Numa empresa de jogos, o que significa «linha direta»?

Em relação aos «favorecidos», as pessoas têm, em geral, sentimentos algo complexos.

Nas empresas de jogos, é frequente ouvir queixas como estas: o patrão trata as pessoas em vez de tratar dos assuntos, a distribuição de recursos é injusta, os grupinhos fechados prejudicam o ambiente de colaboração… Um antigo funcionário de uma grande empresa desabafou-me sobre os «escudos humanos» da empresa — talvez tenham protegido o patrão de uma bomba atómica numa vida anterior, pois mesmo quando falham, têm sempre a oportunidade de recomeçar.

Para a maioria das pessoas que não fazem parte do «círculo íntimo», quando um projeto é bem-sucedido, é inevitável sentir inveja dos que recebem uma fatia maior do bolo; já quando o projeto fracassa, atribuir a culpa a um pequeno grupo de pessoas que ocupam «posições-chave» é uma forma de desabafar e, muito provavelmente, não dá errado.

Mas, por trás dessas queixas, há inevitavelmente um pouco da mentalidade do «azedo da uva». Afinal, o patrão não é tolo; não confia sem motivo numa pessoa sem competências.

A indústria dos jogos é um setor de conteúdos onde não existem fórmulas garantidas para o sucesso; os elevados custos iniciais e a necessidade de colaboração em equipas de grande dimensão significam que as decisões importantes têm de ser tomadas e levadas a cabo por um pequeno número de pessoas, e a posição que se ocupa, os recursos de que se dispõe e as tarefas que se desempenham estão intimamente ligadas ao crescimento pessoal e à auto-realização.

«Muito perto dos bugs, muito longe dos recursos.» Um amigo planeador já se referiu assim, com auto-ironia, à razão pela qual se sentia insatisfeito no passado. Se fosse possível, quem não gostaria de fazer parte do «círculo íntimo»?

Talvez, para além da ironia, o conceito de «circulo íntimo» seja um tema que mereça uma discussão séria. Nesta edição da «Mesa Redonda do Youcha», conversámos com profissionais do setor: o que significa «circulo íntimo» numa empresa de jogos?

A teoria do «círculo íntimo» de um observador

1. Fundamentos da organizacional: do ponto de vista da organizacional, as redes sociais humanas são hierarquizadas. De acordo com o «Número de Dunbar» e com a experiência pessoal, as dimensões de cada nível situam-se, aproximadamente, entre 5, 15, 50 e 150 pessoas.
2. A origem do «grupo do líder»: Tal como disse um amigo: «Bem, já se dizia que a organizacional humana não evoluiu muito».A colaboração humana é assim tão lamentável. Sempre que um líder interage com os seus subordinados, forma-se inevitavelmente um pequeno grupo com o líder no centro. Por exemplo, num grupo de 15 pessoas, se surgir um subgrupo de 3 pessoas liderado pelo líder, as outras 2 provavelmente tornar-se-ão o «círculo íntimo».
3. O papel do círculo íntimo: a longo prazo, a essência da gestão consiste em selecionar, nomear e motivar pessoas; a curto prazo, a gestão tende a degenerar na concretização de interesses. Os pequenos grupos informais servem frequentemente os interesses diretos da direção, permitindo que o líder obtenha uma margem de manobra fora do âmbito do sistema.
4. Como tornar-se um membro do círculo íntimo: o círculo íntimo é o resultado da conjunção de causas e condições, não sendo necessário apegar-se excessivamente a ele. No entanto, se estiver disposto a dedicar valor emocional, frequentando os recantos para fumadores, as salas de jogos e os salões de massagem aos pés, poderá aumentar as suas hipóteses de sucesso.
5. Os perigos de ser um «favorito»: o atrito entre projetos e sistemas costuma manifestar-se nas ações profissionais dos «favoritos». Em particular, se esse «favorito» não tiver qualidades, o conflito será amplificado exponencialmente, tornando-se depois em fofocas que circulam no setor.
6. Possíveis sentimentos de quem é um «filho do chefe»: compreender que a essência do trabalho é «pedra nua», ser mais sensível às operações de capital e às participações acionárias, compreender melhor a cadeia de decisão, ter uma perceção mais profunda dos recursos, saber como lidar com as emoções para resolver problemas, etc.
7. Como encarar os «herdeiros»: não é necessário dar-lhes um tratamento especial; a essência das ações profissionais de uma pessoa é determinada pela sua compreensão do negócio, do trabalho, dos projetos e do setor; é possível que eles tenham concentrado as suas competências no trabalho.No que me diz respeito, ao trabalhar com jogos, devo concentrar-me nas três dimensões: realizar tarefas, resolver problemas e criar valor, acumulando a força necessária para conquistar o mercado e superar os ciclos económicos. Se não conseguir acumular essa força, só me restará o «Capítulo Final: Decidi abandonar este setor.jpg».

Trabalhador de Zhaobei, Gege

«Línea direta» significa, em termos gerais: «Se houver oportunidades ou recursos, avança tu primeiro; se algo correr mal, eu assumo a responsabilidade, mas, se acontecer algo realmente grave, não me entregues.»

Em termos concretos de trabalho, a criação da «linha direta» continua a ser fruto do princípio da eficiência. Para qualquer gestor de nível médio, quando a energia pessoal não é suficiente para cobrir o âmbito das funções atuais, encontrar alguém de confiança e concentrar nele o poder e os recursos é a forma mais eficiente, quer para manter, quer para expandir o negócio.

A julgar pela experiência passada, o sistema político global da humanidade não sofreu grandes alterações desde o surgimento das «organizações»; os «proximos» são uma componente essencial do funcionamento e desenvolvimento das organizações e, no processo de transmissão do poder de cima para baixo, o trabalho tem de ser feito por alguém.

O que foi dito até agora é a parte aparentemente mais «limpa»; a seguir, vem a parte mais «sujinha».

Embora a existência dos «proximos» tenha, por si só, a sua racionalidade e necessidade, o caminho para se tornar um «próximo» é variado e está repleto de falhas.

Como o poder nem sempre está nas mãos de pessoas racionais e íntegras, tornar-se parte da «linha direta» — enquanto parte da distribuição do poder — torna-se um processo de bajulação.

Além disso, as expectativas em relação aos resultados de certos assuntos no exercício do poder nem sempre são normais, nem sequer são necessariamente legais; por exemplo, quando um patrão quer branquear dinheiro, quem o ajudar a fazê-lo torna-se um membro da linha direta.

Estes processos, por mais sórdidos que sejam, não são tolerados por pessoas íntegras, pelo que «circulo íntimo» parece ter-se tornado um termo pejorativo.

Costumamos criticar severamente se um determinado membro da «linha direta» «salvou ou não a vida do patrão»; na essência, o que está em causa é muitas vezes a «natureza instrumental» insubstituível dessa pessoa. É claro que essa natureza instrumental pode consistir em «carregar o próximo objetivo de desenvolvimento da organização»; a essas pessoas, costumamos atribuir um título que transcende o de «linha direta», chamando-as de «príncipe herdeiro».

Por isso, como se vê, na maioria das vezes as pessoas só desejam que lhes seja atribuído poder porque não conseguem torná-lo.

O super-trabalhador da indústria dos videojogos: Tong King, de Chunxi Road

Acho que ser um «favoreito» é a melhor solução para qualquer pessoa. Quem quer trabalhar a sério, se não for um «favoreito», não consegue fazer o que quer e, mesmo que o faça, não recebe a recompensa que merece; quem quer apenas passar o tempo e subir na carreira, ao ser um «favoreito», certamente sobe mais rápido e tem uma vida profissional mais agradável.

Qualquer funcionário que não queira alinhar-se com um grupo dominante acabará por sofrer uma surra no mundo do trabalho, a menos que tenha a certeza de que é o melhor dos melhores, o génio dos génios neste setor; nesse caso, não precisa de ser o protegido de ninguém, pois um dia ou outro os outros irão fazer fila para lhe bajular e tornar-se seus protegidos.

Não sou um «filho do chefe» — Dr. DAMN, de Zhenxin

A essência de ser um «protegido» assemelha-se, na verdade, a «reduzir o custo da confiança». Devido a fatores de mercado, o desenvolvimento de jogos envolve muitas incertezas; por vezes, recorrer a pessoas já comprovadas resulta em maior eficiência.

Por isso, muitas pessoas acham que se trata de favoritismo ou algo do género, mas na verdade não é bem assim. Por si só, para se tornar um «favorito», deve primeiro ter obtido resultados; só depois é que os superiores, ao perceberem que os seus resultados são bons, passarão a recorrer mais a si. É essa a lógica.

O segredo do círculo de confiança não é a lealdade a uma pessoa, mas sim tornar-se alguém capaz de resolver problemas.

Na minha opinião, uma cultura saudável de «grupo de confiança» deve ser semelhante à da Nintendo: por exemplo, quando Hiroshi Yamauchi passou o testemunho a Satoru Iwata, que não fazia parte da hierarquia oficial, e até demitiu o próprio genro, simplesmente porque, naquela altura, quem podia salvar a Nintendo era Satoru Iwata.

O círculo de confiança, especialmente nas empresas de videojogos, deve transformar o mecanismo das relações interpessoais num mecanismo de identificação de competências, permitindo que as pessoas capazes de resolver problemas se reúnam naturalmente, em vez de permitir que pessoas próximas criem problemas.

Xu Huiju Caoye, «Passeador do Setor»

A cultura da «linha direta» — ou a terminologia que a designa — é, por si só, um pequeno recorte do abrandamento económico, da desaceleração do crescimento do setor e da involução cultural. No entanto, o surgimento desta nova forma está também intimamente ligado aos hábitos dos chineses e à cultura nacional.

Onde há «linhagem direta», há «linhagem colateral»; onde há «linhagem ortodoxa», há «ramos secundários»; onde há sequências hierárquicas e distinções de superioridade e inferioridade, o que está por trás disso não passa de dependência de poder, competição por posições e as chamadas estratégias de gestão das grandes empresas para controlar as pessoas.

Durante o período de rápido crescimento do setor, ou antes de este termo se tornar popular, chamávamos-lhes «colunas» ou «núcleos», seguindo a mesma lógica. No entanto, ao contrário do que acontecia no passado, as «colunas» e os «núcleos» podiam ser semelhantes mas distintos, enquanto a «linha direta» conota uma dependência pessoal.

Em suma, na opinião do autor, numa época de declínio, o facto de este tipo de cultura prevalecer na «arte de sobreviver» das grandes empresas não é motivo de orgulho, mas sim, precisamente, motivo de tristeza.

Por um lado, isto demonstra que a chamada gestão das grandes empresas da Internet e a mobilidade profissional estão a tornar-se rígidas, exigindo mais fatores não padronizados para fortalecer as relações com os gestores de topo, com o objetivo de alcançar posições de destaque e auferir remunerações exorbitantes por mais tempo.

Em segundo lugar, demonstra que o crescimento dos negócios das grandes empresas nacionais abrandou, a cultura solidificou-se (assemelhando-se à de empresas estatais) e a forma de agir com as pessoas passou a ser mais importante do que o próprio trabalho.

Em terceiro lugar, demonstra que prevalece uma cultura de facções e de conluio para obter vantagens. Muitos genes culturais que não pertencem às grandes empresas estão a fermentar e a crescer.

Pertencer à linha direta também tem as suas vantagens, sendo mais adequado para estruturas estáveis, onde os colegas trabalham juntos até à reforma.

Do ponto de vista da equipa de aprendizagem «mestre-aprendiz», se estivermos em grandes empresas em fase de crescimento acelerado, como a ByteDance ou a Pinduoduo, devemos ser um «Sun Wukong negro»: subir aos céus e descer às profundezas da terra apenas com o nosso talento, para que, no final, possamos alcançar o sucesso e atingir a iluminação;Se estivermos em grandes empresas tradicionais como a Tencent, a NetEase, a Alibaba, a Baidu ou o exército das plataformas de entrega de comida, ser um «Bajie» — com cinco partes de talento e cinco partes de favores — e tornar-se parte da linha direta também é uma boa opção.

O mesmo se aplica às empresas de jogos: na realidade, a grande empresa em si tem pouca relação com o indivíduo; em termos concretos, as relações mais estreitas são aquelas dentro da pequena equipa ou do pequeno módulo em que se está inserido. Sugiro que se considere, em primeiro lugar, se se está numa área de negócio relevante e se se possui alguma competência; só depois se deve pensar no resto.

Um funcionário de uma grande empresa que ascendeu rapidamente

O que se entende por «grupo de confiança» é, principalmente, a capacidade de obter mais recursos. Isso inclui recursos pessoais, mas também a capacidade de angariar mais recursos para a própria equipa. A nível individual, trata-se principalmente de remuneração, promoções e âmbito de gestão; no que diz respeito à equipa, significa poder ter acesso a tarefas mais interessantes, maior margem para experimentar e errar, e uma colaboração mais forte entre equipas.

Na minha opinião, o mais importante é que os «favorecidos» têm maior margem para erros; afinal, com a confiança acumulada ao longo de muitos anos, mesmo que falhem uma ou duas vezes, ainda terão oportunidades.Atualmente, a indústria dos jogos é muito cruel; muitas vezes, basta um erro para perder todas as oportunidades, mas, frequentemente, a experiência acumula-se precisamente a partir dos erros. É claro que fazer parte do «círculo íntimo» também tem os seus custos, como, por exemplo, ter de ser um apoiante incondicional do patrão — afinal, quando um prospera, todos prosperam; quando um fracassa, todos fracassam — e também ter de arcar com as consequências dos erros de julgamento do patrão.

A indústria dos jogos é um setor em rápida evolução, sendo difícil resumir regras fixas para o sucesso; a experiência de ontem pode já não servir hoje. Nestas situações, é difícil avaliar antecipadamente se uma decisão está correta, pelo que só se pode contar com a confiança acumulada ao longo de muitos anos — e essa confiança pode ser precisamente a maior diferença entre os membros do círculo íntimo e os que não o são.Por isso, muitas vezes, os que não fazem parte do círculo íntimo têm mais dificuldade em obter recursos para fazer o que querem, tendo de se limitar a seguir a linha estabelecida pelo patrão; já os que fazem parte do círculo íntimo têm mais facilidade em convencer o patrão a investir recursos para experimentar o que lhes apetece.

Schrödinger’s Proximos – Ke Yun Lu Quick Dragon

Parece-me que a chamada «linha direta» é, na essência, uma questão de perspetiva. É natural que as pessoas dentro e fora da equipa se rotulem mutuamente; isto não se limita à indústria dos jogos, mas aplica-se provavelmente à maioria dos setores.

No que diz respeito à indústria dos jogos e aos projetos, que são relativamente orientados para os resultados, é certo que não se pode excluir a existência de «alíados de primeira linha puros», resultantes de relações de convívio fora do ambiente de trabalho; mas, na minha opinião, na maioria das vezes, a questão de «ser ou não ser um aliado de primeira linha» depende tanto do líder, mas, acima de tudo, de nós próprios.A maioria dos líderes, ao formar uma equipa, não escolhe apenas quem lhes faz a graça (não quero dizer que não existam casos isolados de pessoas excecionais), mas sim membros com quem a comunicação foi fluida em colaborações anteriores, que possuem competências suficientes e cujo risco de rotatividade é baixo.

Quando um líder com um cargo suficientemente elevado chega a um novo projeto e recorre a membros da sua equipa com quem já está bem entrosado para estabelecer rapidamente um fluxo de trabalho, trata-se, na verdade, de um processo razoável; no entanto, aos olhos dos membros originais do projeto, isso acaba inevitavelmente por criar o chamado «grupo de confiança».

Além disso, os benefícios e recursos privilegiados de que o «grupo do líder» desfruta são uma realidade objetiva. Os conflitos na fase de distribuição de benefícios são os mais essenciais e os mais irreconciliáveis; ninguém precisa de disfarçar muito (nem conseguiria) isso.É um lugar-comum que todos se opõem ao «grupo do líder», mas todos querem fazer parte dele. No entanto, no que diz respeito aos recém-licenciados, em comparação com os benefícios que o «grupo do líder» traz, essa identidade implica, acima de tudo, um enorme custo irrecuperável que torna praticamente impossível afastar-se do projeto e da equipa.

Embora o setor e as equipas concedam, por norma, aos recém-contratados um espaço relativamente amplo para cometer erros, o desenvolvimento de competências e a acumulação de experiência em projetos por parte destes profissionais nos primeiros dois anos de carreira não são suficientes para lhes permitir assumir a iniciativa na concorrência do mercado de recrutamento de profissionais experientes, nem para lhes garantir, no seio da equipa, recursos equivalentes aos de outros membros seniores essenciais.Para além de fatores relativamente subjetivos, como o «sentimento de pertença à equipa» ou o desejo de «levar o primeiro projeto até ao fim», estas limitações acima referidas talvez tenham, numa perspetiva mais realista, acabado por confirmar a tese da chamada «elevada lealdade dos recém-contratados».

Além disso, a disputa por influência não tem limites. Se um projeto for suficientemente grande e as facções forem numerosas, todos vão competir para ver quem é mais «legítimo» ou quem tem a «linhagem mais pura»; o resultado final é que uma grande competição entre facções (lutas de escritório) torna-se inevitável, e o projeto em si deixa de ter qualquer perspetiva de futuro.Além disso, há uma diferença abismal entre a experiência prática de «ter um chefe a apoiar-te, e todos terem de te ouvir» e «a tua competência e personalidade serem convincentes, e todos estarem dispostos a ouvir-te». Se houver escolha, independentemente de se tratar ou não de uma linha de sucessão legítima, espero que todos num projeto possam ter, de forma igualitária, voz ativa (direito de expressão).

Ah Hua, a «imperatriz dos trabalhadores» que não sai do trabalho antes das 23h

Vou falar de alguns fenómenos bastante reais que vejo à minha volta:

Em primeiro lugar, é verdade que os «favorecidos» são uma minoria e têm vantagens na distribuição de recursos. Mas, do ponto de vista da vida pessoal, será isso realmente uma coisa boa? A maioria dos «favorecidos» que conheço não é propriamente «vantajosa».

«Os recursos adicionais que recebem nem sequer compensam as horas extraordinárias» (dizem em tom de brincadeira). «Sai às 23h, chega às 10h da manhã e fica de plantão 24 horas por dia.Se te derem um aumento de 10% no salário e nada mais mudar, se fosses tu, aceitarias?» «Os favorecidos também não me vão sustentar na próxima vida… É só mais um fardo de feno no estábulo.»

Talvez seja por causa da amostra, mas os «favoritos» à minha volta têm uma vida relativamente «difícil». No início, é preciso pagar um preço elevado para provar que se é digno de ser um «favorito», com uma lealdade incondicional. Depois de provado, é preciso manter a qualidade e o ritmo iniciais, para que o patrão sinta que mereces ser um «favorito» a longo prazo. É mesmo bastante difícil.

Claro que há ainda outro aspeto: os colaboradores de confiança podem impedir o crescimento de certas pessoas com potencial — nem todos os patrões têm os negócios nem a capacidade para desenvolver talentos promissores. Por terem se destacado e se tornado colaboradores de confiança, com bom desempenho e recompensas, e por causa da relação pessoal com o patrão, acabam por não se atrever a partir e ficam. Podem assim perder muitas oportunidades de negócios mais adequadas para si.

«Talvez as pessoas com talento sejam consideradas "favoritas" em qualquer lugar.» Para terminar, deixo esta frase positiva: força, colegas!

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