ゲーム会社において、「正統派」とは何を意味するのか？

「正統派」に対して、人々は概して複雑な感情を抱いている。

ゲーム会社では、よく次のような不満が聞かれる。「社長は仕事ではなく人を見て判断する」「リソースの配分が不公平」「派閥が結託して協働の雰囲気を壊している」……。ある大手ゲーム会社の元社員は、かつて私に会社の「盾役」について愚痴をこぼしていた。その人物は、前世で社長の代わりに原子爆弾の被弾を受けたのか、たとえ失敗しても必ずやり直しのチャンスが与えられるのだという。

「嫡系」ではない大多数の人々にとって、プロジェクトが成功した際には、より多くの「分け前」を得ている嫡系に嫉妬を覚えるのは避けられない。一方、プロジェクトが失敗した際には、問題を「要職」に就く少数の人々のせいにすることで、鬱憤が晴れるうえ、その責任のなすりつけは間違いのない選択となる。

しかし、こうした不満の背後には、少なからず「酸っぱい葡萄」のような心理が潜んでいる。何しろ社長も馬鹿ではない。能力のない人間を理由もなく信頼したりはしないからだ。

ゲームは成功の定石がないコンテンツ業界だ。初期段階での高コストと大規模なチームワークへの需要は、重要な決定を少数の人物が下し、その実行を推進しなければならないことを意味する。そして、どのポジションに就き、どれだけのリソースを得て、何をするかは、人の成長や自己実現と密接に関わっている。

「バグには近すぎるが、リソースからは遠すぎる」。あるプランナーの友人は、以前、思うようにいかなかった理由をこのように自嘲したことがある。もし可能なら、誰だって「寵児」になりたいと思うだろう。

冗談の域を出て、「嫡系」は真剣に議論すべきテーマかもしれない。今回の「遊茶円卓」では、業界関係者たちと次のような話題について語り合った。ゲーム会社において、「嫡系」とは何を意味するのか？

ある観察者による「嫡系論」

1. 組織学の基礎：組織学の観点から見ると、人間の社会的ネットワークは階層化されている。「ダンバー数」や個人的な経験に基づくと、各階層の規模は概ね5人―15人―50人―150人となる。
2. 「嫡系」の由来：ある友人が言ったように、「ああ、何度も言っているけど、人間の組織学には何の進歩もない」。人間の協働とは、これほどまでに悲劇的なものだ。リーダーが部下と関わりを持つ限り、必ずリーダーを核とする小集団が形成される。例えば、15人のチーム内でリーダーを含む3人の小集団が生まれた場合、残りの2人が「嫡系」となる可能性が高い。
3. 「嫡系」の役割：長期的に見れば、管理の本質は人材の選定、任用、そして動機付けにある。短期的に見れば、管理は利益の実現へと堕しがちだ。非公式な小集団は、往々にして管理層の直接的な利益に奉仕し、リーダーが制度の外で余地を得ることを許容する。
4. 「嫡系」になる方法：「嫡系」は因縁が重なり合った結果であり、過度に執着する必要はない。ただし、感情的な価値を捧げ、喫煙コーナーや麻雀室、足湯店などを巡回すれば、「嫡系」になる成功率を高めることができる。
5. 「嫡系」の弊害：プロジェクトと制度の摩擦は、往々にして「嫡系」の職場での行動に集中して現れる。特に、その「嫡系」に何の取り柄もない場合、矛盾は指数関数的に増幅され、やがて業界内でゴシップとして広まってしまう。
6. 「嫡系」となる可能性のある者の心境：仕事の本質が「赤石」であることを悟り、資本運用や株式保有構造に対してより敏感になり、意思決定の連鎖をより深く理解し、リソースに対する感覚がより鋭敏になる。また、感情を問題としてどう解決するか、といった点も理解するようになる。
7. 「嫡系」をどう見るか：特別に扱う必要はない。個人の職場での行動の本質は、業務、仕事、プロジェクト、業界に対する認識によって決まるものであり、彼らは単に仕事に対してスキルを発揮しているだけかもしれない。私個人としては、ゲーム制作において、やはり「物事に取り組むこと」「問題解決」「価値創造」という3つの次元に焦点を当て、市場を打ち破り、景気循環に打ち勝つ力を蓄積していくべきだ。それが蓄積できなければ、『最終話：この業界から引退することを決めた.jpg』という結末を迎えるしかない。

閘北のレンガ職人 ゲゲ

「嫡系」とは大まかに言えば、「機会やリソースがあれば君が先に手を付け、問題が起きれば師が責任を取る。だが、本当に大事が起きた時は、師を売らないでくれ」ということです。

具体的な業務の観点から見れば、「嫡系」の誕生は依然として効率の原則が働いている。どの中間管理職にとっても、個人の精力だけでは現在の職務範囲をカバーできない場合、信頼できる人物を見つけ、権力とリソースをその人物に集中させることは、事業の維持・拡大のいずれにおいても最も効率的な方法である。

過去の経験から見ると、人類の政治システム全体は「組織」が誕生して以来、それほど大きな変化は起きていない。「嫡系」は組織の運営と発展に不可欠な要素であり、権力が上から下へと伝達される過程において、仕事をこなさなければならない誰かが常に存在するのだ。

以上が比較的クリーンに見える部分であり、以下は比較的ダーティな部分となる。

「嫡系」の存在自体には合理性と必要性があるものの、嫡系となる道のりは千差万別で、穴だらけである。

権力は常に理性的で正直な人々の手に握られているわけではないため、権力分配の一環として、「嫡系」になることは、相手の好みに迎合するプロセスとなる。

また、権力の行使において、一部の事案に対する結果への期待が常に正常であるとは限らず、合法的であるとも限らない。例えば、ボスがマネーロンダリングを行いたい場合、その手助けができる者が「嫡系」となるのだ。

こうした、おそらく汚いプロセスは、正直な人々には受け入れられないため、「嫡系」という言葉も貶義語となってしまったようだ。

私たちはしばしば、ある「嫡系」について「社長の命を救ったことがあるのか」と鋭く論評するが、その本質は往々にして、その人物の「道具としての属性」が代替不可能であるということにある。もちろん、この「道具としての属性」は「組織の発展に向けた次の目標を担う」ことでもあり、そのような人物には、私たちはしばしば「嫡系」を超越した呼称として「太子」という呼び名を与える。

つまり、多くの場合、人々は権力そのものになれないからこそ、権力を割り当ててもらいたいと願うのだ。

ゲーム業界の働き者　春熙路の男・同キング

私としては、誰にとっても「嫡系」になることが最善の策だと思う。真面目に仕事をしたい人は、嫡系にならなければ自分がやりたいことはできず、たとえやっても相応の報酬は得られない。ただ流れに身を任せて昇進したい人にとっては、嫡系になれば間違いなく昇進が早くなり、より快適にやっていける。

どの派閥にも属したくない社員は、最終的に職場で酷い目に遭うことになる。ただし、自分がこの業界のトップ中のトップであり、天才中の天才であると確信しているなら話は別だ。その場合は、誰かの「嫡系」になる必要はない。いつの日か、他人が自ら進んであなたに媚びへつらい、あなたの「嫡系」になろうとするだろう。

私は「嫡系」ではない　真新鎮 Dr.DAMN

「寵児」の本質は、実は「信頼コストの低減」に少し似ている。市場要因により、ゲーム開発には実はかなりの不確実性がある。時には、実績のある人材を起用した方が、効率が格段に高まることがある。

だから多くの人がこれを「贔屓」や何か別のものだと感じるが、必ずしもそうとは限らない。本来、側近になれるのは、まず実績を上げてからであり、上層部がその実績を認めて初めて、より多く起用されるようになる。これがその論理だ。

「嫡系」の鍵は、個人への忠誠ではなく、自らを「問題を解決できる人材」にすることにある。

健全な「嫡系」文化とは、任天堂のようにあるべきだと私は考えます。例えば、山内溥氏が社外の岩田聡氏に後を継ぎ、自分の娘婿を解任したのも、当時任天堂を救えるのは岩田聡氏だけだったからです。

「嫡系」、特にゲーム会社の「嫡系」とは、人間関係の仕組みを能力評価の仕組みへと転換し、問題を解決できる人材が自然と集まるようにすることであり、親しい人間に問題を起こさせることではないはずです。

業界の案内人　徐匯菊草葉

「嫡系文化」という表現そのものが、経済の低迷、業界の成長鈍化、文化の「内巻」という現象の一断面である。しかし、この新たな形態の出現は、中国人の習性や民族文化とも深く関わっている。

「嫡系」があれば「庶出」があり、正統があれば傍枝があり、先後順序や尊卑の区別がある。その背景にあるのは、権力への依存、競争による序列、そしていわゆる大手企業の管理手法に過ぎない。

業界が急成長していた時期、あるいはこの言葉が流行する以前には、私たちはこれを「中核」や「コア」などと呼んでいたが、論理は同じである。ただ、以前とは異なり、「中核」や「コア」は統合されつつも差異を保てたが、「嫡系」には人身的な依存を伴う意味合いがある。

要するに、筆者の見解では、時代の下降局面において、この種の文化が大手企業の「生存学」として蔓延していることは、誇れることではなく、むしろ嘆かわしいことである。

第一に、いわゆるインターネット大手企業の管理や人材流動が硬直化しており、上位管理職との関係を強化するために、より多くの非標準的な要素が必要とされ、ひいては順位を上げて、より長く「おこぼれ」を稼ぐことを図っていることを示している。

第二に、国内の大手企業の事業成長が鈍化し、文化が固定化（国有企業化）し、「人付き合い」が「仕事」よりも重視されていることを示している。

第三に、派閥が林立し、仲間内で結託して利益を追求する文化が蔓延していることを示している。大手企業には本来ない文化的要素が、醸成されつつある。

「嫡系」にもメリットがないわけではない。それは、組織が安定しており、同僚と共に定年まで働き続けるような環境に適している。

「師弟で経典を求めるチーム」という観点から見ると、バイトダンスやピンドゥオドゥオのような急成長期にある大手企業に所属している場合は、やはり「黒い孫悟空」になるべきだ。天にも地にも、すべては実力次第であり、最終的には成功を収め、悟りを開くことができる。もしテンセント、網易、アリババ、百度、フードデリバリー大手といった伝統的な大手企業に所属しているなら、「八戒」のように、実力5割、人脈5割で「嫡系」になるのも悪くない選択肢だ。

ゲーム会社も同様で、大企業という組織そのものと個人の関係は実はそれほど深くなく、個人にとって最も密接な関係にあるのは、所属する小さなチームやモジュールである。まず考慮すべきは、自分が「有用な業務」に携わっているか、ある程度の能力があるかということであり、その後に他の要素を考えることをお勧めする。

ある、急速に昇進した大手企業の社員

いわゆる「寵児」とは、主に、より多くのリソースを優先的に割り当ててもらえることを意味します。これには、個人のリソースだけでなく、自分のチームのためにより多くのリソースを確保することなども含まれます。個人にとっては主に待遇、昇進、管理範囲が、チームにとってはより良い業務内容、失敗を許容する余地、そして他チームとの協力関係においてもより主導権を握れるようになるということです。

個人的には、最も重要なのは「寵児」にはより多くの失敗の許容があることだと思います。何年もかけて築き上げた信頼がある以上、一度や二度失敗してもまだチャンスがあるからです。現在のゲーム業界は非常に過酷で、一度失敗すればチャンスがなくなることも多いが、経験とは往々にして失敗の中から積み重ねられるものだ。もちろん、寵児になることには代償も伴う。例えば、社長の確固たる支持者でなければならない。畢竟、一栄俱栄、一損俱損であり、社長の判断ミスに対するツケを払わなければならないこともあるからだ。

ゲーム業界は変化の激しい業界であり、成功の鉄則をまとめることは困難です。昨日の経験が今日には通用しなくなることもあります。このような状況では、意思決定が正しいかどうかを事前に判断することは難しく、長年にわたって築き上げられた信頼感に頼るしかありません。そして、この信頼感こそが、「嫡系」と「非嫡系」の最大の違いであると言えるでしょう。そのため、多くの場合、非側近はやりたいことに必要なリソースを確保するのが難しく、社長が定めた方針に従って実行するしかありません。一方、側近は社長を説得してリソースを投入してもらい、自分がやりたいことに挑戦しやすくなります。

シュレーディンガーの「直系」 科韻路快龍

いわゆる「嫡系」というのは、本質的には視点の問題ではないだろうか。チームの内側と外側の人々が互いをどう見るかといえば、当然ながら互いにレッテルを貼るものだ。ゲーム業界に限らず、おそらくほとんどの業界でそうだろう。

結果至上主義の傾向が強いゲーム業界やプロジェクトにおいては、確かに職場外での派閥的な人脈関係によって生まれた「正統派」が存在することを否定はしませんが、個人的には、「正統派か否か」という問題は、リーダー次第であると同時に、それ以上に自分自身次第であると感じています。ほとんどのチームのリーダーは、チームを構築する際に、ただおべっかばかり言う人を選ぶことはない（ごく一部の、あまりにも典型的な「神のような人材」がいないという意味ではない）。むしろ、これまでの協業においてコミュニケーションが円滑で、能力も十分であり、離職リスクが低いメンバーを選ぶだろう。

十分な地位を持つリーダーが新しいプロジェクトに赴き、すでに息の合ったチームメンバーを招いて迅速にワークフローを構築するのは、実際には合理的なプロセスですが、元のプロジェクトメンバーの目には、必然的にいわゆる「正統派」として映ってしまうのです。

また、「側近」が享受する特典や優遇リソースは客観的に存在します。利益配分の段階における対立は、最も本質的で、最も和解の難しい対立であり、これについては誰も（隠そうとしても隠せない）隠す必要はありません。誰もが「嫡系」に反発し、誰もが「嫡系」になりたいと願うのは、もはや陳腐な話だ。しかし、新卒採用の場合、「嫡系」がもたらす恩恵に比べ、この身分はプロジェクトやチームから抜け出すことがほぼ不可能な、莫大な沈没コストを意味する。

業界やチームは、新卒採用者に対して比較的広い試行錯誤の余地を与えるのが暗黙の了解ではあるが、新卒採用者が業界に入って最初の2年間で身につける能力や蓄積するプロジェクト経験は、社会人の採用市場での競争で主導権を握るには不十分であり、チーム内で他の中核となるベテランメンバーと同等のリソースを獲得することも不可能である。「チームへの帰属意識」や「最初のプロジェクトを最後までやり遂げたい」といった比較的主観的な要因に加え、上記の制約こそが、より現実的な次元において、いわゆる「新卒採用者の忠誠度が高い」という命題を最終的に形作っているのかもしれない。

さらに、人脈争いには上限がない。プロジェクトが十分に大規模で、派閥が林立している場合、誰もが「誰が正統か」「誰の血筋がより純粋か」を競い合うことになり、最終的には宗門大比（オフィス内での権力闘争）が避けられなくなり、プロジェクト自体に将来性など存在しなくなる。さらに、「ボスが後ろ盾になってくれているから、みんなは君の言うことを聞かざるを得ない」という状況と、「君の能力や人柄が人を納得させ、みんなが喜んで君の意見に耳を傾ける」という状況では、実際の業務における体験やフィードバックには当然、天と地ほどの差がある。もし選択の余地があるなら、正統派かどうかにかかわらず、プロジェクト内の全員が平等に自分の発言権を持てることを望む。

11時前に退社しない「働きすぎの皇帝」 阿花

私の身の回りで実際に見られる現象について話そう：

まず、確かに「寵児」は少数派であり、リソース配分において有利です。しかし、生活の観点から見て、本当に良いことなのでしょうか？私の周りの「寵児」の多くは、どこか「割に合わない」感があります。

「余分に配分されたリソースなんて、残業代にもならないよ」（冗談で）「毎日11時に退社して、朝10時前に出社。24時間待機状態。昇給で10％多くもらっても、他は変わらない。もしあなたがその立場なら、喜んで受け入れますか？」「『寵児』だって来世まで私を養ってくれるわけじゃないし……牛小屋に干し草が1束増えただけだよ。」

サンプル数の問題かもしれませんが、私の周りの「お気に入り」たちは比較的「悲惨」な状況にあります。最初は「お気に入り」になれることを証明するために、絶大な忠誠心を示すという重い代償を払わなければなりません。証明した後も、元の質とペースを維持し、社長に「長期的に頼れる存在」だと認めさせ続ける必要があります。やはりかなり過酷な状況です。

もちろん、もう一点として、嫡系であることは、潜在能力のある人材の成長を妨げる可能性がある。すべての社長が、将来性のある人材を育成する業務や能力を持っているわけではないからだ。能力が突出して嫡系となり、良い業績と報酬を得ているため、社長との面子や関係を気にして、なかなか手放すことができず、そのまま残ってしまう。その結果、自分により適した業務の機会を多く逃してしまうかもしれない。

「能力のある人は、どこに行っても『嫡系』になれるかもしれない」。最後に、この前向きな言葉を贈ります。皆さん、頑張ってください！

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