元Riot Games CEOとの炉辺談話

ゲーム業界全体を見渡しても、ライオット・ゲームズ（Riot Games）は並外れた企業である。

2009年、同社は無料ゲーム1本で、依然としてパッケージ販売が主流だった欧米市場に参入し、その後10年近くにわたりこの1つのタイトルのみを運営し、『リーグ・オブ・レジェンド』をPCゲーム史上、最大規模のプレイヤー数を誇る作品の一つへと育て上げた。その後、テンセントに完全子会社化されたものの、一貫して独立した運営を維持し、『リーグ・オブ・レジェンド』以外にも『チームファイト・タクティクス』や『ヴァロラント』といったジャンルを超えた傑作を生み出し、アニメシリーズ『アーケイン』をエミー賞の受賞へと導いた。

この会社の過去20年近くの歴史のうち、ニコロ・ローランはその15年間在籍し、そのうち7年間はCEOを務めた。

彼は創業者ではないが、Riotがゼロから1へ、そして100へと成長する過程におけるほぼすべての重要な局面に関わってきた。その中でも最も重要な貢献の一つは、Riotのために独自のグローバル配信体制を構築したことだ。

2008年、彼はまだ欧州のゲームパブリッシャーGoa.comでビジネス開発（BD）を担当しており、『リーグ・オブ・レジェンド』の欧州におけるパブリッシング契約を自ら締結した。1年後、彼はRiotに入社したが、最初にやったことは、2人の創業者を説得してその契約を白紙に戻し、代わりにRiotが独自に欧州のパブリッシングチームを立ち上げるようにすることだった。それは2009年のことで、金融危機の余波がまだ収まっておらず、会社のキャッシュフローは決して潤沢ではなかった。

この決断は、当時としては直感に反するものでした。当時、欧米のゲーム会社が海外進出する際は、ほぼ例外なく現地の大手パブリッシャーと提携することを選んでいました。自社で展開するということは、国に入るたびにゼロからチームを構築し、ローカライズを行い、eスポーツの運営を行わなければならないことを意味したからです。しかし、ニコロと2人の共同創業者は、その逆の方向に賭けたのです。

彼はアイルランドを拠点にヨーロッパチームを立ち上げた後、すぐにブリザードからアジア事業全体を統括していたジン氏を引き抜いた。ジン氏は彼より年上で、給与も高く、経験も豊富な人物であり、彼の手によって『リーグ・オブ・レジェンド』は当時、世界で最も成熟したオンラインゲーム市場であった韓国に進出した。数年の間に、Riotの海外子会社は中国、日本、東南アジア、ラテンアメリカへと次々と展開され、そのいずれもが彼よりもベテランの「カントリーマネージャー」によって率いられていた。

「自分より優れた人材を雇う」ということも、この対話の中で彼が繰り返し言及した核心的な論点である。

2017年、彼はRiot GamesのCEOに就任した。当時のRiotは依然として「ゲームが1つしかない」企業であり、世間からは「Riot Game」（複数形の「s」がない）と揶揄されていた。ニコロの主な使命は、Riot Gamesにその「s」を加えることだった。

彼の在任中、Riotは『チームファイト・タクト』『Valorant』、『リーグ・オブ・レジェンド：モバイル』、『ルーンテラ・レジェンド』を相次いでリリースし、Riot Forgeというパブリッシング事業を立ち上げ、アニメシリーズ『アーケイン』（Arcane）でエミー賞を受賞するなど、IPを主流のポップカルチャーへと広めることに成功した。

彼が近年Riotを離れ、フランスに戻ってLJKファンド（Leeroy Jenkins Kapital）を設立した頃には、Riotはすでに「1つのゲームを扱う企業」から、真の意味での多製品・多業態のエンターテインメントグループへと変貌を遂げていた。

欧米のゲーム業界の幹部の中でも、彼はアジア市場で実際に深く事業運営に携わった数少ない人物の一人である。彼は『リーグ・オブ・レジェンド』の韓国および中国におけるローカライズに関する意思決定に関与したほか、韓国のオフィスではチームと「共演」したこともある。それは、「社員は上司に異議を唱えない」という暗黙の文化を打破するため、あえて人前で馬鹿げた発言をして、社員に自分に異議を唱えさせるというものであった。

こうした実体験を通じて、彼は同業者よりも具体的な「グローバル化」への理解を深めた。その理解は、彼が「異文化間の協力は本当に難しい。今でも失敗を繰り返している」と率直に認めるほど具体的なものだ。

この率直さが、この対話の基調をなしている。

2026年5月、ニコロは「Chinese in Games」コミュニティからのオンライン・炉辺談話の招待を受けた。ゲーム業界が「リストラシーズン＋AIによる変革」の真っただ中にある今、中国語を母語とする学生や若手業界関係者たちが、彼に次のような一連の質問を投げかけた。「どうすればこの業界に入れるのか」「実行者からリーダーになるにはどうすればよいか」「異文化チームでの信頼関係をどう築くか」「人の長期的な潜在能力をどう見極めるか」「AI時代には何に注力すべきか」「地域を越えたクリエイティブ上の意見の相違をどう解消すべきか」。

電話の向こう側には、「Chinese in Games」のホストであるBo Meiがいた。彼女は元Riotのシニアマネージャーであり、12年前、まさにNicolo本人による面接を経てRiotに入社した人物であり、Riotを退社後は、現在世界中の中国人ゲーム業界従事者にとって最大級のコミュニティの一つである「IGDA Chinese in Games」を共同設立した。最近では、中国語圏のSNSでもゲームの海外展開やクロスボーダー提携に関する経験を共有し始めている（小紅書で「第九波 BO」と検索）。

10年ぶりに実現したこの再会により、対話には「一つのサイクルを終えて振り返る」ような趣が漂っていた。

以下は今回の「炉辺談話」の内容です。「ゲーム茶館」は許可を得てこれを整理・公開しており、内容は編集されています。

01

「スタート地点」について：60年間、自分が好きでもない仕事は絶対にやってはいけない

Bo：ニコロ、コミュニティの多くの人々は、あなたのキャリアにおけるいくつかの大きなプロジェクトを通じてあなたを知っています。しかし、私はもう少し個人的な視点から話を始めたいと思います。皆さんがすでに知っている側面とは別に、あなた自身について少し紹介していただけませんか？

ニコロ：私はキャリアのすべてをゲーム業界で過ごし、2社にしか勤めたことがありません。Riot Gamesには15年間在籍しました。最初の数年間は会社の成長を支え、その後CEOに就任し、長らく1つのゲームしか持っていなかったRiot Gamesに「s」を付けるよう尽力しました。それ以前は、フランス・テレコム傘下のヨーロッパのパブリッシャーであるGoa.comで働いていました。

私には4人の子供がいて、家の中はいつも賑やかです。世界各地に住んだことがあります――フランスで育ちましたが、早くから仕事を始め、韓国、香港、アイルランドのダブリン、そしてRiot在籍時のロサンゼルスにも住んでいました。昨年フランスに戻り、セミリタイアして投資を始めました。今でもたくさんのゲームを楽しんでいて、仕事をしている頃よりも2倍はプレイしているかもしれません。

Bo：それでは、最初に戻りましょう。あなたはどのようにしてゲーム業界に入ったのですか？

ニコロ：僕が7、8歳の頃、父に会うことはほとんどなかった――父はいつも出張か仕事だったからだ。ある日、僕は父に「パパ、いつになったら仕事をしなくて済むの？」と尋ねた。すると父は「定年になったらね」と答えた。僕が「定年って何？」と聞くと、父は「60歳になったらだよ」と言った。

あの時、私が庭に立っていたことをはっきりと覚えている。「絶対に、60年間も好きでもない仕事を続けるのはごめんだ」と心に決めた。当時、私はすでにゲームの熱狂的な愛好家だったので、ゲーム業界に入るべきだと確信した。仕事は人生の大半を占めるものだから、できれば好きな仕事がいい。

でも、具体的に何をすべきかは分からなかった――美術？デザイナー？エンジニア？その後、ある人から「自分が情熱を注げる業界を選び、そこに自分が得意な仕事を組み合わせればいい」とアドバイスをもらった。13、14歳の頃、自分が優れた財務担当者や人事担当者になれるかどうかなど、誰にも分からなかった。しかし、ゲームを振り返ってみると、友人たちとRTSで対戦すると、明らかに自分が上手いことに気づいた。『ウォークラフト3』や『エイジ・オブ・エンパイア』などは他の人もプレイしていたが、私は明らかに他の人より優れていた。そこで、もしかしたら「ビジネス＋ゲーム」こそが、私が進むべき道なのかもしれないと思った。

私はビジネススクールに進学し、最初のインターンシップ先としてGoa.comを選びました。その後、見習い（働きながら学ぶ）のポジションをいただき、やがて正社員となり、こうして雪だるま式にキャリアを築いてきました。ですから――ゲームであれ何であれ、何かを成し遂げたいなら、できるだけ早く始めること。早ければ早いほど良いのです。

Bo：今日の聴衆の中には、間もなく卒業する学生や、キャリアをスタートさせたばかりの若者が多くいます。さらに踏み込んでお聞きしますが、彼らはキャリアの初期段階において、自分の仕事をしっかりとこなす以外に、どのような点に気を配るべきでしょうか？

ニコロ：まず第一に、自分の将来の方向性と合致する仕事を見つけることです。「まずはコンサルティングや会計の仕事でしっかり稼いで、その後にゲーム業界に進む」と言う友人がたくさんいますが、それは時間の無駄です。専門能力は複利のように蓄積されていくものです。

Goa.comで25、26歳になる頃、私はすでに数年間その会社で働いており、会社側は私を信頼して数百万ドル規模の契約交渉を任せてくれました。それは私が他の人より賢かったからではなく、彼らが私のことをよく理解していたからです。その結果、私は同世代の人たちより一歩先を行くことができました。そしてある日、Riotの共同創業者であるマークとブランドンに出会いました。大手企業の幹部たちや、ゲームをプレイしない50代の大物たちは皆、彼らに「ノー」と言っていました。ところが、彼らは私に出会い、「待てよ、この人はゲームをプレイしていて、僕たちのやっていることを理解しているし、韓国に住んだ経験もあり、フリー・トゥ・プレイにも精通していて、複数のパブリッシング提携も交渉したことがある」と思ったのです。なんてことだ。彼らは私に強い印象を受けたが、それも私が他の人より賢いからではなく、単に同世代より一歩先を行っていたからに過ぎない。「先延ばしにするな（DBA：don't delay, just act）」、できるだけ早く始めよう。

第二に、仕事についたら、誰からも「一緒にいたい」と思ってもらえるような人になるよう努力してください。マーク・メリルはよく、「世の中には2種類の人がいる。エネルギーを消耗する人と、エネルギーを与える人だ」と言っています。例えば、ボーはエネルギーを消耗するタイプの人です。カレンダーにボーとのミーティングの予定が入ると、「また何か文句を言われるのか」と思ってしまい、全く参加したくなくなります。エネルギーを与えるBoはこうだ。彼とのミーティングは毎回楽しみで、彼が完成させた素晴らしいプロジェクトについて話してくれたり、私が抱えている問題を相談すると、「心配しないで、俺が何とかするよ」と言ってくれる。これこそがエネルギーに満ちた姿だ。あなたもそんな人になるべきだ。最初のインターンシップから、どのレベルでもそれを実現できる。

Bo：この2点には私も深く共感します――できるだけ早く現場に飛び込み、「エネルギーを与える」人になること。これこそが、あなたのキャリアの初期に見せたリーダーシップの核心です。

02

人材活用について：もはや「委任（delegate）」ではなく、「引き上げる（elevate）」べきだ

Bo：リーダーシップは、いつ頃からあなたの役割における転機となったのですか？

ニコロ：まず、少し背景を説明します。私がGoa.comに在籍していた頃、『リーグ・オブ・レジェンド』の配信契約を締結しました。MarcとBrandonを説得して、LoLの配信権を当社に譲ってもらったのです。その後、彼らの開発がほぼ完了する頃、私が会社を辞めようとしていたところ、彼らは「今こそ、君は私たちに加わるべきだ」と言ってきました。

Riotに入社した後、彼らは私に「世界中のパブリッシャーを探してこい、急いで――資金が必要なんだ」と言いました。しかし私は彼らにこう言いました。「パブリッシング契約を解除して、自分たちでリリースしたほうがいいと思います」——それは極めて大きなリスクだった。資金も収入もなく、当時は2008年、2009年の金融危機の最中だった。ブランドンがその場で私を解雇するだろうと思っていたが、彼は「そうだな、やってみよう」と言った。

そこで私は契約を解除し、「やばい、今すぐチームを組まなきゃ」と思った。私はRiotのためにヨーロッパチームを立ち上げ、10人ほどを採用した。これは比較的簡単だった。以前アイルランドに住んでいたこともあり、昔の同僚をたくさん雇ったからだ。しかしすぐに気づいた。ヨーロッパでの事業は順調だったが、それが私の時間をすべて奪っていたのだ。もし日本、韓国、ブラジル、中国でも展開したいなら、このやり方ではスケールできない。単に実行のために人を雇って、自分だけが「小さなボス」でいるわけにはいかない。各地に「小さなボス」を雇わなければならない。

次の例は韓国です。当時の韓国は、まるで未来を予見する「水晶玉」のように、オンラインゲーム市場において非常に先進的な存在でした。私は「自分よりも優れた人材を雇わなければならない」と考えました。そこで、当時ブリザード（Blizzard）でアジア全域を担当していた人物を引き抜いたのです。当時、Riotはまだ小さな会社で、ゲームは1本しかなく、誰も私たちのことを知りませんでした。それなのに、私が引き抜いたのは、当時最も名高い企業の一つであったブリザードのアジア全域を担当していた人物だったのです。

これは私にとって考え方の転換でした。ヨーロッパでは私より経験の浅い人を採用していましたが、他の地域では大物の人材を採用しなければなりませんでした。それは難しいことでしたが、最終的に彼を引き抜くことができました。その日から、私は自分にこう言い聞かせました。「仕事を委任するためだけに人を雇うのはやめ、自分より優秀な人を雇うんだ」と。

Bo：この人といえば、ジン・オさんですね（元Riot Games社長、現KraftonのChief Global Publishing Officer）。私自身、後に彼のもとで働いたほか、あなたのもとでも働いたことがあります。あなたが言った「delegate（委任）ではなく、elevate（引き上げる）」という言葉は、あなたのチームで何度も耳にしました。とても共感しました。

ニコロ：ここで、キャリアの初期段階にある人たちに一言言わせてください。このパターンを何度も目にしてきました。最初は新入社員として、上司から仕事を割り当てられ、「つまらない」と感じます。数年後、マネージャーになると、「自分はカッコいい仕事をしたい。つまらない仕事はチームに任せてしまおう」と思うようになります。多くの人がこの道を辿ります。これはスケール化にとって最も不利なやり方です。

ヨーロッパや韓国に拠点を構えた後、数年の間にRiotのほぼすべての海外子会社を立ち上げてきました。私たちは彼らを「カントリーマネージャー」と呼んでおり、各国のCEOに相当する存在です。彼らの給与は全員私より高く、年齢も私より上で、経験も私より豊富です。これこそが、私が「自分より優れた人材を採用する」と言う際の真意なのです。

Bo：ICから複数のチームのリーダーになったことで、「人」「意思決定」「責任の所在」に対する考え方に、どのような最大の変化がありましたか？

ニコロ：変化は甚大だ。意思決定について言えば、マネージャー時代、意思決定の大部分は業務、製品、市場計画に関するものだった。しかし、大きな責任を担うリーダーになると、意思決定の大部分は「人」に関するものになる――適任者を採用し、不適任者を解雇し、適任者を適切なポジションに配置することだ。

例を挙げると、CEOとして、マーケティングチームから『Valorant』のリリース計画について報告を受けた際、私が評価しているのはそのリリース計画そのものではなく、チームそのものです――彼らが投げかけている質問は適切か？　彼らの行動の動機は、私を感心させるためなのか、それともプレイヤーを魅了するためなのか？　このリーダーが採用した人材は適切か？私が評価しているのはマーケティング計画ではなく、人そのものです。なぜなら、最高の人材を採用し、彼らに権限を委譲すれば、自分一人で全ての意思決定を行うよりも、はるかに良い結果を出してくれるからです。

人との関係について：リーダーとして、自分が雇った人が自分より優秀であれば、その人の仕事をコントロールすることはできません。すべきことは、その人を奮い立たせることです。まるでコーチのような存在になるのです。

責任追及について：そのハードルが大幅に引き上げられた。私はスティーブ・ジョブズのエピソードを話すのが好きだ。彼は、VPに昇進したばかりの人に対し、「君は今やVPだ。言い訳は通用しない」と言った。VPがその意味を尋ねると、彼はこう答えた。「もし私が君に、毎朝私のオフィスを掃除するように命じたとしよう。君が清掃員なら、翌日掃除ができていないことに気づいて『警備員が鍵を交換したから掃除できなかった』と言っても――君は清掃員だから、問題ない。それは立派な言い訳だ。しかし、君が副社長なら、私はそんなことはどうでもいい。君自身が解決策を見つけなければならない。言い訳は通用しない。」

これこそが心構えです。昇進するにつれて――前向きな姿勢、言い訳をしない、問題は解決すべきもの――責任を問われる基準も高くなっていくのです。

03

文化について：スライドに書くのではなく、自ら模範を示すこと

Bo：正式な管理職の肩書きをまだ持っていない人は多いですが、キャリアの初期段階でどのようにリーダーシップを磨けばよいのでしょうか？

ニコロ：私にとってリーダーシップとは、勇気（courage）、誠実さ（integrity）、そして良好なコミュニケーション（communication）という3つの要素です。たとえリーダーの立場にない場合でも、これらを磨くことは可能です。

勇気とは、実は最も難しいものです。それは、相手の気持ちを傷つけるかもしれない時でも真実を語る勇気であり、自分の失敗を認める勇気です。私は面接でよく「あなたがこれまでに犯した最大の失敗は何ですか？」と尋ねます。95％の人が、「私は完璧主義すぎる」といった、大げさで空虚な答えを返します。私は「ダメだ。本当に失敗した出来事を教えてほしい」と言います。あるいは、他人が犯した過ちについて話し、「私の最大の問題は、彼を止められなかったことだ」と言う人もいますが、私は「違う。私が聞いているのはあなた自身の問題だ」と返します。もし自分の失敗や弱点を認める勇気がなく、弱さを見せられないのであれば、それは問題です。なぜなら、リーダーシップには多くの知的な誠実さが求められるからです。

練習の方法はこうだ。礼儀正しく、外交的に――いつも皮肉ばかり言う嫌な奴にならないように――例えば、会議で皆が遠回しな言い方ばかりしていて、部屋の中に明らかに「象」のような存在があるのに誰も触れないような状況で、あなたがその役割を担い、「本当の問題はこれだと思います」と言うのだ。

誠実さ：多くの人はこれを「嘘をつかない、盗まない」と理解しています。しかし、それはあくまで基礎に過ぎません。真の誠実さとは、会社や顧客にとって最善のことを行うことです。Riotでは「プレイヤーファースト」を掲げています。私はリーダーによくこう尋ねます。「この事業は他社と提携すべきか、それとも自社でやるべきか？」と尋ねることがよくあります。何度かリーダーから「提携すべきだ」という答えが返ってきました。さらに深く掘り下げてみると、彼が提携を推した理由は、自分自身が提携を得意としており、ビジネス開発（BD）の知人も持っている一方で、チームを組むのが苦手だったからでした。つまり、彼が間接的に推していたのは、会社やプレイヤーにとって最善の策ではなく、彼自身のキャリアにとって最善の策だったのです。

コミュニケーション：もちろん練習できます。傾聴もコミュニケーションの一部です。私がCEOに就任したばかりの頃、会社の幹部たちをグループに分け、各グループと半日ずつ時間を過ごしました。私はこう言いました。「私は新しいCEOです。Riotを次のレベルに引き上げるにはどうすればよいかを把握したいので、皆さんの意見を聞かせてください。」各グループには午後いっぱいの時間を割り当て、最初の2時間は私は一言も話しませんでした。なぜなら、聞くことが大切だからです。また、自分がより上位の立場にあると、相手は静かになってしまうものです。

Bo：最も心に響いたのは「勇気」という言葉です。これは実は、私が以前投げかけた質問――「自分より優秀な人を雇う」ためには、能力に加えて、何よりもまず勇気が必要だという答えにもつながります。そうでなければ、会社の利益を個人の利益よりも優先させることはできません。怖くなってしまうからです。

それでは、さらに一歩踏み込んでみましょう――あなたは世界中から集まった人々を管理した経験があり、その分野ではすでに熟練していますね。異文化間での信頼構築について、どのようなことを学びましたか？

ニコロ：その点については、半分は同意するよ。履歴書を見る限り、僕は多くの人より経験があるはずだけど、正直言ってすごく難しい。今でもまだたくさんのミスを犯している。

2つのチーム間で信頼関係を築くには、両者が同じ価値観と働き方を共有している必要があります。異なる文化間では、それらが一致する場合もあれば、一致しない場合もあります。最も顕著な例が、Riotの「challenge convention（常識への挑戦）」です。革新を起こすには常識に挑戦しなければなりません。そうでなければ、他のゲームと何ら変わらないゲームを作ることになってしまいます。フランス――常識や権威に異議を唱えることは何の問題もありません。私たちは毎日路上でストライキを行っています。これは私たちのDNAなのです。しかし、アジアでは事情が少し異なります。

韓国の話を続けましょう。韓国は階級意識が非常に強い社会であり、従業員は上司に異議を唱えることはありません。

ニコロ：だから、韓国人に「常識に挑め」と直接言ったり、それをPPTに書いたり、ドアに貼ったりしてはいけない。それは彼らの本性に反するからだ。

どうすればいいか？ 率先垂範（show by example）しなければならない。私とジンは、この「ゲーム」を長年続けてきた。私が韓国を訪れた際、彼にこう言った。「ジン、僕が韓国に来るたびに、君の仕事は一切チェックしないよ。わざと馬鹿げたことを言うから、君はチームの前で僕に異議を唱えてくれ」。なかなか面白いものだ。私は大きな声で話し、時には賢いことを言い、時には馬鹿げたことを言う。すると彼は「これがニコロだ、見てごらん」と何気なく言う。私は「そうだ、馬鹿なことをしたよ、ジン」と答える。そうすることで、彼はチームに「上司に異議を唱えても大丈夫だ」ということを示せるのだ。

韓国人をアメリカ人に変えたり、フランス人を中国人に変えたりする必要はありません。しかし、ビジネスにとって重要だと考える中核的価値観については、スライドに書き並べるだけでなく、自らその実践に身を投じ、率先垂範しなければなりません。

Bo：では、私のように中国で生まれ、その後10年以上アメリカで働き、よりグローバルなキャリアを築きたいと考えている人に対して――何かアドバイスはありますか？

ニコロ：最も役立つのは、海外で生活することです。本を読んだり旅行したりすることもできますが、結局のところ、「その土地で生活する」ことで得られるものははるかに多いのです。なぜなら、友人や同僚ができ、知的には理解できるような微妙な違いも、実際にそこに住んでみなければ心から理解することはできないからです。

具体的にどの国かは重要ではない――まるで多言語を学ぶのと同じように、2つの言語を習得すれば、脳は3つ目、4つ目の言語を学ぶ準備が整うのだ。文化も同様だ。別の場所に住んでみて、「これは当然のことだと思っていたが、彼らは全く違う考え方をしている」と気づいた瞬間、あなたの視野は広がるのだ。

もしそれが難しいなら、フランスのGoogleなどで働くような国際企業に勤める友人と交流し、アメリカとフランスの両方の文化に触れてみるといいでしょう。それでも難しいなら、エリン・マイヤー著『The Culture Map』（中国語版『文化地図』）という本を読んでみてください。出版から十数年が経っており、現在どれほど正確かは分かりませんが、文化も変化しています。重要なのは、「物事は異なる可能性がある」ということを理解することです。

文化の違いが言語だけにとどまらないことを例を挙げて説明しましょう。アメリカでは、意思決定を行う際、多くの場合、会議の中で行われます。つまり、参加者に事前に準備をさせ、決定が下されるまで激しい議論を交わすのです。一方、中国では、会議は通常、すでに下された決定を握手して確認するための場となっています。 あなたや他のチームとは、しばしば何度も意思決定を繰り返しますが、最終的な会議は、全員の認識を事前に一致させるための「強制機能（forcing function）」として機能します。これを理解していないと、「とても奇妙だ」と感じるでしょう。

Bo：付け加えたいことがあります。それは「共感を示すこと」です。私の娘は最近、学校でいわゆる「黄金律」――自分がそうされてほしいと思うように他人を扱う――を学びました。

04

潜在能力について：その人を見るには、失敗した時に内面を見つめるか、外を見るかを見極める

Bo：あなたは運営と投資の両方の観点から、チームやリーダーを見てきたと思います。長期的な可能性を評価する際、最も重要な資質は何だと思いますか？

ニコロ：Riotに長年在籍してきて、採用を承認できるのはブランドン、マーク、そして私だけでした。だからこそ、私があなたに面接を行ったのです。私はよく異議を唱えます。「AやBの点では不十分だけど、心配しないで。彼にはポテンシャルがある」と言われると、私は「ポテンシャルとは何ですか？」と尋ねます。

私は「潜在能力」について非常に明確な見解を持っており、今でも投資を行う際にそれを活用しています。それは、抽象的思考（abstract thinking）、動機（motivation）、コントロールの所在（locus of control）という3つの要素です。このうち、3つ目が最も難しいものです。

抽象的思考：どの分野であれ、上へ上へと登れば登るほど、物事は抽象的になっていきます。アーティストはコンセプトアートを描き、アートディレクターはゲーム全体のビジュアルビジョンを定義します。エンジニアはコードを書き、CTOはアーキテクチャを検討します。マネージャーはチームにタスクを割り当て、CEOは組織や文化について考えます。私は常に、抽象的思考に長けた人材を探しています。

動機：あまり見られないケースだ。頭が良くて抽象的な思考も得意なのに、ただ怠け者で、楽な生活を送りたいだけという人もいる。私たちの同僚に、名前は伏せるが、とても頭の良い人がいる。しかし、彼は平凡な仕事をするだけで、成長しようとはしない。それ自体は問題ないが、あなたが求めているのは、本当に学びたいという意欲があり、エネルギーに満ちた人だ。

コントロールの源：これが最も難しい点です。あるプロジェクトが失敗したとき、あなたの意識はどこに集中しますか？「自分は何を間違えたのか？」「マーケティング計画を見直すべきか？」「開発期間をもう少し延ばすべきだったか？」といったことを考えるなら、それは「内部のコントロールの源」です。あるいは、「競合他社がいる」「上司が予算を割り当ててくれなかった」といったことを考えるなら、それは「外部のコントロールの源」です。

外部統制志向の人は成長しません。なぜなら、問題が発生するたびに、自分のコントロールできない部分に目を向け、不平を言い、言い訳を探すからです。成長する人は、強い内部統制志向を持っています。問題が発生した際、「自分がもっとうまくできることは何か？」と考えます。たとえ問題の99％が自分のコントロール範囲外であっても、コントロールできる部分に焦点を当てるのです。

もし「もっと予算や時間、人材があれば、成功できるのに」と考えているなら――確かに、そうなる可能性はある。しかし、もし別の人が「自分には、もっとうまくできることは何か」に集中しているとしたら――10年後、より高い、より良い地位にたどり着くのはどちらだろうか？　それは後者だ。

だから私はいつも「どのプロジェクトで失敗した？　なぜ？」と尋ねるのだ――そうすれば、その人が内部要因型か外部要因型か、すぐに見極められるからだ。

Bo：基本的には、自分自身をひとつの製品と見なし、絶えず改良を重ねていくことです。成功しても失敗しても、振り返り、内省し、「次のバージョンの自分」をどうすればより良くなるかを考えるのです。

では、もし今日からキャリアをスタートさせるなら、最初の1～2年はどのようなことに注力すべきでしょうか？現在、AIが業務プロセスを変革しており、雇用市場はますます競争が激化しています。

ニコロ：私はAIに全力を注ぐつもりだ（all in on AI）。これは大きな技術的変革であり、25年前のインターネットを彷彿とさせる。AIは、インターネット以上に深い影響を与えるかもしれない。

若い頃、私は誰よりも早くインターネットを受け入れ、プログラミングを始め、10代でウェブサイトを立ち上げた。だからインターンシップを探し始めた時、あのオンラインゲームパブリッシャーは当然私を採用してくれた。彼らが注力していた新技術において、私が一歩先を行っていたからだ。これは私のキャリア全体を通じて大きな助けとなった。

今日のAIも同様です。確かに雇用市場は厳しいですが、これは一時的なものに過ぎません――ここ数年の過熱後の調整であり、やがて回復するでしょう。私は2007年、2008年にRiotに入社しましたが、当時は金融危機の最中でした。それでも、結果的にはうまくいきました。

しかも、あなたには強みがあります。20代前半なら、私のような人間に比べて、AIを学ぶ時間がもっとあり、頭もより柔軟です。私たちのように20年、30年も働いてきた人間は、時に短気になったり、変化を嫌がったりしがちです。私の子供たちは、私よりもはるかに早く物事を習得しているのがわかります。この強みを活かし、自分がコントロールできることに集中してください――AIに没頭するのです。AIをマスターすれば、マスターしていない人よりも生産性が10倍高くなるでしょう。

Bo：テクノロジー業界に比べ、ゲーム業界においてAIが真にその真価を発揮している場面はまだ比較的少ない――つまり、AIをゲーム開発やデザインなどのプロセスにどのように組み込むかについて、皆が探求する機会がまだたくさんあるということだ。

最後の質問です。チーム内でプレイヤーの好み、アート、クリエイティブの方向性について意見が分かれた場合、リーダーは地域ごとの独自性を損なうことなく、どのように合意形成を図ればよいでしょうか？

ニコロ：個人的には、これは間違った問いだと思う。リーダーとして、改めて強調するが、製品に関する決定や好みに基づく決定はすべきではない――エルン・マスクやスティーブ・ジョブズのような天才でない限りは。しかし、ほとんどの人はそうではない。

韓国の公式サイトを制作する際、韓国チームと米国チームの間で、サイトのビジュアルに関するビジョンに違いがありました。どちらが正しいのでしょうか？韓国式の方が重厚で情報密度が高いのか？それとも米国式の方が軽やかで純粋なのか？改めて強調しますが、私は製品に関する意思決定は行わず、人に関する意思決定を行っています。

このような状況では、意思決定と責任の所在を、問題の核心に最も近い場所に置くべきです。米国、韓国、中国の人々の知能レベルは同じですが、フィードバックループは大きく異なります。もし韓国の公式サイトの出来が悪かった場合、誰がその影響を痛感するでしょうか？韓国のプレイヤーや韓国のチームです。そのため、彼らは米国のチームよりも問題を修正しようとする可能性が高いのです。

では、その権限を誰に委ねればよいのか？韓国のチームだ――彼らは問題の核心に近く、フィードバックループにも近いからだ。たとえ当初の判断が間違っていたとしても、最終的に正しい方向へと修正できる可能性は、問題から遠く離れたチームよりも高い。

ですから、こうした課題に直面したとき、私は通常、それを「人」に関する意思決定に置き換えます。適切な人材を採用し、彼らに身近な課題を任せた場合、あなたが「このスタイルが最善だ、その通りにやれ」とスーパーマンのように振る舞おうとするよりも、彼らが問題を解決できる可能性ははるかに高くなります。後者のやり方はスケーラブルではありません。