montanha a contemplar a paisagem abaixo surgiu naturalmente na sua mente.

Mas, durante o período em que trabalhei no PJSH, não conseguia, de forma alguma, compor esse tipo de imagem.

Um produtor que esteve envolvido no projeto contou-nos que Cai Haoyu pretendia criar uma «cidade onde todos quisessem viver». A sua primeira referência foi a série GTA, mas rapidamente se deparou com um paradoxo: o que torna o GTA divertido baseia-se, precisamente, na destruição desenfreada daquela cidade.«Será que alguém gostaria de viver num sítio destes?»

O mais grave é que os elementos centrais do GTA — armas, carros e crimes — praticamente não podem ser utilizados na cidade bidimensional que eles imaginaram. Não se pode disparar, não se pode roubar carros, não se pode atropelar pessoas; sem tudo isto, o GTA deixa de ser o GTA. Essa orientação foi rapidamente rejeitada.

Ainda não tinham encontrado a fonte de fogo, mas a equipa já se tinha espalhado.

De acordo com as próprias normas de lançamento de projetos da miHoYo, quando a direção não é clara, deve-se começar com uma equipa central muito reduzida e só expandi-la após a validação. Na fase inicial do projeto «Genshin Impact», a equipa central contava com apenas duas ou três dezenas de pessoas, que se conheciam tão bem que conseguiam chegar a um consenso sem necessidade de reuniões formais.Um ex-funcionário da miHoYo descreveu o ambiente da empresa naquela altura como um «cibercafé clandestino», onde os colegas eram todos geeks dedicados, altamente empenhados e com um rumo tão claro que não era necessário discutir muito.

A PJSH saltou esta fase. Cai Haoyu considerava que uma equipa do tipo «cibercafé clandestino» não teria capacidade para sustentar a ambição de um jogo de grande envergadura; o que ele pretendia era contar com os melhores profissionais em todas as áreas. A prioridade do projeto refletia-se diretamente na alocação de recursos. Durante muito tempo, muitos profissionais de alto nível contactavam primeiro a PJSH para discutir o projeto.

Com a contratação em massa de talentos com currículos impressionantes de todos os setores, a estrutura de cargos e as hierarquias de reporte foram rapidamente preenchidas, e a equipa expandiu-se rapidamente para centenas de pessoas, abrangendo a China, Singapura e a América do Norte. Os talentos recrutados em grande número junto das principais empresas do setor e de estúdios 3A estrangeiros colidiram entre si, cada um com os seus próprios hábitos de trabalho.Sem uma direção comum que unisse esforços, a estrutura em rede de que a MiHaYou tanto se orgulhava começou a falhar.

A segunda edição seguiu a linha dos jogos 3A internacionais, recrutando talentos de Singapura e de grandes estúdios de jogos de tiro no estrangeiro, numa tentativa de colaboração transnacional em grande escala. Ao mesmo tempo, procurou transpor aquilo em que a Mihoyo mais se destaca — a alternância entre várias personagens e as reações entre elementos — para um cenário urbano realista.Um antigo membro-chave do projeto PJSH disse-nos: «Quem já trabalhou realmente neste género, ao ouvir isto, fica logo com uma cara feia.»

A comercialização e a construção da visão de mundo também seguiram um caminho errado. As personagens são divididas por profissão, mas algumas não têm utilidade em cenários específicos, o que torna difícil justificar a lógica de pagamento; os talentos narrativos trazidos de fora do setor produziram uma série de contos requintados e completos que, vistos isoladamente, são requintados e completos, mas têm uma contribuição limitada para sustentar a estrutura de um mundo aberto.Nas palavras do responsável acima referido: «As questões superficiais foram bem tratadas, mas não se produz nada de concreto.»

A própria posição de Cai Haoyu também mudou ao longo deste processo. No passado, era frequentemente ele quem escrevia a primeira linha de código e definia as configurações da primeira versão; agora, cada módulo tem o seu próprio responsável, e a informação só chega até ele depois de passar por várias etapas de análise. É precisamente nesta fase inicial, em que o projeto ainda está a dar os primeiros passos, que mais se precisa da perceção do produtor no terreno, mas o seu ponto de vista foi elevado.

Cai Haoyu admitiu abertamente numa reunião de colaboradores: «A situação do projeto não está nada bem; as ideias não avançam e a informação não chega aos destinatários. A equipa está espalhada por três fusos horários e só a coordenação já consome uma enorme quantidade de energia. Para alguém que, no passado, bastava arranjar um banquinho para se alinhar com mais de uma dezena de pessoas, esta sensação de perda de controlo é totalmente desconhecida.»

Ele tentou corrigir a situação, reduzindo os níveis hierárquicos e voltando a integrar-se na linha da frente. No entanto, o que viu era muito pior do que o que os relatórios revelavam: os prazos de execução tinham-se alargado para duas ou três vezes o estimado, os planos aprovados acabavam sempre por ser alterados na fase de execução e o mesmo problema voltava a surgir repetidamente.

As iterações que se seguiram entraram num ciclo vicioso: cada vez que uma versão era rejeitada, o acervo tecnológico e a estrutura de processos acumulados até então tornavam-se um fardo, e as opções disponíveis tornavam-se cada vez mais limitadas. Um membro da equipa de I&D que participou nas quatro versões afirmou: «A forma de jogar nunca foi definida de início a fim.»

Aos poucos, os custos irrecuperáveis foram aumentando cada vez mais.Os veteranos da equipa, que já tinham trabalhado em jogos de tiro bem-sucedidos, murmuravam em particular: «Mesmo que copiássemos fielmente um dos jogos de referência do mercado, com a arte e a tecnologia da Mihoyo, o resultado não seria mau.» Mas Cai Haoyu não conseguia aceitar a mediocridade. Se não fosse possível causar sensação, preferia nem sequer o fazer.

O que lhe permitiu vencer três vezes no passado foi sempre o mesmo conjunto de condições: uma centelha visível, uma organização que funciona de forma eficiente depois de definir o rumo e, por fim, um enorme aumento na experiência proporcionada.O PJSH foi a primeira vez em que todos estes pressupostos desapareceram simultaneamente. Um grande navio entrou em águas sem canal de navegação; cada mudança de rumo consumiu enormes quantias de dinheiro e a confiança da equipa.

Só em novembro de 2022 — quase três anos após o início do projeto — é que foi enviada uma carta interna muito curta:

«Os projetos têm sempre tido mais fracassos do que sucessos, e todos sentimos que algo não está bem. Uma vez que este caminho não dá para seguir, sejamos decisivos e enterremos o projeto. Também não vale a pena perder tempo a escrever e-mails cheios de palavras bonitas. Falhar depressa, aprender depressa.»

Aquele produtor genial, que começou num dormitório universitário e acreditava piamente que ganharia todas as apostas que fizesse, acabou por atingir os seus limites nesta dispendiosa experiência de tentativa e erro.

04

Cruzamento

Após a dissolução da PJSH, Cai Haoyu passou pelo período de incerteza mais longo desde que iniciou a sua atividade empreendedora.

Aquele foi talvez o momento mais desanimador dos últimos anos. Não por ter perdido dinheiro, mas porque, pela primeira vez, não conseguia encontrar um novo rumo no qual valesse a pena investir todas as suas forças. No passado, antes de cada aposta, conseguia visualizar mentalmente a imagem do objetivo final. Ao longo de três anos no PJSH, não conseguiu criar essa imagem, e a sensação de vazio não desapareceu após o projeto ter sido interrompido.

O que preenche esta lacuna não é um novo jogo, mas sim outra trama que foi lançada há muito tempo.

No manual cultural escrito pelo próprio Cai Haoyu há um mapa com um destino chamado «Reino Divino em Ruínas»: um mundo virtual cuja imersão é comparável à realidade, que faz com que as pessoas queiram viver nele.Para o concretizar, é necessária uma capacidade a que ele chama «concretização da fantasia» — o criador tem uma ideia vaga na mente e o sistema ajuda-o a clarificar o conceito, gerando objetos comparáveis aos da realidade.

Este era praticamente o cenário que a IA generativa viria a retratar mais tarde, mas, quando estas palavras foram escritas, ainda faltavam mais de três anos para o lançamento do ChatGPT.

Seguindo este roteiro, a Mihoyo começou muito cedo a fazer experiências com tecnologias tradicionais de IA. Em 2018, a equipa lançou simultaneamente duas linhas de investigação e desenvolvimento centradas nas personagens virtuais. A lógica era simples: para criar personagens do mundo 2D como se fossem pessoas reais, era necessário, em primeiro lugar, a aparência física e, em segundo lugar, a alma.

O codinome do projeto de criação de modelos 3D era «Luming», que levou a arte dos personagens de animação ao seu máximo potencial através de IA de imagens e gráficos. O projeto foi posteriormente divulgado como uma demonstração técnica, tendo alcançado 10 milhões de visualizações, e parte da tecnologia incorporada em produtos de jogos.Um resultado visível é que nos jogos lançados posteriormente pela miHoYo quase não se observam falhas de modelagem, o que se deve ao apoio da tecnologia acumulada pelo projeto «Luming». Este percurso decorreu de forma relativamente tranquila.

O caminho para dar vida às personagens chegou a um beco sem saída. A equipa queria que as personagens não fossem apenas bonitas, mas que também respondessem naturalmente aos jogadores e se adaptassem a vários cenários. Inicialmente, utilizaram-se árvores de comportamento: definiam-se antecipadamente todas as situações para as personagens e, em seguida, escreviam-se manualmente todas as respostas.Mais tarde, Liu Wei comparou este caminho a «entalhar», por mais detalhado que fosse o trabalho, acabaria por não permitir que a personagem reagisse a todas as situações. Em 2021, perceberam que não era possível continuar por esse caminho.

No final desse ano, Yan Junjie, antigo vice-presidente de engenharia da SenseTime, deixou a sua antiga empresa para se dedicar a um novo empreendimento e procurou o seu velho amigo Liu Wei. Trouxe consigo dois conceitos que, na altura, quase ninguém mencionava no país: AGI, a inteligência artificial geral; e GPT, a abordagem dos grandes modelos baseados na arquitetura Transformer.Falou da Lei da Escalabilidade e da capacidade de emergência, tentando convencer Liu Wei de que a inteligência geral não era ficção científica, mas sim um caminho que poderia ser alcançado através de métodos de engenharia.

Segundo o testemunho de uma fonte, a estratégia traçada por Yan Junjie era completamente diferente da da Mihoyo, e muitos dos conceitos foram ouvidos por Liu Wei pela primeira vez através dele. No entanto, não podia negar o valor da pessoa que tinha à sua frente. O que levou Liu Wei a tomar a decisão final de investir não foi uma análise técnica, mas sim uma intuição simples: esta pessoa era demasiado de confiança e o que dizia não parecia, de forma alguma, inventado.

A empresa fundada por Yan Junjie, que mais tarde recebeu o nome de MiniMax, foi uma das primeiras startups chinesas dedicadas a modelos de grande escala. A Mihoyo participou em todas as rondas de financiamento, não apenas como investimento financeiro, mas também como um canal de aprendizagem contínua. Aquilo que, no final de 2021, era completamente incompreensível, tornou-se, ao longo dos dois anos seguintes, gradualmente compreensível e verificável.

No final de 2022, quando o ChatGPT foi lançado, o público ficou chocado, mas a reação interna da Mihoyo foi mais próxima de uma confirmação: o que Yan Junjie tinha dito um ano antes estava a concretizar-se perante o mundo inteiro.

Quase ao mesmo tempo, o PJSH acabara de ser cancelado. O período de incerteza de Cai Haoyu coincidiu com o início da era dos grandes modelos. O «Reino Divino em Ruínas», descrito naquele manual cultural, que outrora não passava de uma visão final distante, passou subitamente a ter um caminho tecnicamente viável.

A Mihoyo formou imediatamente uma equipa e começou a experimentar produtos interativos baseados em modelos de grande escala.Durante os dois anos completos de 2023 e 2024, a equipa dedicou-se à criação de diálogos entre personagens e experiências interativas com base em grandes modelos, tentando integrar as capacidades da IA nos conteúdos em que a miHoYo se destaca. No entanto, ao fim de dois anos, perceberam que continuavam limitados à camada de aplicação, recorrendo a modelos de terceiros, e que as suas possibilidades estavam condicionadas pelos limites das capacidades subjacentes.

No final de 2024, uma discussão interna trouxe à tona uma inquietação que se acumulava há muito tempo. Dessa discussão resultou uma conclusão: «A inteligência é a única coisa importante; tudo o resto não passa de um mero complemento perante a inteligência.»

Esta frase, por sua vez, também levanta uma questão: se realmente acredita nisso, por que continua a fabricar condimentos?

Na altura, ainda havia hesitação. O custo do treino de modelos de base era uma restrição rígida, que não se superava com um simples grito. Dois fatores deram-lhes um empurrão. Em primeiro lugar, a curva de custos do setor desceu mais rapidamente do que o esperado, e o treino de modelos de base deixou de ser algo que apenas umas poucas empresas podiam suportar.Em segundo lugar, a DeepSeek proporcionou-lhes um exemplo concreto: uma equipa chinesa com mais de 140 pessoas, de dimensão modesta, mas com uma densidade de talento extremamente elevada, onde as discussões eram livres, sem KPIs e totalmente motivada pelo interesse, que conseguiu alcançar inovações fundamentais de nível mundial.

Este exemplo convenceu-os de que a direção era viável, ao mesmo tempo que revelou os seus próprios problemas. A Mihoyo já é uma empresa global com seis a sete mil colaboradores. Quando uma organização cresce, gera inércia, algo quase tão inevitável como a gravidade, e a Mihoyo não é exceção.Cai Haoyu e Liu Wei discutiram esta questão desde muito cedo e acabaram por chegar a um consenso: no seio de uma grande empresa, existem demasiados obstáculos; a exploração da IA de ponta requer um ambiente pequeno e focado.

Cai Haoyu queria fazer isto pessoalmente. Não se tratava de definir uma orientação e deixar que a equipa a seguisse, mas sim de entrar em ação ele próprio. Isso significava que teria de se afastar completamente da gestão quotidiana de seis ou sete mil pessoas. O resultado da discussão foi muito claro: então, sair da grande empresa e voltar a criar uma startup.

Depois de se afastar da gestão quotidiana da Mihoyo, Cai Haoyu reuniu uma pequena equipa e começou do zero, dedicando-se diariamente à leitura de artigos científicos e a conversas com os principais especialistas do setor. No início de 2025, a nova empresa deu os primeiros passos no pré-treino, construindo o seu próprio modelo de grande escala a partir da base. Este caminho ainda está no início e continua a recrutar talentos.

Depois de Cai Haoyu ter liderado a saída gradual da empresa, a gestão quotidiana da Mihoyo, com cerca de seis a sete mil colaboradores, ficou a cargo de Liu Wei. Ao descrever a situação atual, Liu Wei foi muito claro:

«Este é um comboio que temos de apanhar. Se o perdermos, nos próximos cinco ou dez anos, podemos esquecer tudo. Ainda não entrámos no comboio, mas ele já está a avançar à nossa frente e nós estamos apenas a tentar alcançá-lo. Espero que, pelo menos, consigamos aproximar-nos dele daqui para a frente.»

05

Depois de recolher as cartas náuticas

Depois de Cai Haoyu ter mudado o seu foco, o que ficou para Liu Wei não foi apenas uma empresa com seis ou sete mil funcionários, mas também uma questão ainda mais premente: qual seria o próximo jogo?

A mudança ocorreu mais cedo do que se pensava. Uma fonte próxima de Liu Wei revelou-nos que, pelo menos desde 2021, já tinha sido decidido internamente deixar de lançar projetos exclusivamente dedicados ao universo anime. No entanto, durante esses dois anos, o foco principal esteve no PJSH e só quando o projeto foi suspenso é que a transição, que se encontrava em espera, entrou efetivamente na fase de execução.

O primeiro passo para a execução é procurar a mudança.

Liu Wei chamou ao conjunto de elementos que precisavam de ser alterados de «conjunto de três peças».Um produtor explicou da seguinte forma: o estilo de arte em celuloide é responsável por atrair novos jogadores, o sistema de sorteios é responsável pela monetização e o ciclo de desenvolvimento, centrado nos Relíquias Sagradas e no Abismo, é responsável pela retenção — estas três peças formam um motor comercial que funciona há dez anos. Se não forem alteradas, o resultado será apenas mais um jogo tradicional de nível dois.

Por isso, surgiu uma regra não escrita para os novos projetos: é necessário alterar, pelo menos, duas das três partes.

«A intenção inicial era evitar a diluição da marca e incentivar a equipa a criar coisas novas», afirmou uma fonte a par desta mudança, «antes de se definir uma direção clara, é preciso definir o que não se vai fazer.»

Não foi uma decisão fácil. Cai Haoyu já tinha expressado há muito tempo, no manual cultural, uma opinião: a formação e o amadurecimento de um modelo de negócio são um processo de evolução gradual da sociedade, que pode demorar, no mínimo, três a cinco anos e, no máximo, mais de dez ou vinte anos.

«Todos os projetos da Mihoyo, independentemente do seu sucesso ou fracasso, dependem do “pacote dos três” e da comercialização das personagens. Agora que se diz que não se vai seguir mais essa estratégia e que se vai adotar uma nova, será que vai dar certo? É aí que reside a verdadeira incerteza», afirmou um funcionário antigo.

Retiraram os mapas marítimos antigos, mas os novos ainda não foram elaborados. Quando as normas chegam ao nível da execução, é inevitável que sofram alterações.Um produtor que já teve contacto com várias equipas de projeto observou que, quando «não fazer o conjunto de três peças» se tornou uma condição prévia para a aprovação de um projeto, algumas equipas dedicaram à inovação na apresentação um esforço não inferior ao dedicado à própria inovação. No entanto, assim que o projeto ganha escala, a margem de manobra para ajustar o rumo torna-se cada vez mais estreita.

Os primeiros a terem a oportunidade de ver os seus projetos aprovados foram os veteranos que já deram provas de si em projetos anteriores. A vertente dos jogos multijogador é liderada pelo produtor executivo da época de «Honkai Impact 3», a vertente dos jogos de estratégia automática foi desenvolvida pelo responsável principal de «Honkai: Star Rail», enquanto a vertente dos jogos de simulação de vida foi confiada ao responsável artístico dos primórdios da empresa.

O facto de os veteranos liderarem novos projetos deve-se ao facto de as suas capacidades terem sido comprovadas; a capacidade de produção industrializada e o controlo de qualidade de conteúdos acumulados pela Mihoyo ao longo de dez anos constituem recursos escassos no setor. Mas é aqui que reside o paradoxo: estas capacidades desenvolveram-se no contexto dos conteúdos do mundo 2D e, para as transpor para categorias desconhecidas, não existe um caminho já traçado a seguir.

A «lei de ferro do conteúdo», consolidada ao longo de uma década, tornou-se o padrão de pensamento dos produtores. No entanto, os jogos baseados em conteúdo enfrentam ainda uma dificuldade adicional: não é possível validá-los com protótipos «caixa branca», sendo necessário acumular uma determinada quantidade de conteúdo para poder testá-los. Isto significa que, depois de dezenas ou centenas de pessoas terem dedicado meses ou mesmo anos ao projeto, caso se descubra que a estrutura apresenta problemas, já é muito difícil dar marcha-atrás.

Entre os vários projetos em desenvolvimento, o projeto com o código KL, que se centra na luta multijogador, tem avançado de forma relativamente mais harmoniosa.A ação e o combate em 3D são, por si só, a zona de conforto da miHoYo; o estilo artístico realista e fantástico combina naturalmente com a jogabilidade, e as restrições do «conjunto de três» causam o mínimo de conflito com o projeto. Uma fonte que teve contacto com o projeto afirmou que, enquanto outras vertentes exigem mudanças radicais, «no caso do KL, pelo menos sabe-se quais os problemas a resolver».

No entanto, mesmo no que diz respeito ao caminho mais recente, ainda há muitas questões por resolver. Segundo essa fonte, depois de a experiência de combate em cada partida do jogo ter sido definida, a forma de estruturar os sistemas secundários também foi alvo de uma série de dilemas.

Numa perspetiva mais ampla, o maior problema reside na comercialização: se não se venderem personagens, as skins tornam-se uma das poucas alternativas; no entanto, para que a comercialização de aparências seja viável, são necessárias, pelo menos, duas das três condições seguintes: um elevado número de utilizadores ativos diários (DAU), uma forte componente social e espaço para exibição.

Os outros dois projetos também enfrentaram desafios de diferentes graus.

«Star Cuckoo Valley» visava inicialmente o segmento dos jogos de simulação de vida «ao estilo Animal Crossing». Nos últimos dois anos, muitas empresas têm vindo a apostar nesta direção, mas as barreiras de entrada neste género são mais elevadas do que se imagina. Uma fonte ligada ao setor afirmou: «É muito difícil recrutar planeadores na China com experiência em jogos de simulação de vida».

O projeto realizou o seu primeiro teste em pequena escala em novembro de 2025, tendo recebido um feedback bastante positivo. No entanto, uma fonte bem informada mostrou-se cautelosa: o primeiro teste verificou principalmente a experiência no modo individual, mas, como os jogos de simulação de vida são concebidos para o longo prazo, módulos como as interações sociais e o conteúdo gerado pelo utilizador (UGC) — que são os que realmente determinam a retenção dos utilizadores — são difíceis de avaliar num teste de curta duração.

A forma de construir um sistema social sustentável continua a ser o principal desafio a longo prazo que este tipo de produtos enfrenta.

«Honkai: Spirit of Destiny» foi o projeto que avançou mais rapidamente: foi lançado em 2024 e, no ano seguinte, já estava em fase de testes abertos aos jogadores, com o objetivo de aperfeiçoar e otimizar o jogo com base no feedback dos jogadores reais.

A equipa deu um grande passo em frente, tentando manter o estilo característico de uma empresa de conteúdos e, ao mesmo tempo, combinar a mecânica de «captura de mascotes + jogo de estratégia automática». Esta combinação atraiu, de facto, novas atenções, e muitos jogadores que nunca tinham jogado jogos da miHoYo começaram a interessar-se por este produto; no entanto, as opiniões sobre a nova mecânica de jogo têm sido tanto positivas como negativas.

Após o primeiro teste, o projeto está a passar por uma reestruturação, e a experiência de jogo ainda precisa de ser validada.

Os três projetos têm orientações diferentes, mas surge repetidamente o mesmo dilema: como lidar com as relações sociais?

Ao longo dos últimos dez anos, a Mihoyo tem vindo a desenvolver os melhores jogos para telemóvel do mundo com uma experiência semelhante à dos jogos para computador individuais, e essa experiência acumulada moldou a estrutura de competências de toda a empresa. Tudo o que é necessário para desenvolver jogos sociais — compreender as relações entre os jogadores, conceber motivações para a interação e tolerar fenômenos emergentes e incontroláveis — não faz parte dessa estrutura.

As dificuldades atuais não representam necessariamente o quadro final. Uma fonte próxima de Liu Wei afirmou que este conjunto de projetos passou por uma fase de transição, caracterizada pela intenção inicial, pelos compromissos assumidos face à realidade e também pelos erros cometidos e pela experiência acumulada. No futuro, haverá ainda outro conjunto de projetos, cuja transformação será ainda mais profunda.

Trata-se apenas de uma fase de transição, durante a qual é necessário atravessar aquela zona em que as antigas cartas náuticas já não são válidas e as novas ainda não estão definidas.

06

Peso do casco

Quando a equipa do projeto «Genshin Impact» contava com 1 600 pessoas, havia apenas pouco mais de dez gestores de projeto (PM).

Os gestores de projeto (PM) do «Genshin Impact» não são gestores de projeto no sentido tradicional: os responsáveis pelas missões têm de ser capazes de criar protótipos de missões executáveis utilizando o editor, e os responsáveis pelos níveis têm de ser capazes de construir níveis em «caixa branca» de forma autónoma. Não se trata de substituir os designers de conteúdo pelos gestores de projeto, mas sim de exigir que estes saibam como o trabalho é feito.Um ex-funcionário que trabalhou no *Genshin Impact* afirmou: «Se um designer te estiver a dar respostas evasivas, vais perceber.»

Em projetos semelhantes do setor, para 200 a 300 pessoas, podem ser atribuídos apenas cinco a sete gestores de projeto; já no «Genshin Impact», bastam cerca de dez pessoas para coordenar 1 600, mantendo um ritmo de atualização de uma grande versão a cada seis semanas, quase sem atrasos.

No entanto, entre essas 1 600 pessoas, talvez menos de 300 tenham realmente influência na orientação do produto.

Outro antigo colaborador da miHoYo apontou os limites ocultos deste sistema: «O Genshin Impact pode ser entendido como um projeto cuja capacidade de produção foi aumentada horizontalmente, passando de uma estrutura de 300 pessoas para mais de mil. Essa capacidade adicional não tem qualquer impacto na estrutura do projeto, que continua a ser de 300 pessoas.»

A equipa principal definiu a estrutura, e os milhares de pessoas que se juntaram posteriormente preencheram essa estrutura com conteúdo. Não precisam de compreender como a estrutura foi construída; basta que cumpram as especificações nos seus postos de trabalho.

A mudança quantitativa não é uma mudança qualitativa.

Um dos primeiros colaboradores-chave da Mihoyo fez uma comparação com a Ubisoft: para uma mesma funcionalidade, a Mihoyo pode investir em recursos humanos o equivalente a duas a três vezes mais do que a Ubisoft, mas a margem de lucro do produto é vinte a trinta vezes superior à da Ubisoft.Ele chamou a isto «a força gera milagres» — as margens de lucro extremamente elevadas compensam as perdas decorrentes da ineficiência na gestão. Numa fase em que as margens de lucro são suficientes para sustentar a empresa, esta é uma estratégia eficaz. No entanto, é praticamente impossível que novos projetos consigam replicar as mesmas margens de lucro.

Precisamente porque as pessoas fora da estrutura só precisam de preencher o conteúdo, «adicionar pessoas» tornou-se a forma mais fácil de expansão. Depois de o porão ficar repleto de gente, a estrutura horizontal de que a Mihoyo tanto se orgulhava nos seus primeiros anos começou a deformar-se noutra direção.

Da linha da frente até ao cargo de diretor, existem apenas três ou quatro níveis hierárquicos, pelo que a nomeação de cada chefe de equipa deve ser feita com extrema cautela. Isto significa que, se não forem criadas novas equipas, as pessoas com competências não terão oportunidade de progredir.Um ex-funcionário de um projeto de topo deu um exemplo: inicialmente, só existia uma equipa de níveis. Mais tarde, foram criadas as equipas B e D, com pilhas tecnológicas e focos diferentes, mas ambas com uma lógica de negócio razoável.

«Mas depois as coisas correram mal: o chefe da equipa criou ele próprio a Equipa C, cuja orientação coincidia totalmente com a da Equipa A. Porquê? Porque, ao criar a Equipa C, era possível ter mais um chefe de equipa. Mais tarde, criou-se também a Equipa E, cujas funções eram praticamente as mesmas.»

«Existem a 1.ª e a 2.ª Secções de Neurocirurgia porque não é possível colocar num único departamento dois médicos que reúnam os requisitos para serem chefes», explicou um funcionário do departamento de apoio, usando o hospital como exemplo, «mas no caso dos jogos é diferente: se separarmos num grupo, haverá inevitavelmente sobreposições entre os dois grupos, o que acabará por causar perdas.»

Quanto mais equipas houver, menor será a eficiência. Mas, se não se fizerem reestruturações, não será possível reter os colaboradores.

A dinâmica de expansão passou gradualmente das necessidades operacionais para a necessidade de dar resposta à pressão interna de promoções. No entanto, mesmo com a constante fragmentação da organização, os cargos-chave que permitem um verdadeiro crescimento profissional continuam a ser limitados. Na indústria dos videojogos, o mais importante na formação de talentos é ocupar cargos-chave e trabalhar na prática, alargando os horizontes através da experiência no terreno.

Os percursos de industrialização raramente oferecem este tipo de oportunidade. A fonte acima referida, próxima da direção da Mihoyo, afirmou: «Num projeto com mil pessoas, com um percurso tão restrito, que abrangência é que se consegue ter?»

Esta estrutura organizacional, concebida para concentrar esforços na criação de uma grande árvore, não se presta naturalmente a plantar muitas árvores ao mesmo tempo. Formou um grupo de pessoas capazes de cumprir com precisão as tarefas no âmbito do sistema existente, mas raramente proporciona a experiência global necessária para se tornar um produtor, nem facilita o desenvolvimento de competências fora da zona de conforto.

Trabalhar nas redes sociais, na gestão operacional, no design competitivo… As competências necessárias para um novo projeto dificilmente surgem a partir desta estrutura, sendo necessário recrutá-las externamente. A miHoYo está, de facto, a fazê-lo ativamente.

Mas a adaptação não é tarefa fácil.

Uma fonte próxima do novo projeto referiu que, após uma pessoa com experiência em design social se ter juntado a uma determinada equipa de projeto, se verificou que toda a equipa carecia de experiência em matéria de interação social e com os jogadores, sendo que todas as ideias de design partiam da experiência de jogo individual, afinal de contas, nunca tinham feito nada do género anteriormente.

A estrutura de recursos humanos constitui um dos desafios deste período de transição. Por sua vez, o sistema de incentivos da Mihoyo representa outro desafio.

Os salários da Mihoyo situam-se num nível elevado no setor, mas a estrutura de incentivos não está associada a participações acionárias a longo prazo nem a opções de compra de ações. A opinião de um dos primeiros colaboradores-chave sobre esta questão é a seguinte: o valor oferecido no momento da contratação não é baixo, mas a lógica geral de distribuição da empresa aproxima-se mais do princípio de «resultados em troca de recompensas», não estando muito ligada à partilha de receitas excedentárias com a equipa.

Este modelo é eficaz na fase de execução, caracterizada por um elevado grau de certeza: os objetivos são claros, a entrega segue o plano e cada um cumpre o seu papel.No entanto, quando a empresa precisa de explorar novos rumos e é necessário que alguém persista em meio à incerteza e itere através da tentativa e erro, a lógica de incentivo entra em desfasamento com as necessidades do negócio: com recompensas relativamente certas e um limite máximo visível, assumir riscos torna-se algo cujo custo é superior ao benefício.

Três forças opõem-se mutuamente no seio da organização: a cultura empresarial espera que as pessoas sejam proativas, que resolvam os problemas assim que os detetam e que só obtenham mérito ao ultrapassar os limites; a linha de produção industrial exige que as pessoas sejam passivas, cumprindo as especificações em postos de trabalho extremamente restritos, sem ultrapassar os limites nem se desviar; e os mecanismos de incentivo, por sua vez, não oferecem um vínculo a longo prazo.Estas três forças entrelaçam-se, e a tensão exerce-se sobre cada indivíduo.

Quase todas as empresas de conteúdos que passaram de pequenas oficinas para organizações com milhares de colaboradores acabam por deparar-se com o mesmo obstáculo numa determinada fase. A Mihoyo avançou mais rapidamente do que a maioria das empresas, pelo que enfrentou essa situação mais cedo.

O problema não é difícil de identificar. O que é difícil é que o que esta empresa precisa de ajustar é, precisamente, aquilo que a trouxe até aqui.

07

Dez anos, três gerações

Desde o ano passado que Liu Wei começou a reunir-se frequentemente com empresários, produtores e responsáveis estratégicos do setor, não só para falar de projetos, mas também sobre a lógica de aprovação de projetos, os mecanismos de avaliação e a formação de talentos. Uma pessoa que conversou com ele afirmou: «Ele está a procurar colmatar as suas lacunas de forma proativa.»

Há muitas aulas para recuperar. A Mihoyo dispõe, desde há muito, de um manual de aprovação de projetos, que estabelece um processo de avaliação por fases com os níveis «luz verde», «luz amarela» e «luz vermelha», sendo a avaliação realizada principalmente pelos três fundadores.

Depois de Cai Haoyu se ter afastado da gestão quotidiana, Liu Wei assumiu as decisões relativas ao lançamento de projetos.

Começou a introduzir testes com jogadores, entrevistas com utilizadores e análises de dados em momentos-chave do projeto, tentando, mesmo em projetos numa fase inicial, realizar mais validações na fase de «caixa branca». Os produtos já lançados também estão a ser ajustados. Um colaborador do departamento de apoio recorda que, no passado, a equipa do projeto confiava mais no discernimento dos criadores principais, mas agora começou a exigir proativamente que se realizem mais testes em momentos-chave: «É preciso ouvir mais o que os jogadores têm a dizer.”

Se se pode dizer que a capacidade de avaliação de produtos de Cai Haoyu é um dom, a de Liu Wei resulta, em grande parte, da aprendizagem adquirida ao longo do tempo; ele conhece bem os seus limites e, por isso, introduz proativamente um processo de validação sistemático para os colmatar. Segundo as observações deste colaborador, Liu Wei tem vindo a evoluir visivelmente nos últimos anos. «O seu critério estético na aprovação de projetos melhorou consideravelmente.»

Para além da introdução da investigação de utilizadores, as mudanças ocorreram também fora da empresa Mihoyo.

Nos últimos anos, a Mihoyo quase não investiu em jogos. Tendo em conta a sua capacidade de desenvolvimento interno e as suas margens de lucro, fazia mais sentido desenvolver os próprios jogos do que investir nos de terceiros.

No entanto, desde o início deste ano, dois investimentos quebraram a tradição. Xuan Zi, antiga produtora de «Beyond the World», lançou-se no mercado dos jogos dirigidos ao público feminino, enquanto Li Kaiming, antigo produtor de «Rateshu Zhibin», lançou-se no mercado dos jogos de estratégia para uma única jogadora, tendo ambos recebido, sucessivamente, investimento da Mihoyo. Estes dois géneros não têm praticamente qualquer ponto em comum com a área de especialização da Mihoyo.

«Ele não se fixa num único projeto, mas sim na visão a longo prazo e nas capacidades dessa pessoa», afirmou uma pessoa que conhece Liu Wei há muitos anos.

A mesma lógica já se tinha verificado em investimentos anteriores. Em 2021, quando investiu na MiniMax, a abordagem da AGI defendida por Yan Junjie parecia-lhe a Liu Wei quase sem credibilidade, mas ele considerou que valia a pena apostar nessa pessoa e, posteriormente, participou em todas as rondas de financiamento; calculado com base na capitalização de mercado atual, o retorno desse investimento ultrapassa os 10 mil milhões.

Não é necessário concordar nem compreender totalmente a orientação, mas é preciso confiar plenamente nas pessoas que executam o trabalho. A pessoa acima referida afirmou que Liu Wei é alguém que se concentra no essencial e não se prende com pormenores; depois de reconhecer o valor de alguém, não se preocupa demasiado com isso, tanto no que diz respeito a investimentos como à contratação de pessoal.

Afinal, o investimento representa uma barreira. O que Liu Wei mais deseja é atrair pessoas para a empresa.

Um dos produtores mais experientes, com quase vinte anos de carreira, tem-se dedicado há muito tempo a géneros em que a Mihoyo nunca se tinha aventurado, tendo acumulado uma vasta experiência no aperfeiçoamento da experiência central e na gestão a longo prazo. Segundo uma fonte próxima, ele já tinha contactado a Mihoyo há alguns anos, mas na altura não se mostrava otimista quanto ao potencial da empresa neste sentido.Passados alguns anos, Liu Wei acabou por o convidar para se juntar à equipa.

Trata-se de um modelo de competências totalmente diferente do de Cai Haoyu. Antes de criar cada um dos seus jogos emblemáticos, Cai Haoyu já tinha a imagem do resultado final formada na sua mente. Ele é um líder visionário, que define o rumo, e a equipa funciona em torno dele. Liu Wei não consegue ser um líder visionário, mas talvez o que a Mihoyo precise não seja outro líder visionário.

Neste momento, ninguém consegue vislumbrar um ponto final definido; a direção irá surgir gradualmente ao longo do processo, através da validação da investigação de utilizadores, da contratação de talentos externos para colmatar as competências em falta e da realização de vários projetos em paralelo, com base na aprendizagem por tentativa e erro.

Passar de «um génio que define o rumo» para «um sistema que descobre o rumo». A expressão «de uma árvore a uma floresta, para uma diversidade de flores», utilizada na assembleia anual, não é apenas uma mudança de slogan, mas também uma mudança na lógica de funcionamento da organização. Só daqui a cinco a dez anos se saberá se esta transição será bem-sucedida.

Uma fonte a par da filosofia por trás da criação de projetos fez uma analogia com a Nintendo: cada estúdio é responsável por um género específico, e os produtores dedicam-se intensamente a esse mesmo género durante décadas. «A equipa do Zelda trabalha há décadas em RPGs, enquanto o Mario Kart é da responsabilidade de outro estúdio independente.»

A miHoYo já não espera criar um título emblemático logo à partida, mas sim permitir que quem se destaca num determinado género continue a acumular experiência nessa área específica. Nem todas as árvores têm de se tornar um «Genshin Impact», mas todas têm de se afirmar no seu próprio género.

«Ao entrar em qualquer novo segmento, é uma ilusão pensar que uma única geração de produtos possa alcançar o sucesso de *Genshin Impact*», afirmou Liu Wei de forma muito direta na reunião de balanço do início do ano.Cada nova direção é como quando a miHoYo se lançou no mundo do anime em 2011: com uma experiência acumulada praticamente nula, é preciso começar do zero. «É preciso ter paciência e determinação para trabalhar nisso durante dez anos.»

Ele afirmou que, olhando para o passado, o essencial resume-se a uma única coisa: dedicar-se continuamente a um nicho específico.Entre 2011 e 2016, a miHoYo levou cinco anos a desenvolver o protótipo mínimo do género «anime» — *Honkai Impact 3* —, estabelecendo uma estrutura tripla que integra personagens, conteúdo e monetização. Posteriormente, *Genshin Impact*«Honkai Impact 3», «Zero Zone» foram todos desenvolvidos a partir desse quadro, passando do 1 para o 10 e, posteriormente, para o 100. «Em 2022, toda a indústria considerou *Genshin Impact* um sucesso, mas foram necessários dez anos para que conseguíssemos alcançar resultados neste género.»

Em 2023, começou a refletir sobre o próximo passo da empresa. Chegou finalmente à conclusão de que deveria seguir o caminho que já tinha percorrido. Num novo segmento de mercado, só para passar do zero ao um pode demorar entre quatro a seis anos, e atingir a maturidade leva o mesmo tempo. É esta a lógica por trás da ideia de «trabalhar durante dez anos, para três gerações».

«No modelo anterior, quando o objetivo era muito claro, empenhávamo-nos a fundo para o alcançar. Agora, com o objetivo pouco claro e a direção incerta, é preciso explorar», afirmou uma fonte próxima de Liu Wei.

Percorrer novamente o caminho que já percorremos. Esta estratégia parece razoável, mas tem uma condição prévia: é preciso ter paciência suficiente.

A Mihoyo quase nunca sofreu um verdadeiro fracasso no passado. Desde «Honkai Academy 2» até «Genshin Impact», passando por «Honkai Impact 3» e «Zero Zone», todas as apostas deram certo, o que fez com que, em toda a empresa, faltasse uma perceção concreta do que é o fracasso.A fonte acima referida afirmou: «Quando uma empresa diz que nunca falhou, ou é porque ainda não tem experiência suficiente, ou é porque ainda não realizou projetos suficientes.»

Vários entrevistados expressaram opiniões semelhantes: a confusão e o sofrimento são fases inevitáveis da transição, não são assustadoras; a dificuldade reside na determinação e na paciência, bem como na disposição para investir recursos na resolução dos problemas quando estes surgem. E a Mihoyo, pelo menos, ainda dispõe de margem para cometer erros: não está cotada na bolsa, tem um fluxo de caixa abundante e o tempo está do seu lado.

O verdadeiro teste não reside em ter as ideias suficientemente claras no momento, mas sim em ter a coragem de seguir em frente mesmo quando as ideias não estão claras. Liu Wei já partilhou internamente uma frase: «A atitude de apostar tudo numa única cartada pode não garantir o sucesso, mas a hesitação de quem fica a ponderar demais levará certamente ao fracasso.»

Perguntámos a uma pessoa que acompanha a Mihoyo há muito tempo se tinha notado alguma mudança.

«Houve muitas mudanças positivas. É inevitável que, ao longo do processo, haja ansiedade, confusão e reações exageradas, mas é possível sentir claramente que eles estão a mudar.»

Epílogo

Numa intervenção, os criadores de «Genshin Impact» referiram uma lei que Cai Haoyu deixou à equipa: a lei da conservação da felicidade.

«Se fizeres algo sentindo-te feliz durante todo o processo, é muito provável que o resultado não satisfaça os outros. Mas se, ao fazê-lo, sentires ansiedade, sofrimento e confusão, guardando a infelicidade para ti, só então é que o resultado poderá fazer os outros felizes.»

Nem sempre funciona. «Mas vamos continuar a seguir esta regra.»

Durante o período mais difícil do desenvolvimento de «Genshin Impact», houve uma ocasião em que Cai Haoyu perdeu o controlo emocional numa reunião, repreendeu toda a gente e depois repreendeu-se a si próprio: «Este projeto não vai dar certo».

Mais tarde, claro, continuámos a fazê-lo.

Nos últimos dez anos, esta empresa cresceu até se tornar uma árvore imponente, transformando a angústia e a ansiedade de alguns poucos génios em uma produção industrial de excelência. Agora, dizem que pretendem plantar uma floresta.

A floresta não se planeia, constrói-se à medida que se vai experimentando. As sementes já foram plantadas; algumas estão a germinar, outras ainda estão na terra. O tempo é que dará a resposta.