Was bedeutet „eigene Leute“ in einer Spielefirma?

Was die „Günstlinge“ angeht, herrschen in der Regel gemischte Gefühle.

In Spielefirmen hört man oft solche Beschwerden: Der Chef beurteilt Menschen statt Sachverhalte, die Ressourcenverteilung ist ungerecht, Cliquen bilden sich und zerstören die Atmosphäre der Zusammenarbeit … Ein ehemaliger Mitarbeiter eines großen Unternehmens hat sich einmal bei mir über die „Schutzschilde“ in seiner Firma beschwert – möglicherweise haben diese in einem früheren Leben eine Atombombe für den Chef abgefangen, denn selbst wenn sie versagen, bekommen sie immer eine zweite Chance.

Für die Mehrheit der Mitarbeiter, die nicht zum „inneren Kreis“ gehören, ist es unvermeidlich, neidisch zu sein, wenn dieser bei einem Projekterfolg einen größeren Anteil am Gewinn erhält; und wenn ein Projekt scheitert, ist es befriedigend, die Schuld den wenigen Personen in „Schlüsselpositionen“ zuzuschieben – dabei liegt man mit hoher Wahrscheinlichkeit richtig.

Hinter solchen Beschwerden verbirgt sich jedoch unweigerlich ein gewisses Maß an „saure-Trauben“-Mentalität. Schließlich ist der Chef nicht dumm und vertraut nicht grundlos jemandem, der nicht kompetent ist.

Die Spieleindustrie ist eine Branche ohne Erfolgsformel. Die hohen Vorlaufkosten und die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit in großen Teams bedeuten, dass wichtige Entscheidungen von einer kleinen Gruppe getroffen und umgesetzt werden müssen – und welche Position man einnimmt, wie viele Ressourcen man erhält und welche Aufgaben man übernimmt, hängt wiederum eng mit der persönlichen Entwicklung und Selbstverwirklichung zusammen.

„Zu nah an den Bugs, zu weit weg von den Ressourcen“, beschrieb ein befreundeter Spieledesigner einmal selbstironisch die Gründe für seine frühere Unzufriedenheit. Wer würde nicht gerne zum „Lieblingskind“ gehören, wenn es möglich wäre?

Vielleicht ist das Thema „Vertraute“ trotz des scherzhaften Tons doch eine ernsthafte Diskussion wert. In dieser Ausgabe von „Youcha Roundtable“ haben wir mit Brancheninsidern gesprochen: Was bedeutet es in einem Spieleunternehmen, zu den „Vertrauten“ zu gehören?

Die „Kernteam“-Theorie eines Beobachters

1. Organisatorische Grundlagen: Aus organisatorischer Sicht sind menschliche soziale Netzwerke hierarchisch aufgebaut. Basierend auf der „Dumb-Zahl“ und persönlichen Erfahrungen lassen sich die verschiedenen Ebenen grob in Gruppen von 5, 15, 50 und 150 Personen einteilen.
2. Der Ursprung des „inneren Kreises“: Wie ein Freund einmal sagte: „Ach, es ist doch schon lange klar: In der Organisationslehre des Menschen hat es keine Fortschritte gegeben.“So traurig ist die menschliche Zusammenarbeit nun einmal. Sobald ein Leiter mit seinen Untergebenen interagiert, bildet sich unweigerlich eine kleine Gruppe, in deren Mittelpunkt der Leiter steht. Entsteht beispielsweise in einer 15-köpfigen Gruppe eine Dreiergruppe um den Leiter, dann werden die beiden anderen wahrscheinlich zum „inneren Kreis“ gehören.
3. Die Rolle des inneren Kreises: Langfristig gesehen besteht das Wesen des Managements darin, Menschen auszuwählen, einzusetzen und zu motivieren; kurzfristig gesehen verkommt Management jedoch leicht zur Verwertung von Vorteilen. Informelle kleine Gruppen dienen oft eher den unmittelbaren Interessen der Führungsebene und ermöglichen es dem Leiter, Spielraum außerhalb des Systems zu gewinnen.
4. Wie man zum Vertrauten wird: Die Rolle als Vertrauter ist das Ergebnis des Zusammenspiels verschiedener Umstände; man sollte sich daher nicht zu sehr darauf versteifen. Ist man jedoch bereit, emotionale Bindung zu zeigen und sich in Raucherbereichen, Spielräumen und Fußmassagesalons aufzuhalten, kann dies die Erfolgschancen erhöhen, als Vertrauter anerkannt zu werden.
5. Die Gefahren eines Vertrauten: Reibungen zwischen Projekten und Systemen zeigen sich oft gerade im Verhalten eines Vertrauten am Arbeitsplatz. Insbesondere wenn dieser Vertraute nichts zu bieten hat, werden Konflikte exponentiell verstärkt und verbreiten sich schließlich als Klatsch in der Branche.
6. Mögliche Empfindungen von Günstlingen: Sie erkennen, dass die Arbeit im Kern „roter Stein“ ist, sind sensibler in Bezug auf Kapitaloperationen und Beteiligungsverhältnisse, verstehen die Entscheidungsketten besser, haben ein tieferes Gespür für Ressourcen und wissen, wie man Emotionen als Problem löst, usw.
7. Wie man Günstlinge betrachten sollte: Man muss sie nicht besonders betrachten; das berufliche Handeln eines Menschen wird im Wesentlichen durch sein Verständnis des Geschäfts, der Arbeit, der Projekte und der Branche bestimmt – möglicherweise konzentrieren sie ihre Fähigkeiten einfach auf die Arbeit.Für mich persönlich gilt: Bei der Entwicklung von Spielen muss ich mich weiterhin auf die drei Dimensionen „Aufgaben erledigen“, „Probleme lösen“ und „Wert schaffen“ konzentrieren und die Kraft aufbauen, den Markt zu durchbrechen und Konjunkturzyklen zu überwinden. Gelingt mir das nicht, bleibt mir nur noch „Schlusswort: Ich habe beschlossen, aus dieser Branche auszusteigen.jpg“.

Zhaobei-Mauerarbeiter Gege

„Vertraute“ bedeutet im Großen und Ganzen: „Wenn sich eine Chance oder Ressourcen bieten, bist du zuerst dran; wenn etwas schiefgeht, trage ich die Verantwortung, aber wenn wirklich etwas Großes passiert, verrate mich bloß nicht.“

Aus praktischer Sicht entsteht der „innerer Kreis“ nach wie vor aufgrund des Effizienzprinzips: Für jede Führungskraft der mittleren Ebene ist es – wenn die eigenen Kräfte nicht ausreichen, um den aktuellen Aufgabenbereich abzudecken – der effizienteste Weg, eine verlässliche Person zu finden und ihr Befugnisse und Ressourcen zu übertragen, sei es zur Aufrechterhaltung oder zur Ausweitung des Geschäfts.

Die Erfahrungen der Vergangenheit zeigen, dass sich das politische System der Menschheit seit der Entstehung von „Organisationen“ im Großen und Ganzen nicht wesentlich verändert hat. „Vertraute“ sind ein unverzichtbarer Bestandteil des Betriebs und der Entwicklung einer Organisation – bei der Weitergabe von Macht von oben nach unten muss schließlich jemand die Arbeit erledigen.

Das war der scheinbar „saubere“ Teil; nun folgt der „schmutzige“ Teil.

Zwar hat die Existenz der „Vertrauten“ an sich ihre Berechtigung und Notwendigkeit, doch sind die Wege, um zu einem „Vertrauten“ zu werden, vielfältig und voller Lücken.

Da die Macht nicht immer in den Händen rationaler und integrer Menschen liegt, ist der Weg zum „Vertrauten“ als Teil der Machtverteilung ein Prozess, bei dem man den Vorlieben des Machthabers entgegenkommt.

Zudem sind die Erwartungen an die Ergebnisse bestimmter Angelegenheiten im Rahmen der Machtausübung nicht immer normal und nicht einmal unbedingt legal. Wenn beispielsweise ein Chef Geld waschen will, gehört derjenige zum inneren Kreis, der ihm dabei helfen kann.

Diese möglicherweise schmutzigen Vorgänge werden von integren Menschen nicht akzeptiert, weshalb der Begriff „Vertrauter“ scheinbar zu einem abwertenden Begriff geworden ist.

Wir hinterfragen oft scharf, ob ein bestimmtes „Vertrauter“ „dem Chef das Leben gerettet hat“; im Kern geht es dabei jedoch meist darum, dass die „Funktionsrolle“ dieser Person unersetzbar ist. Natürlich kann diese Funktionsrolle auch darin bestehen, „das nächste Ziel der Organisationsentwicklung zu verkörpern“; solchen Personen geben wir oft eine Bezeichnung, die über „Vertrauter“ hinausgeht, und nennen sie „Kronprinz“.

Man sieht also: Meistens wünschen sich Menschen nur deshalb Macht, weil sie selbst keine Macht ausüben können.

Der „Super-Arbeiter“ der Gaming-Branche: Tong King von der Chunxi-Straße

Ich glaube, ein Vertrauter zu sein, ist für jeden die beste Lösung: Wer ernsthaft arbeiten will, kann ohne diese Position nicht das tun, was er möchte, und erhält auch nicht die verdiente Anerkennung; wer sich durchmogeln und befördert werden will, steigt als Vertrauter definitiv schneller auf und hat es viel leichter.

Jeder Mitarbeiter, der sich keiner Fraktion anschließen will, wird am Ende im Berufsleben hart bestraft – es sei denn, du bist dir sicher, dass du der Beste der Besten in dieser Branche bist, ein Genie unter den Genies. Dann musst du nicht zum Günstling von jemandem werden; eines Tages werden die anderen dir nachlaufen und dir zu Füßen liegen, um dein Günstling zu werden.

Ich gehöre nicht zur „inneren Zirkel“ – Dr. DAMN aus Zhenxin

Das Wesen des „Vertrauenskreises“ ähnelt im Grunde genommen der „Senkung der Vertrauenskosten“. Aufgrund von Marktfaktoren ist die Spieleentwicklung tatsächlich mit vielen Unsicherheiten behaftet; manchmal ist es wesentlich effizienter, auf bewährte Mitarbeiter zurückzugreifen.

Deshalb denken viele, dass es sich dabei um Bevorzugung oder etwas Ähnliches handelt, aber das ist nicht unbedingt der Fall. Im Grunde genommen sollte man, um zum „Vertrauten“ zu werden, zunächst Erfolge vorweisen können; erst wenn die Führungsebene weiß, dass man gute Leistungen erbringt, wird man häufiger eingesetzt – so lautet die Logik.

Der Schlüssel zum „inneren Kreis“ liegt nicht in der Loyalität gegenüber einer einzelnen Person, sondern darin, sich als jemand zu profilieren, der Probleme lösen kann.

Meiner Meinung nach sollte eine gesunde Kultur der „Vertrauten“ so aussehen wie bei Nintendo: Hiroshi Yamauchi übergab beispielsweise die Nachfolge an den Außenseiter Satoru Iwata und entließ sogar seinen eigenen Schwiegersohn – einfach nur, weil Satoru Iwata zu diesem Zeitpunkt derjenige war, der Nintendo retten konnte.

Ein „innerer Kreis“, insbesondere in Spielefirmen, sollte die Mechanismen zwischenmenschlicher Beziehungen in Mechanismen zur Erkennung von Fähigkeiten umwandeln, sodass sich diejenigen, die Probleme lösen können, auf natürliche Weise zusammenfinden – anstatt dass nahestehende Personen Probleme verursachen.

Branchen-Vermittler Xu Huijucao Ye

Die Kultur der „direkten Nachfolge“ – oder wie auch immer man sie bezeichnen mag – ist an sich nur ein kleiner Ausschnitt aus einem größeren Ganzen, das von wirtschaftlichem Abschwung, verlangsamtem Branchenwachstum und kultureller Stagnation geprägt ist. Die Entstehung dieser neuen Form hängt jedoch auch in hohem Maße mit den Gewohnheiten der Chinesen und der nationalen Kultur zusammen.

Wo es „Eigenkreise“ gibt, gibt es auch „Außenseiter“; wo es eine „Hauptlinie“ gibt, gibt es auch „Nebenlinien“; es gibt eine Rangfolge und eine Hierarchie – dahinter verbergen sich nichts anderes als Machtabhängigkeit, Wettbewerbsranglisten sowie die Methoden großer Unternehmen, ihre Mitarbeiter zu führen.

In Zeiten rasanten Branchenwachstums oder bevor dieser Begriff populär wurde, nannten wir solche Personen „Stützen“ oder „Kernkräfte“ – nach derselben Logik. Im Gegensatz zu früher können „Stützen“ und „Kernkräfte“ jedoch zwar zusammenfallen, aber dennoch unterschiedlich sein, während der Begriff „legitime Linie“ die Bedeutung persönlicher Abhängigkeit mit sich bringt.

Kurz gesagt: Meiner Ansicht nach ist es in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs bedauerlich – und keineswegs etwas, worauf man stolz sein sollte –, dass diese Kultur in der Überlebensstrategie der großen Unternehmen vorherrscht.

Einerseits zeigt dies, dass das Management der sogenannten großen Internetunternehmen und die Personalfluktuation zunehmend erstarren und dass immer mehr nicht standardisierte Faktoren erforderlich sind, um die Beziehungen zu den Führungskräften zu stärken und so eine bessere Position zu erreichen und länger von den Pfründen zu profitieren.

Zweitens zeigt es, dass sich das Geschäftswachstum der großen chinesischen Unternehmen verlangsamt, die Unternehmenskultur erstarrt (in Richtung staatlicher Unternehmen) und das „Wie man sich verhält“ wichtiger wird als die eigentliche Arbeit.

Drittens zeigt es, dass eine Kultur der Fraktionsbildung und des opportunistischen Zusammenhaltes vorherrscht. Viele kulturelle Merkmale, die nicht zu den großen Unternehmen gehören, entwickeln sich gerade.

Die Zugehörigkeit zum „Kernklan“ ist nicht ohne Vorteile; sie eignet sich eher für stabile Unternehmen, in denen Kollegen bis zur Rente zusammenarbeiten.

Betrachtet man es aus der Perspektive eines Teams, das nach dem Meister-Schüler-Prinzip lernt: Befindet man sich in einem schnell wachsenden Großunternehmen wie ByteDance oder Pinduoduo, sollte man lieber ein „schwarzer Sun Wukong“ sein – der sich allein durch sein Können in den Himmel und in die Unterwelt wagt und am Ende sein Ziel erreicht und zur Erleuchtung gelangt;Befindet man sich hingegen bei traditionellen Großunternehmen wie Tencent, NetEase, Alibaba, Baidu oder den Lieferdiensten, ist es eine gute Wahl, ein „Ba Jie“ zu sein – mit fünf Teilen Können und fünf Teilen Beziehungen –, um Teil des „Kernteams“ zu werden.

Das Gleiche gilt für Spieleunternehmen: Die Verbindung zwischen dem großen Unternehmen als Ganzes und dem Einzelnen ist eigentlich nicht besonders stark; konkret sind die engsten Beziehungen immer noch zu dem kleinen Team oder der kleinen Abteilung, in der man tätig ist. Es empfiehlt sich, zunächst zu überlegen, ob man in einem nützlichen Geschäftsbereich tätig ist und ob man über gewisse Fähigkeiten verfügt, und erst danach andere Aspekte zu berücksichtigen.

Ein Mitarbeiter eines großen Unternehmens, der rasant aufgestiegen ist

Was die sogenannte „innere Zirkel“ angeht, geht es vor allem darum, mehr Ressourcen zugeteilt zu bekommen. Dazu gehören sowohl persönliche Ressourcen als auch die Möglichkeit, mehr Ressourcen für das eigene Team zu sichern. Für den Einzelnen sind das vor allem Vergütung, Beförderung und Führungsbereich; für das Team bedeutet es bessere Arbeitsinhalte, mehr Spielraum für Fehler und eine stärkere Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams.

Meiner persönlichen Meinung nach ist das Wichtigste, dass man als „Günstling“ mehr Spielraum für Fehler hat – schließlich hat sich über Jahre hinweg Vertrauen aufgebaut, sodass man auch nach ein oder zwei Fehlschlägen noch eine Chance bekommt.Die Spieleindustrie ist derzeit sehr hart; oft bedeutet ein einziger Fehlschlag das Aus, doch Erfahrung sammelt man häufig gerade aus Fehlern. Natürlich hat es auch seinen Preis, zum „Vertrauten“ zu gehören – man muss beispielsweise ein entschiedener Unterstützer des Chefs sein, denn „gemeinsam gedeihen wir, gemeinsam scheitern wir“, und man muss auch für die Fehlentscheidungen des Chefs geradestehen.

Die Spieleindustrie ist eine sich schnell verändernde Branche, in der es schwierig ist, feste Erfolgsregeln aufzustellen – was gestern noch galt, kann heute schon hinfällig sein. In solchen Situationen lässt sich im Voraus kaum beurteilen, ob eine Entscheidung richtig ist; man kann sich nur auf das über Jahre gewachsene Vertrauen verlassen, und genau dieses Vertrauen ist möglicherweise der größte Unterschied zwischen dem „inneren Kreis“ und den „Außenstehenden“.Daher ist es für Nicht-Vertraute oft schwieriger, Ressourcen für ihre eigenen Vorhaben zu erhalten, und sie müssen sich an die vom Chef vorgegebene Linie halten; Vertraute hingegen können den Chef leichter davon überzeugen, Ressourcen bereitzustellen, um ihre eigenen Ideen auszuprobieren.

Schrödinger-Vertrauter: Ke Yunlu Kuailong

Ich habe das Gefühl, dass das sogenannte „Vertrauenskreis“ im Grunde eine Frage der Perspektive ist. Menschen innerhalb und außerhalb eines Teams werden sich gegenseitig sicherlich mit Etiketten versehen – das gilt nicht nur für die Spieleindustrie, sondern wahrscheinlich für die meisten Branchen.

In der relativ ergebnisorientierten Spieleindustrie und bei Projekten lässt sich zwar nicht ausschließen, dass es „fundamentalistische Vertraute“ gibt, die ausschließlich auf persönliche Beziehungen außerhalb des Arbeitsumfelds zurückgreifen, aber meiner persönlichen Meinung nach hängt die Frage, ob man zum „inneren Kreis“ gehört oder nicht, zwar vom Teamleiter ab, aber noch mehr von einem selbst.Die meisten Teamleiter wählen beim Aufbau ihres Teams nicht diejenigen aus, die nur schmeicheln können (was nicht heißen soll, dass es keine einzelnen, besonders herausragenden Ausnahmen gibt), sondern entscheiden sich vielmehr für Mitglieder, mit denen die Kommunikation bei früheren Kooperationen reibungslos verlief, die über ausreichende Fähigkeiten verfügen und bei denen das Risiko einer Abwanderung gering ist.

Wenn ein Teamleiter mit ausreichend hoher Position zu einem neuen Projekt kommt und bereits eingespielte Teammitglieder hinzuzieht, um schnell Arbeitsabläufe aufzubauen, ist das zwar ein vernünftiger Vorgang, führt aber in den Augen der ursprünglichen Projektmitglieder zwangsläufig zur Bildung einer sogenannten „Kernfraktion“.

Zudem sind die Vergünstigungen und bevorzugten Ressourcen, die diese „Vertrauten“ genießen, objektiv vorhanden. Konflikte bei der Verteilung von Vorteilen sind die grundlegendsten und unversöhnlichsten Konflikte – das muss niemand besonders verbergen (und es lässt sich auch gar nicht verbergen).Es ist ein altbekanntes Klischee, dass jeder die „Vertrauten“ ablehnt, aber gleichzeitig selbst zu ihnen gehören möchte. Für Hochschulabsolventen bedeutet dieser Status jedoch im Vergleich zu den Vorteilen, die die „Vertrauten“ genießen, vielmehr enorme versunkene Kosten, die es nahezu unmöglich machen, sich aus dem Projekt und dem Team zu lösen.

Obwohl die Branche und die Teams den Hochschulabsolventen standardmäßig relativ viel Spielraum für Fehler einräumen, reichen die in den ersten zwei Jahren nach dem Berufseinstieg erworbenen Fähigkeiten und gesammelten Projekterfahrungen weder aus, um auf dem Markt für Berufseinsteiger die Oberhand zu gewinnen, noch um innerhalb des Teams Ressourcen zu erhalten, die denen anderer erfahrener Kernmitglieder entsprechen.Abgesehen von eher subjektiven Faktoren wie dem „Zugehörigkeitsgefühl zum Team“ oder dem Wunsch, „das erste Projekt von Anfang bis Ende zu begleiten“, sind es vielleicht gerade diese Einschränkungen, die auf einer realistischeren Ebene letztendlich die These von der sogenannten „hohen Loyalität von Hochschulabsolventen“ untermauern.

Hinzu kommt, dass das Spiel mit Beziehungen keine Grenzen kennt. Ist ein Projekt groß genug und gibt es zahlreiche Fraktionen, bei denen alle darum wetteifern, wer „legitimer“ ist und wessen „Blutlinie reiner“ ist, führt dies unweigerlich zu einem „Kampf der Fraktionen“ (Bürointrigen), und das Projekt selbst hat dann keine nennenswerten Zukunftsaussichten mehr.Zudem gibt es natürlich einen himmelweiten Unterschied zwischen der Erfahrung in der Praxis, wenn „ein Chef dir den Rücken stärkt und alle auf dich hören müssen“, und der Erfahrung, wenn „deine Fähigkeiten und deine Persönlichkeit überzeugen und alle bereit sind, dir zuzuhören“. Wenn man die Wahl hat, hoffe ich, dass alle in einem Projekt – unabhängig davon, ob sie zur „legitimen Linie“ gehören oder nicht – gleichberechtigt ihre eigene Stimme (ihr Mitspracherecht) haben.

Ahua, die „Arbeitskönigin“, die nie vor elf Uhr Feierabend macht

Ich möchte einige recht reale Phänomene aus meinem Umfeld schildern:

Zunächst einmal sind die „Vertrauten“ tatsächlich in der Minderheit und haben Vorteile bei der Ressourcenverteilung. Aber ist das aus lebenspraktischer Sicht wirklich eine gute Sache? Die meisten „Vertrauten“ in meinem Umfeld sind irgendwie „unrentabel“.

„Die zusätzlich zugeteilten Ressourcen reichen nicht einmal für die Überstundenvergütung“ (scherzhaft gesagt). „Jeden Tag um 11 Uhr gehen, morgens um 10 Uhr kommen, 24 Stunden auf Abruf.Eine Gehaltserhöhung von 10 % – sonst ändert sich nichts. Wäre das für dich akzeptabel?“ „Die Günstlinge können mich ja nicht bis ins nächste Leben versorgen … Es ist doch nur ein Bündel Heu mehr im Kuhstall.“

Vielleicht liegt es an der Stichprobengröße, aber die „Lieblingsmitarbeiter“ in meinem Umfeld haben es ziemlich „schwer“. Zunächst muss man einen hohen Preis zahlen, um zu beweisen, dass man ein „Lieblingsmitarbeiter“ sein kann – bedingungslose Loyalität. Hat man das bewiesen, muss man die ursprüngliche Qualität und das Tempo beibehalten, damit der Chef das Gefühl hat, dass man es wert ist, langfristig ein „Lieblingsmitarbeiter“ zu bleiben. Das ist schon ziemlich hart.

Ein weiterer Punkt ist natürlich, dass die „Vertrauten“ möglicherweise die Entwicklung bestimmter vielversprechender Mitarbeiter behindern – nicht jeder Chef verfügt über das Geschäftsverständnis und die Fähigkeit, potenzielle Talente zu fördern. Weil man aufgrund herausragender Fähigkeiten zum „Vertrauten“ wurde, gute Leistungen und Vergütungen erhält, traut man sich aus Rücksicht auf die Beziehung zum Chef nicht, das Unternehmen zu verlassen, und bleibt. So verpasst man möglicherweise viele Aufgabenbereiche, die besser zu einem passen würden.

„Wer wirklich fähig ist, wird überall zum Vertrauten.“ Zum Schluss noch dieser positive Satz: Viel Erfolg, liebe Mitstreiter!

„Youcha Roundtable“ ist eine Frage-und-Antwort-Rubrik, die von „Game Teahouse“ ins Leben gerufen wurde. Wir diskutieren jede Woche mit Fachleuten aus der Branche über verschiedene Themen. Auch ihr seid herzlich eingeladen, eure Meinung in den Kommentaren zu äußern. Die beiden Nutzer mit den meisten Likes in den Kommentaren jeder Ausgabe erhalten einen Steam-Key für ein Spiel.