¿Qué significa «la línea directa» en una empresa de videojuegos?

En lo que respecta a los «favoritos», la gente suele tener ciertos sentimientos encontrados.

En las empresas de videojuegos, es habitual escuchar quejas como estas: el jefe se fija en las personas en lugar de en los hechos, la distribución de recursos es injusta, los grupitos cerrados se alían y destruyen el ambiente de colaboración… Un antiguo empleado de una gran empresa me comentó una vez que en su compañía había un «escudo humano» —quizá en una vida anterior se había interpuesto ante una bomba atómica para proteger al jefe—, que, aunque metiera la pata, siempre tenía la oportunidad de volver a intentarlo.

Para la mayoría de quienes no forman parte del círculo de confianza, cuando un proyecto tiene éxito, es inevitable sentir envidia de que estos se lleven una porción mayor del pastel; y cuando el proyecto fracasa, culpar a unas pocas personas que ocupan «puestos clave» resulta liberador y, con toda probabilidad, es una apuesta segura.

Sin embargo, detrás de estas quejas hay inevitablemente un cierto grado de «psicología de las uvas agrias». Al fin y al cabo, el jefe no es tonto, no confiaría sin motivo en alguien que careciera de capacidad.

El sector de los videojuegos es una industria de contenidos en la que no hay fórmulas fijas para el éxito; los elevados costes iniciales y la necesidad de una colaboración en equipo a gran escala implican que las decisiones importantes deben tomarlas y llevarlas a cabo unas pocas personas, y el puesto que se ocupa, los recursos que se obtienen y las tareas que se realizan están estrechamente relacionados con el crecimiento personal y la realización personal.

«Demasiado cerca de los errores, demasiado lejos de los recursos». Así se burlaba un amigo diseñador de los motivos por los que antes se sentía frustrado. Si fuera posible, ¿quién no querría formar parte del «círculo íntimo»?

Quizás, más allá de la broma, el tema de los «favoritos» merezca un debate serio. En esta edición de «Mesa redonda de Youcha», hemos hablado con profesionales del sector: ¿qué significa ser un «favorito» en una empresa de videojuegos?

La teoría de los «favoritos» de un observador

1. Fundamentos de la organización: desde el punto de vista de la organización, las redes sociales humanas están estructuradas en niveles. Según el «número de Dunbar» y la experiencia personal, el tamaño de cada nivel oscila aproximadamente entre 5, 15, 50 y 150 personas.
2. El origen del «círculo íntimo»: como dijo una vez un amigo: «Vaya, ya se ha dicho: la organización humana no ha avanzado nada».La colaboración humana es así de lamentable. Siempre que un líder interactúe con sus subordinados, se formará inevitablemente un pequeño grupo con el líder como núcleo. Por ejemplo, si en un grupo de 15 personas surge un subgrupo de tres personas en torno al líder, es probable que las otras dos se conviertan en «círculo íntimo».
3. La función del círculo cercano: a largo plazo, la esencia de la gestión consiste en seleccionar, nombrar e motivar a las personas; a corto plazo, la gestión tiende a degenerar en la obtención de beneficios personales. Los grupitos informales suelen servir más a los intereses directos de la dirección, permitiendo al líder obtener un margen de maniobra al margen del sistema.
4. Cómo convertirse en miembro del círculo cercano: el círculo cercano es el resultado de una conjunción de circunstancias, por lo que no hay que obsesionarse en exceso. No obstante, si uno está dispuesto a aportar valor emocional y a frecuentar las zonas de fumadores, las salas de juegos y los salones de masajes, puede aumentar las posibilidades de formar parte de él.
5. Los peligros de ser parte del círculo íntimo: la fricción entre los proyectos y el sistema suele manifestarse de forma concentrada en las acciones laborales de los miembros del círculo íntimo. En particular, si ese miembro no aporta nada, la contradicción se amplifica de forma exponencial y acaba convirtiéndose en un rumor que se extiende por el sector.
6. Posibles percepciones de los herederos legítimos: comprenden que la esencia del trabajo es la «piedra roja», son más sensibles a las operaciones de capital y a la estructura accionarial, conocen mejor la cadena de toma de decisiones, tienen una percepción más profunda de los recursos y saben cómo abordar las emociones como un problema que hay que resolver, entre otras cosas.
7. Cómo ver a los «hijos predilectos»: no hay que darles un trato especial; la esencia del comportamiento profesional de una persona viene determinada por su percepción del negocio, el trabajo, los proyectos y el sector; es posible que ellos centren sus habilidades en el trabajo.En lo que a mí respecta, a la hora de crear videojuegos, hay que centrarse en tres dimensiones: hacer las cosas, resolver problemas y crear valor, para acumular la fuerza necesaria para abrirse paso en el mercado y superar los ciclos económicos. Si no se consigue acumular esa fuerza, solo quedará «Capítulo final: he decidido abandonar este sector.jpg».

Obrero de Zhabei, Gege

«La línea directa» se refiere, a grandes rasgos, a: «Si hay oportunidades o recursos, ve tú primero; si pasa algo, yo me encargo, pero si ocurre algo grave, no me delates».

En lo que respecta al trabajo concreto, la aparición de los «seguidores» sigue respondiendo al principio de la eficiencia: para cualquier directivo de nivel medio, cuando su energía personal no alcanza para abarcar el ámbito de sus funciones actuales, encontrar a alguien de confianza y transferirle poder y recursos es la forma más eficiente tanto para mantener como para expandir el negocio.

A juzgar por la experiencia del pasado, el sistema político general de la humanidad no ha experimentado grandes cambios desde el surgimiento de las «organizaciones»; la «línea directa» es un componente esencial para el funcionamiento y el desarrollo de las mismas, ya que, en el proceso de transmisión del poder de arriba hacia abajo, siempre tiene que haber alguien que haga el trabajo.

Lo anterior es la parte que parece más limpia; a continuación viene la parte más sucia.

Aunque la existencia de los «fideles» tiene en sí misma su razón de ser y su necesidad, el camino para convertirse en uno de ellos es de lo más variopinto y está plagado de lagunas.

Dado que el poder no siempre está en manos de personas racionales e íntegras, convertirse en «hijo predilecto», como parte de la distribución del poder, se convierte en un proceso de complacer a quien manda.

Además, las expectativas respecto a los resultados de ciertos asuntos en el ejercicio del poder no siempre son normales, ni siquiera necesariamente legales; por ejemplo, cuando un jefe quiere blanquear dinero, quien pueda ayudarle a hacerlo se convierte en su «circuito interno».

Estos procesos, tal vez turbios, no son aceptados por las personas íntegras, por lo que el término «círculo de confianza» parece haberse convertido en un término peyorativo.

A menudo criticamos con dureza a algún «hijo predilecto» preguntándonos «¿le ha salvado la vida al jefe?», cuando en realidad lo que subyace es que el «carácter instrumental» de esa persona es insustituible; por supuesto, ese carácter instrumental puede consistir en «llevar adelante el siguiente objetivo de desarrollo de la organización». A este tipo de personas solemos otorgarles un título que va más allá de «hijo predilecto» y las llamamos «príncipe heredero».

Así que, como ves, la mayoría de las veces la gente solo desea que se le asigne poder porque es incapaz de alcanzarlo por sí misma.

El supertrabajador de la industria de los videojuegos: Tong King, de Chunxi Road

Creo que ser del círculo íntimo es la mejor opción para cualquiera: quien quiera trabajar en serio, si no forma parte de ese círculo, no podrá hacer lo que desea y, aunque lo haga, no obtendrá la recompensa que se merece; quien quiera pasar el rato y ascender, si forma parte del círculo íntimo, sin duda ascenderá más rápido y se lo pasará mejor.

Cualquier empleado que no quiera alinearse con un jefe acabará recibiendo una paliza en el ámbito laboral, a menos que estés seguro de que eres lo mejor de lo mejor en este sector, un genio entre genios; en ese caso, no necesitas convertirte en el «hijo predilecto» de nadie, porque algún día los demás se apresurarán a adularte para convertirse en tus «hijos predilectos».

No soy del círculo de confianza. Zhenxin Town, Dr. DAMN

La esencia de ser un «hijo predilecto» se parece un poco a «reducir el coste de la confianza». Debido a factores de mercado, el desarrollo de videojuegos conlleva muchas incertidumbres; a veces, recurrir a personas que ya han demostrado su valía aumenta considerablemente la eficiencia.

Por eso, aunque mucha gente piense que se trata de favoritismo o algo por el estilo, en realidad no es del todo así. En sí mismo, para llegar a ser un «favorito», primero hay que demostrar resultados; solo cuando los altos cargos se den cuenta de que tus resultados son buenos, te darán más oportunidades. Esa es la lógica.

La clave de pertenecer al círculo de confianza no es la lealtad a una persona, sino convertirse en alguien capaz de resolver problemas.

Creo que una cultura de «círculo de confianza» saludable debería ser como la de Nintendo: por ejemplo, cuando Hiroshi Yamauchi cedió el mando a Satoru Iwata, que no formaba parte de la jerarquía, y destituyó incluso a su propio yerno, simplemente porque, en aquel momento, el único que podía salvar a Nintendo era Satoru Iwata.

El círculo de confianza, especialmente en las empresas de videojuegos, debería transformar el mecanismo de las relaciones interpersonales en un mecanismo de reconocimiento de la capacidad, de modo que las personas capaces de resolver problemas se agrupen de forma natural, en lugar de que las personas cercanas generen problemas.

Xu Huiju Caoye, «guía del sector»

La cultura de la «línea directa» —o su terminología— es, en sí misma, una pequeña muestra de la recesión económica, la desaceleración del crecimiento del sector y la involución cultural. Sin embargo, el surgimiento de esta nueva forma también guarda una estrecha relación con los hábitos de la población y la cultura nacional.

Donde hay «linaje legítimo», hay «linaje ilegítimo»; donde hay ortodoxia, hay ramas colaterales; hay una jerarquía temporal y distinciones de superioridad e inferioridad, y detrás de todo ello no hay más que la dependencia del poder, la competencia por el orden de prelación y las tácticas de gestión y control de personal propias de las grandes empresas.

Durante el periodo de rápido crecimiento del sector, o antes de que este término se pusiera de moda, lo llamábamos «pilares» o «núcleo», siguiendo la misma lógica. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurría antes, los «pilares» y el «núcleo» podían ser similares pero distintos, mientras que la «línea directa» conlleva un matiz de dependencia personal.

En definitiva, en opinión de quien escribe, en una época de declive, el hecho de que este tipo de cultura prevalezca en la «ciencia de la supervivencia» de las grandes empresas no es motivo de orgullo, sino que, por el contrario, debería ser motivo de lástima.

Por un lado, esto pone de manifiesto que la gestión en las grandes empresas de Internet y la movilidad laboral se están estancando, lo que exige recurrir a factores no estándar para reforzar las relaciones con los altos directivos y, de este modo, aspirar a ocupar puestos más destacados y seguir cobrando un sueldo de por vida durante más tiempo.

En segundo lugar, pone de manifiesto que el crecimiento del negocio de las grandes empresas nacionales se ha ralentizado, la cultura se ha solidificado (asemejándose a la de las empresas estatales) y se da más importancia a cómo se es que a lo que se hace.

En tercer lugar, pone de manifiesto que impera una cultura de facciones y de agrupaciones para buscar beneficios personales. Se están gestando y creciendo muchos genes culturales que no pertenecen a las grandes empresas.

Pertenecer al círculo de confianza no carece de ventajas; es más adecuado para estructuras sólidas, en las que los compañeros de trabajo permanecen juntos hasta la jubilación.

Desde el punto de vista del equipo de aprendizaje maestro-discípulo, si te encuentras en una gran empresa en fase de rápido crecimiento, como ByteDance o Pinduoduo, lo mejor es ser un «Sun Wukong negro»: subir al cielo y bajar a la tierra solo con tu propio talento, para finalmente alcanzar el éxito y la iluminación;si, por el contrario, te encuentras en grandes empresas tradicionales como Tencent, NetEase, Alibaba, Baidu o el ejército de las plataformas de reparto a domicilio, ser como Bajie —con un 50 % de habilidad y un 50 % de relaciones personales— y convertirte en parte del círculo de confianza también es una buena opción.

Lo mismo ocurre en las empresas de videojuegos: la gran mayoría de las grandes empresas no tiene mucho que ver con el individuo; en lo que a relaciones personales se refiere, lo más importante es el pequeño equipo o módulo en el que se trabaja. Mi consejo es que, en primer lugar, te plantees si estás en un área de negocio útil y si tienes algo de talento; ya después, piensa en lo demás.

Un empleado de una gran empresa que ha ascendido rápidamente

Lo que se conoce como «círculo de confianza» consiste principalmente en poder obtener una mayor asignación de recursos. Esto incluye tanto los recursos personales como la capacidad de conseguir más recursos para el propio equipo. A nivel personal, se trata principalmente de las condiciones salariales, los ascensos y el ámbito de gestión; en cuanto al equipo, se traduce en poder acceder a mejores proyectos, disponer de más margen para el error y poder colaborar de forma más sólida con otros equipos.

En mi opinión, lo más importante es que los «favoritos» tienen más margen de error; al fin y al cabo, gracias a la confianza acumulada a lo largo de los años, si fallan una o dos veces, aún tendrán otra oportunidad.Hoy en día, el sector de los videojuegos es muy cruel: muchas veces, un solo error te deja sin oportunidades, pero la experiencia suele acumularse precisamente a partir de los errores. Por supuesto, formar parte del círculo de confianza también tiene su precio: por ejemplo, hay que ser un firme partidario del jefe, ya que, al fin y al cabo, «cuando uno prospera, todos prosperan; cuando uno fracasa, todos fracasan», y también habrá que asumir las consecuencias de los errores de juicio del jefe.

El sector de los videojuegos es un sector que cambia muy rápido, por lo que resulta difícil establecer reglas fijas para el éxito; la experiencia de ayer puede quedar obsoleta hoy mismo. En estos casos, es difícil juzgar de antemano si una decisión es correcta o no, por lo que solo cabe confiar en la confianza acumulada a lo largo de los años, y esa confianza es quizá la mayor diferencia entre los miembros del círculo cercano y los que no lo son.Por eso, a menudo a los que no forman parte del círculo íntimo les resulta más difícil conseguir recursos para llevar a cabo lo que quieren hacer, y solo pueden seguir la línea marcada por el jefe; mientras que a los del círculo íntimo les resulta más fácil convencer al jefe de que invierta recursos para probar lo que ellos mismos quieren hacer.

Schrödinger’s Círculo Cerrado: Ke Yunlu Kuailong

Creo que lo que se conoce como «círculo cercano» es, en esencia, una cuestión de perspectiva. Es inevitable que las personas de dentro y de fuera de un equipo se pongan etiquetas entre sí; esto no solo ocurre en la industria de los videojuegos, sino que probablemente sea así en la mayoría de los sectores.

En el caso de la industria de los videojuegos y los proyectos, donde se valora sobre todo el resultado, es cierto que no se puede descartar la existencia de «círculos internos puros» que surjan exclusivamente de relaciones de favoritismo fuera del ámbito laboral; pero, en mi opinión, la cuestión de «pertenecer o no al círculo interno» depende, en gran medida, del líder, pero sobre todo de uno mismo.La mayoría de los líderes, a la hora de formar un equipo, no eligen a quienes solo saben hacer la pelota (sin querer decir que no haya casos aislados de personas excepcionales), sino que suelen optar por miembros con los que la comunicación ha sido fluida en colaboraciones anteriores, que tienen la capacidad suficiente y cuyo riesgo de abandono es bajo.

Que un líder de rango lo suficientemente alto llegue a un nuevo proyecto y reúna a miembros de su equipo con los que ya se ha compenetrado para establecer rápidamente un flujo de trabajo es, en realidad, un proceso razonable; sin embargo, a los ojos de los miembros originales del proyecto, esto inevitablemente da lugar a lo que se conoce como «círculo de confianza».

Además, los beneficios y los recursos privilegiados de los que disfruta el «círculo cercano» son una realidad objetiva. Los conflictos que surgen en la fase de distribución de beneficios son los más fundamentales y los más irreconciliables; nadie tiene por qué disimularlo (ni podría hacerlo).Es un lugar común que todo el mundo se resiste al «círculo íntimo», pero que, al mismo tiempo, todo el mundo quiere formar parte de él. Sin embargo, en el caso de los recién licenciados, en comparación con los beneficios que aporta el «círculo íntimo», esta condición supone un enorme coste irrecuperable que hace prácticamente imposible desligarse del proyecto y del equipo.

Aunque el sector y los equipos suelen conceder a los recién graduados un margen relativamente amplio para cometer errores, el desarrollo de competencias y la experiencia en proyectos que acumulan durante los dos primeros años tras su incorporación no solo no les permiten tomar la iniciativa en la competencia del mercado laboral para profesionales con experiencia, sino que tampoco les permite obtener en el equipo recursos equivalentes a los de otros miembros clave con más antigüedad.Además de factores más subjetivos, como el «sentido de pertenencia al equipo» o el deseo de «llevar a buen término el primer proyecto», estas limitaciones mencionadas anteriormente quizá sean, en un plano más realista, las que finalmente dan lugar a la llamada «alta lealtad de los recién graduados».

Por otra parte, el juego de las influencias no tiene límites. Si un proyecto es lo suficientemente grande y las facciones son numerosas, todos compiten por ver quién es más «legítimo» o quién tiene «sangre más pura», lo que acaba provocando que las luchas internas (las disputas en la oficina) sean inevitables, con lo que el proyecto en sí mismo deja de tener perspectivas de futuro.Además, hay una diferencia abismal entre la experiencia real de «tener a un jefe que te respalda y que todos tengan que escuchar lo que dices» y «tener una capacidad y una personalidad que convencen a los demás, por lo que están dispuestos a escuchar lo que dices». Si se puede elegir, independientemente de si se pertenece o no a la línea legítima, sería deseable que todos los miembros de un proyecto tuvieran el mismo derecho a expresarse (voz y voto).

Ahua, la «reina de los trabajadores» que no sale del trabajo antes de las once

Voy a hablar de algunos fenómenos bastante reales que observo a mi alrededor:

En primer lugar, es cierto que los «favoritos» son una minoría y tienen ventajas a la hora de la distribución de recursos. Pero, desde el punto de vista de la vida cotidiana, ¿es eso realmente algo bueno? La mayoría de los «favoritos» que conozco son un poco «poco prácticos».

«Los recursos extra que me dan ni siquiera compensan las horas extras» (bromeando). «Salgo a las 11 de la noche, llego antes de las 10 de la mañana y estoy de guardia las 24 horas.«Te suben el sueldo un 10 %, pero por lo demás nada cambia. Si fueras tú, ¿estarías dispuesto a aceptarlo?» «Los favoritos tampoco me van a mantener en la próxima vida… Solo es un fardo de heno más en el establo».

Quizá sea por el tamaño de la muestra, pero los favoritos que conozco lo tienen bastante «difícil». Al principio hay que pagar un precio muy alto para demostrar que mereces ser un favorito, con una lealtad a toda costa. Una vez demostrado, hay que mantener el mismo nivel y ritmo para que el jefe considere que mereces seguir siéndolo a largo plazo. Es bastante duro.

Por supuesto, hay otro aspecto: los «favoritos» pueden obstaculizar el crecimiento de ciertas personas con potencial; no todos los jefes tienen el negocio ni la capacidad para formar a personas con potencial. Al convertirse en «favoritos» por su capacidad destacada, con buenos resultados y recompensas, y debido a la relación y el apego con el jefe, no se atreven a marcharse y se quedan. Es posible que se pierdan muchas oportunidades de negocio más adecuadas para ellos.

«Quizá las personas con talento sean del círculo de confianza dondequiera que vayan». Para terminar, os dejo esta frase positiva: ¡Ánimo, compañeros!

«Mesa redonda de Youcha» es una sección de preguntas y respuestas lanzada por Game Teahouse. Cada semana debatiremos diversos temas con profesionales del sector. Te invitamos a que expreses tu opinión en la sección de comentarios; cada semana, los dos usuarios con más «me gusta» en los comentarios recibirán una clave de Steam para un juego.