게임 회사에서 ‘직계’란 무엇을 의미할까?

“실세”에 대해 사람들은 대체로 복잡한 감정을 품고 있다.

게임 회사에서는 종종 이런 불만이 제기된다. 사장님이 일이 아니라 사람을 중시한다거나, 자원 배분이 불공평하다거나, 소그룹이 뭉쳐 협업 분위기를 해친다는 식이다…… 한 대형 게임사의 전직 직원은 나에게 회사의 ‘방어막’에 대해 불만을 털어놓았다. 아마도 전생에 사장님을 위해 원자폭탄을 막아준 덕분인지, 일을 망쳐도 항상 다시 시작할 기회를 얻는다고 했다.

‘직계’가 아닌 대다수의 사람들에게 있어, 프로젝트가 성공하면 더 많은 몫을 차지하는 ‘직계’를 보고는 부러움을 느끼기 마련이다. 반면 프로젝트가 실패했을 때는 ‘핵심 자리’에 있는 소수에게 책임을 전가하는 것이 속 시원할 뿐만 아니라, 틀릴 확률도 거의 없다.

하지만 이런 불평 뒤에는 어쩔 수 없이 ‘신 포도’ 심리가 숨어 있다. 어쨌든 사장도 바보가 아니니, 능력 없는 사람을 이유 없이 신뢰하지는 않을 테니까.

게임은 성공의 정석이 없는 콘텐츠 산업이다. 초기 높은 비용과 대규모 팀 협업의 필요성은 중요한 결정이 소수에 의해 내려지고 실행되어야 함을 의미하며, 어떤 위치에 있고, 얼마나 많은 자원을 얻으며, 어떤 일을 하는지는 개인의 성장과 자기실현과 밀접한 관련이 있다.

“버그에는 너무 가깝고, 자원에는 너무 멀다.” 한 기획자 친구가 예전에 자신의 뜻대로 되지 않았던 이유를 이렇게 자조적으로 표현한 적이 있다. 가능하다면, 누가 ‘실세’가 되고 싶지 않겠는가?

어쩌면 농담 반 진담 반이지만, ‘핵심 인사’는 여전히 진지하게 논의할 가치가 있는 주제다. 이번 ‘유차 원탁’에서는 업계 종사자들과 함께 게임 회사에서 ‘핵심 인사’가 무엇을 의미하는지에 대해 이야기를 나누었다.

한 관찰자의 ‘직계’론

1. 조직학의 기초: 조직학적 관점에서 볼 때, 인간의 사회적 네트워크는 계층적으로 구성되어 있습니다. ‘던바 수’와 개인적인 경험을 바탕으로 볼 때, 각 계층의 규모는 대략 5명—15명—50명—150명입니다.
2. ‘직계’의 기원: 한 친구가 말했듯이, “아, 다들 알다시피 인간의 조직학은 별다른 진전이 없지.”인간의 협업은 이토록 비참하다. 리더가 부하 직원들과 교류하기만 하면, 반드시 리더를 중심으로 한 소규모 집단이 형성된다. 예를 들어 15명 규모의 팀 내에서 리더를 중심으로 한 3인 소그룹이 생긴다면, 나머지 2명은 대략 ‘핵심 세력’이 될 수 있다.
3. 핵심 측근의 역할: 장기적으로 볼 때, 관리의 본질은 인재 선발, 인사 배치, 그리고 동기 부여에 있다. 단기적으로 볼 때, 관리는 이익 실현으로 전락하기 쉽다. 비공식적인 소규모 집단은 대개 경영진의 직접적인 이익을 더 잘 충족시키며, 리더가 제도 밖에서 여유를 누릴 수 있도록 허용한다.
4. 핵심 측근이 되는 방법: 핵심 측근은 인연과 조건이 맞아떨어진 결과이므로 지나치게 집착할 필요는 없다. 다만 정서적 가치를 기꺼이 제공하며, 흡연 구역, 오락실, 발 마사지 업소를 오가며 어울린다면 핵심 측근이 될 성공률을 높일 수 있다.
5. 핵심 측근의 해악: 프로젝트와 제도의 마찰은 종종 핵심 측근의 직장 내 행동에 집중되어 드러난다. 특히, 만약 그 핵심 측근이 아무런 장점도 없다면, 갈등은 기하급수적으로 증폭되어 업계 내에서 소문으로 퍼지게 된다.
6. ‘정계’가 느낄 수 있는 점: 업무의 본질이 바로 ‘적석’임을 깨닫고, 자본 운용과 지분에 더 민감해지며, 의사결정 체계를 더 잘 이해하고, 자원에 대한 감각이 더 예리해지며, 감정을 문제 해결의 수단으로 삼는 법 등을 터득하게 된다.
7. ‘직계’를 어떻게 바라볼 것인가: 특별히 다르게 볼 필요는 없다. 한 사람의 직장 내 행동 본질은 업무, 일, 프로젝트, 업계에 대한 인식에 의해 결정되며, 그들은 업무에 역량을 집중하고 있을 뿐이다.저에게 있어 게임 업계에서 일한다는 것은, 여전히 ‘일하기’, ‘문제 해결’, ‘가치 창출’이라는 세 가지 차원에 집중하여 시장을 뚫고 경기 사이클을 이겨낼 수 있는 힘을 축적하는 것입니다. 그 힘을 축적하지 못하면 결국 《최종화: 이 업계에서 물러나기로 결심했다.jpg》가 될 수밖에 없습니다.

자베이 벽돌공 게게

“직계”란 대략 “기회나 자원이 생기면 네가 먼저 나서고, 문제가 생기면 스승이 책임지겠지만, 정말 큰일이 터지면 스승을 팔아넘기지 마라”는 뜻이다.

구체적인 업무 측면에서 보면, ‘직계’의 출현은 여전히 효율성의 원리가 작용한 결과다. 어떤 중간 관리자에게나 개인의 역량만으로는 현재 담당 업무 범위를 감당할 수 없을 때, 믿음직한 사람을 찾아 그에게 권한과 자원을 집중시키는 것은 사업 유지나 확장에 있어 가장 효율적인 방식이다.

과거의 경험을 보면, 인류의 전반적인 정치 체제는 ‘조직’이 생겨난 이래로 그다지 큰 변화를 겪지 않았으며, ‘직계’는 조직의 운영과 발전에 필수적인 구성 요소다. 권력이 위에서 아래로 전달되는 과정에서, 일을 처리할 사람은 반드시 있어야 하기 때문이다.

이상은 비교적 깨끗해 보이는 부분이고, 아래는 비교적 더러운 부분이다.

직계 세력의 존재 자체는 합리성과 필요성을 지니고 있지만, 직계 세력이 되는 경로는 천차만별이며 온통 허점투성이다.

권력이 항상 이성적이고 정직한 사람의 손에 있는 것은 아니기 때문에, 권력 분배의 한 고리로서 ‘직계’가 되는 것은 상대의 취향에 맞추는 과정이 된다.

게다가 권력 운영이 일부 사안에 대해 기대하는 결과가 항상 정상적인 것은 아니며, 심지어 합법적이지 않을 수도 있다. 예를 들어, 보스가 돈을 세탁하려 할 때, 누가 그를 도와 돈을 세탁해 주느냐에 따라 그 사람이 ‘직계’가 되는 것이다.

이러한 어쩌면 더러운 과정은 정직한 사람들이 용납하지 않기 때문에, ‘직계’라는 말도 부정적인 의미로 변해버린 듯하다.

우리는 종종 어떤 측근이 “사장님의 목숨을 구한 적이 있는가”를 날카롭게 평가하곤 하는데, 그 본질은 대개 그 사람의 ‘도구적 속성’이 대체 불가능하다는 데 있다. 물론 이 도구적 속성은 ‘조직 발전의 다음 목표를 짊어지는 것’일 수도 있으며, 이런 사람에게는 우리는 종종 ‘측근’을 넘어서는 호칭인 ‘태자’라고 부른다.

그러니 보시다시피, 대부분의 경우 사람들은 권력이 될 수 없기 때문에 권력을 배분받기를 바랄 뿐입니다.

게임 업계의 일벌레, 춘희로 남자 퉁킹

제 생각에 측근이 되는 것은 누구에게나 최선의 선택입니다. 진지하게 일하고 싶은 사람은 측근이 되지 않으면 하고 싶은 일을 할 수 없고, 설령 한다 해도 마땅한 보상을 받지 못합니다. 그저 흘러가며 승진하고 싶은 사람은 측근이 되면 분명 더 빨리 승진하고, 더 편하게 지낼 수 있습니다.

어떤 파벌에도 갇히고 싶지 않은 직원은 결국 직장에서 혹독한 시련을 겪게 될 것이다. 단, 자신이 이 업계의 최정상 중의 최정상, 천재 중의 천재임을 확신하는 경우라면, 굳이 다른 사람의 측근이 될 필요는 없다. 언젠가 다른 사람들이 먼저 달려와 아부하며 당신의 측근이 되려 할 테니까.

나는 측근이 아니다 진신진 Dr.DAMN

핵심 측근의 본질은 사실 ‘신뢰 비용을 낮추는 것’과 비슷합니다. 시장 요인 때문에 게임 개발에는 불확실성이 꽤 많은데, 때로는 검증된 인재를 기용하는 것이 효율을 훨씬 높여주기 때문입니다.

그래서 많은 사람이 이를 편애나 다른 무엇이라고 생각하지만, 사실 꼭 그렇지만은 않습니다. 본질적으로 핵심 측근이 될 수 있는 것은 먼저 성과를 낸 뒤, 상층부가 그 성과를 인정해야만 더 많이 기용해 주는 것이지, 바로 그런 논리입니다.

핵심 인사의 핵심은 개인에게 충성하는 것이 아니라, 스스로 문제를 해결할 수 있는 사람이 되는 것입니다.

제 생각에 건전한 핵심 인물 문화는 닌텐도처럼 되어야 한다고 봅니다. 예를 들어, 야마우치 히로시가 비공식 인물이었던 이와타 사토시에게 후계자 자리를 물려주고, 심지어 자신의 사위까지 해임한 것은, 당시 닌텐도를 구할 수 있는 사람이 바로 이와타 사토시였기 때문입니다.

핵심 인물, 특히 게임 회사의 핵심 인물은 인간관계의 메커니즘을 능력 식별 메커니즘으로 전환하여, 문제를 해결할 수 있는 사람들이 자연스럽게 모이게 해야지, 가까운 사람들이 문제를 일으키게 해서는 안 됩니다.

업계의 나침반, 쉬후이 주차오예

정통파 문화나 표현 자체는 경제 침체, 업계 성장 둔화, 문화적 내공화 현상의 작은 단면 중 하나다. 하지만 이러한 새로운 형태의 출현은 중국인들의 습성과 민족 문화와도 깊은 관련이 있다.

‘정계’가 있으면 ‘서계’가 있고, ‘정통’이 있으면 ‘방계’가 있으며, 선후 순서와 존비 구분이 존재하는데, 그 이면에는 권력 의존, 경쟁 순위, 그리고 소위 대형 기업의 인사 관리 방식이 있을 뿐이다.

산업이 고속 성장하던 시기나 이 용어가 유행하기 전에는, 우리는 이를 ‘중추’나 ‘핵심’ 등으로 불렀는데, 논리는 똑같다. 다만 과거와 달리, 중추와 핵심은 하나로 묶이면서도 서로 다를 수 있지만, ‘정통’에는 인신적 종속의 뉘앙스가 동반된다.

요컨대, 필자의 관점에서 볼 때, 시대가 쇠퇴하는 가운데 이러한 문화가 대형 기업들의 ‘생존 전략’에 만연해 있는 것은 자랑스러워할 일이 아니라, 오히려 비통하게 여겨야 할 일이다.

첫째, 소위 인터넷 대기업의 경영과 인적 흐름이 경직화되면서, 상위 관리자와의 관계를 강화하기 위해 비표준적인 요소가 더 많이 필요해졌고, 이를 통해 순위를 높여 더 오랫동안 ‘안일한 보너스’를 챙기려 한다는 점을 보여준다.

둘째, 국내 대형 기업의 사업 성장세가 둔화되고 문화가 경직되어(국영기업화), ‘일하는 것’보다 ‘사람 관계’가 더 중요해졌음을 시사한다.

셋째, 파벌이 난무하고 서로 뭉쳐 사리사욕을 쫓는 문화가 만연함을 보여준다. 대기업에 속하지 않는 많은 문화적 유전자들이 싹트고 있다.

직계 계열에도 장점이 없는 것은 아니며, 안정된 조직, 즉 주변 동료들과 함께 은퇴할 때까지 일하는 조직에 더 적합하다.

‘스승과 제자가 경전을 구하러 떠나는 팀’의 관점에서 볼 때, 바이트댄스나 핀다오다오처럼 고속 성장기에 있는 대기업에 있다면, 여전히 ‘검은 손오공’이 되어야 한다. 하늘을 날고 땅을 파는 것은 온전히 실력에 달려 있으며, 결국에는 일을 성사시키고 불멸의 경지에 이를 수 있다.만약 텐센트, 넷이즈, 알리바바, 바이두, 배달 업계 등 전통적인 대기업에 있다면, ‘팔계’처럼 실력 50%, 인맥 50%를 바탕으로 정통 파벌의 일원이 되는 것도 나쁘지 않은 선택이다.

게임 회사도 마찬가지다. 대기업의 주류와 개인은 사실 큰 관련이 없으며, 개인에게 가장 밀접한 관계는 결국 소속된 소규모 팀이나 모듈이다. 우선 고려해야 할 것은 자신이 유용한 업무에 종사하고 있는지, 어느 정도 실력이 있는지이며, 그 다음에 다른 사항을 고려하는 것이 좋다.

승진이 매우 빠른 대형 기업 직원

소위 ‘직계’라고 하면, 주로 더 많은 자원을 우선적으로 배정받을 수 있다는 점입니다. 여기에는 개인적인 자원뿐만 아니라, 자신의 팀을 위해 더 많은 자원을 확보하는 것도 포함됩니다. 개인적으로는 주로 대우, 승진, 관리 범위가 해당되며, 팀 차원에서는 더 나은 업무 내용, 더 많은 시행착오의 여지, 그리고 타 팀과의 협업에서도 더 주도적인 입장을 취할 수 있습니다.

개인적으로 가장 중요한 점은 핵심 인사는 실수에 대한 허용 폭이 더 넓다는 것입니다. 수년간 쌓아온 신뢰 덕분에 한두 번 실수해도 다시 기회가 주어지기 때문입니다.현재 게임 업계는 매우 냉혹해서, 한 번만 실수해도 기회가 사라지는 경우가 많지만, 경험은 대개 실수를 통해 쌓이는 법입니다. 물론 핵심 인물이 되는 데는 대가도 따릅니다. 예를 들어, 상사의 확고한 지지자가 되어야 한다는 점입니다. 결국 상사가 잘되면 모두 잘되고, 상사가 실패하면 모두 피해를 입기 때문에, 상사의 판단 착오에 대한 대가를 치러야 할 수도 있습니다.

게임은 변화가 매우 빠른 산업이라, 확실한 성공 법칙을 요약하기 어렵습니다. 어제의 경험이 오늘이면 이미 무용지물이 될 수도 있으니까요. 이런 상황에서 사전에 어떤 결정이 옳은지 판단하기는 어려우므로, 오직 수년간 쌓아온 신뢰감에 의지할 수밖에 없는데, 바로 이 신뢰감이 핵심 인사와 비핵심 인사의 가장 큰 차이일 것입니다.그래서 많은 경우 비측근은 하고 싶은 일을 위해 자원을 확보하기가 더 어려워 사장님의 정해진 노선대로만 실행할 수밖에 없는 반면, 측근은 사장님을 설득해 자원을 투입받아 자신이 하고 싶은 일을 시도하기가 더 쉽습니다.

슈뢰딩거의 핵심 인물, 코윈루 퀘이롱

소위 ‘직계’라는 것은 본질적으로 관점의 문제인 것 같습니다. 팀 안팎의 사람들이 서로를 바라볼 때 당연히 서로에게 꼬리표를 붙이게 마련인데, 게임 업계뿐만 아니라 대부분의 업계가 그렇습니다.

상대적으로 결과 위주로 평가되는 게임 업계와 프로젝트의 경우, 순전히 직장 밖에서 형성된 인맥 관계를 바탕으로 한 ‘순수 정통파’가 존재할 가능성을 배제할 수는 없겠지만, 개인적으로는 ‘정통파인지 아닌지’라는 문제가 리더에 달려 있기도 하지만, 더 많이는 본인에게 달려 있다고 생각합니다.대부분의 팀 리더는 팀을 구성할 때 아첨만 하는 사람을 골라내지는 않습니다(물론 지나치게 전형적인 ‘신급’ 인재가 아예 없다는 뜻은 아닙니다). 오히려 이전 협업 과정에서 의사소통이 원활하고, 역량이 충분하며, 이직 위험이 낮은 구성원을 선택할 가능성이 훨씬 더 높습니다.

직급이 충분히 높은 리더가 새로운 프로젝트에 합류해, 이미 호흡을 맞춘 팀원을 불러와 신속하게 업무 흐름을 구축하는 것은 사실 합리적인 과정이지만, 기존 프로젝트 구성원들의 눈에는 필연적으로 소위 ‘직계’로 비칠 수밖에 없다.

게다가 ‘직계’가 누리는 혜택과 우대 자원은 객관적으로 존재한다. 이익 분배 단계에서 발생하는 갈등은 가장 본질적이고 가장 화해할 수 없는 갈등이며, 이에 대해서는 누구도 굳이 숨길 필요가 없고(숨길 수도 없다).누구나 ‘직계’를 거부하면서도, 누구나 ‘직계’가 되고 싶어 한다는 것은 이미 진부한 이야기다. 하지만 신입 사원의 경우, ‘직계’가 가져다주는 혜택에 비해 이 신분은 프로젝트와 팀에서 거의 벗어날 수 없는 막대한 매몰 비용을 의미한다.

비록 업계와 팀이 신입 사원에게 비교적 넓은 시행착오의 여지를 묵시적으로 허용하긴 하지만, 신입 사원이 입사 후 첫 2년 동안 쌓는 역량 성장과 프로젝트 경험만으로는 경력직 채용 시장에서 주도권을 잡기에는 부족할 뿐만 아니라, 팀 내에서 다른 핵심 베테랑 구성원들과 동등한 자원을 확보하는 것도 불가능하다.“팀에 대한 소속감”이나 “첫 프로젝트를 처음부터 끝까지 완수하고 싶다”는 비교적 주관적인 요인 외에도, 앞서 언급한 이러한 제약들이 더 현실적인 차원에서 결국 소위 “신입 사원의 충성도가 높다”는 주장을 뒷받침하는 요인이 되었을지도 모른다.

게다가 인맥 경쟁에는 한계가 없다. 프로젝트 규모가 충분히 크고 파벌이 난무하는 환경에서는 모두가 누가 더 ‘정통’인지, 누구의 ‘혈통이 더 순수한지’를 다투게 되고, 결국 파벌 간 대결(사무실 내 권력 다툼)이 불가피해지며, 프로젝트 자체의 전망은 말할 것도 없게 된다.게다가 “상사가 뒤를 받쳐주니 모두가 네 말을 들어야 한다”와 “네 능력과 성격이 사람들을 설득해 모두가 기꺼이 네 말을 듣는다”는 것은 실제 업무 경험에서 느끼는 차이가 천지 차이입니다. 선택할 수 있다면, 정통 계파 여부와 상관없이 한 프로젝트에 속한 모두가 평등하게 자신의 목소리를 낼 수 있기를 바랍니다.

11시 전에는 퇴근하지 않는 ‘일하는 황제’ 아화

제 주변에서 볼 수 있는 꽤 현실적인 현상 몇 가지를 말씀드리겠습니다:

우선, 확실히 측근은 소수이며 자원 배분에서 유리한 입장에 있습니다. 하지만 생활적인 관점에서 정말 좋은 일일까요? 제 주변의 측근들은 대부분 다소 “실속이 없다”는 느낌이 듭니다.

“추가로 배분받은 자원은 야근 수당도 안 돼”(농담 삼아) “매일 11시에 퇴근하고 아침 10시 전에 출근하며, 24시간 대기 상태야.“급여 인상 10%만 주고 나머지는 변함없다면, 당신이라면 기꺼이 받아들일 수 있겠어?” “핵심 측근이라고 해서 내 다음 생까지 부양해 줄 순 없잖아…… 소 헛간에 건초 한 단이 더 들어온 것뿐이야.”

아마 표본 크기의 문제일 수도 있겠지만, 제 주변의 ‘총애받는 직원’들은 여전히 꽤 ‘고생’하고 있습니다. 처음에는 총애받는 직원이 될 자격이 있음을 증명하기 위해 엄청난 대가를 치러야 하고, 절체절명의 충성을 보여야 합니다. 증명하고 난 뒤에도 원래의 업무 품질과 리듬을 유지하며, 사장님이 당신을 오랫동안 총애할 만한 가치가 있다고 느끼게 해야 하죠. 여전히 꽤 힘든 일입니다.

물론 또 한 가지 점은, 핵심 인력이 잠재력 있는 인재들의 성장을 방해할 수도 있다는 것이다. 모든 사장님이 잠재력 있는 인재를 육성할 사업 영역과 능력을 갖추고 있는 것은 아니기 때문이다. 능력이 뛰어나 핵심 인력이 되어 좋은 성과와 보상을 얻게 되면, 사장님과의 체면과 관계를 고려해 계속 붙잡고 싶어 하여 자리를 지키게 된다. 그로 인해 자신에게 더 적합한 많은 업무 기회를 놓칠 수도 있다.

“능력이 있는 사람은 어디를 가든 핵심 인재가 될 수 있다.” 마지막으로 이 긍정적인 말을 전하며, 힘내세요, 반 친구들!

“유차 원탁”은 게임차관이 선보이는 질의응답 코너입니다. 매주 다양한 주제를 가지고 업계 종사자들과 토론을 진행할 예정이며, 댓글란에 여러분의 의견을 남겨 주시면 감사하겠습니다. 매회 댓글란에서 ‘좋아요’를 가장 많이 받은 두 분께 게임 스팀 키를 선물로 드립니다.