전 리딩 CEO와의 화톳불 대화

게임 업계 전체를 놓고 보았을 때, 라이엇 게임즈(Riot Games)는 남다른 회사입니다.

2009년, 이 회사는 여전히 패키지 판매가 주류를 이루던 서구 시장에 무료 게임 한 편으로 진출했으며, 그 후 거의 10년 동안 이 게임 하나만을 운영하며 《리그 오브 레전드》를 PC 게임 역사상 가장 많은 플레이어를 보유한 작품 중 하나로 성장시켰습니다.이후 텐센트에 의해 전액 인수되었으나, 여전히 독립적인 운영을 유지해 왔으며, 《리그 오브 레전드》 외에도 《팀파이트 택티크》와 《발로란트》와 같은 장르를 초월한 걸작들을 탄생시켰고, 애니메이션 시리즈 《두 도시의 전쟁》을 에미상 수상작으로 올려놓기도 했다.

이 회사의 지난 20년 가까운 역사 중, 니콜로 로랑은 15년을 재직했으며, 그중 7년 동안 CEO를 역임했다.

그는 창업자는 아니었지만, 라이엇이 0에서 1로, 그리고 100으로 성장하는 모든 중요한 단계에 거의 모두 참여했다. 그중 가장 중요한 공헌 중 하나는 라이엇을 위해 자체적인 글로벌 유통 시스템을 구축한 것이다.

2008년, 그는 유럽 게임 퍼블리셔인 Goa.com에서 비즈니스 개발(BD) 담당자로 일하며 직접 《리그 오브 레전드》의 유럽 퍼블리싱 계약을 체결했습니다.1년 후 그는 라이엇에 합류했는데, 가장 먼저 한 일은 두 창립자를 설득해 그 계약을 취소하고 라이엇이 직접 유럽 유통 팀을 구성하도록 하는 것이었다. 당시인 2009년은 금융 위기의 여파가 아직 가시지 않은 시기였으며, 회사의 현금 흐름이 넉넉하지 않은 상황이었다.

이 결정은 당시로서는 직관과 반대되는 것이었다. 그 당시 서양 게임사들이 해외 진출을 할 때는 거의 예외 없이 현지 대형 퍼블리셔와 협력하는 방식을 택했는데, 자체적으로 진출한다는 것은 국가마다 팀을 처음부터 구성하고, 현지화를 진행하며, e스포츠를 운영해야 한다는 것을 의미했기 때문이다. 하지만 니콜로와 두 공동 창업자는 정반대의 방향을 선택했다.

그는 아일랜드에서 시작해 유럽 팀을 구성한 뒤, 곧바로 블리자드에서 아시아 전체 사업을 총괄하던 진을 영입했다. 진은 그보다 연상이었고, 연봉도 더 높았으며, 경험도 더 풍부했던 인물로, 《리그 오브 레전드》를 당시 전 세계에서 가장 성숙한 온라인 게임 시장이었던 한국으로 진출시켰다.몇 년 동안 라이엇의 해외 자회사들이 중국, 일본, 동남아시아, 라틴 아메리카에 잇달아 설립되었으며, 각 지사는 그보다 경력이 더 많은 ‘컨트리 매니저(Country Manager)’가 이끌었다.

“자신보다 더 뛰어난 사람을 고용하라”는 것도 이번 대화에서 그가 거듭 강조한 핵심 주장이다.

2017년, 그는 라이엇 게임즈의 CEO로 취임했다. 당시 라이엇은 여전히 ‘게임이 단 하나뿐인’ 회사였으며, 외부에서는 이를 ‘Riot Game’(복수형 ‘s’가 없는)이라고 농담 삼아 부르곤 했다. 니콜로의 핵심 임무는 바로 라이엇 게임즈에 그 ‘s’를 붙이는 것이었다.

그의 재임 기간 동안 라이엇은 《팀파이트 택틱스》《발로란트》, 《리그 오브 레전드 모바일》, 《룬테일 레전드》를 잇달아 출시했으며, 라이엇 포지(Riot Forge) 퍼블리싱 사업을 출범시켰고, 애니메이션 시리즈 《아케인》(Arcane)으로 에미상을 수상하며 IP를 주류 대중문화로 확장하는 데 성공했다.

최근 그가 라이엇을 떠나 프랑스로 돌아가 LJK 펀드(Leeroy Jenkins Kapital)를 설립했을 무렵, 라이엇은 이미 ‘단 하나의 게임을 만드는 회사’에서 진정한 의미의 다각화된 제품과 사업 분야를 갖춘 엔터테인먼트 그룹으로 변모해 있었다.

유럽과 미국의 게임 업계 임원들 중에서도 그는 아시아 시장에서 실제로 깊이 관여해 본 몇 안 되는 인물 중 하나다. 그는 《리그 오브 레전드》의 한국 및 중국 현지화 결정에 참여했으며, 한국 사무실에서 팀원들과 ‘장난’을 치기도 했다. 즉, 의도적으로 공개적으로 어리석은 말을 해 직원들이 자신에게 도전하도록 유도했는데, 이는 ‘직원이 상사에게 도전하지 않는다’는 문화적 관행을 깨기 위함이었다.

이러한 직접 겪어본 경험을 통해 그는 ‘세계화’에 대한 이해가 동료들보다 더 구체적이 되었으며, 심지어 “문화 간 협력은 정말 어렵다. 나도 지금도 실수를 하고 있다”라고 솔직하게 인정할 정도다.

이러한 솔직함이 이 대화의 바탕을 이루고 있다.

2026년 5월, 니콜로는 Chinese in Games 커뮤니티의 온라인 대담에 초대받았습니다. 게임 업계가 ‘감원 시즌 + AI 재편’을 겪고 있는 지금, 중국어권 학생들과 젊은 업계 종사자들은 그에게 다음과 같은 질문들을 던졌습니다.어떻게 업계에 입문할 수 있는지, 어떻게 실무자에서 리더로 성장할 수 있는지, 다문화 팀 내에서 신뢰를 어떻게 구축할 수 있는지, 한 사람의 장기적인 잠재력을 어떻게 판단할 수 있는지, AI 시대에 무엇에 집중해야 하는지, 지역 간 창의적 의견 차이를 어떻게 해소할 수 있는지.

통화 상대는 Chinese in Games의 진행자 Bo Mei로, 전 라이엇 시니어 매니저이자12년 전 니콜로(Nicolo)가 직접 면접을 보고 라이엇에 채용한 인물로, 라이엇을 떠난 후 현재 전 세계 중국계 게임 업계 종사자들을 위한 최대 규모의 커뮤니티 중 하나인 IGDA Chinese in Games를 공동 설립했으며, 최근에는 중국어 소셜 미디어를 통해 게임 해외 진출 및 크로스보더 협력 관련 경험을 공유하기 시작했다(샤오홍슈에서 ‘제9파 BO’로 검색).

10년 만에 이루어진 이번 재회는 대화에 “한 주기를 모두 거친 뒤 뒤돌아보는” 듯한 분위기를 자아냈다.

다음은 이번 ‘난로 옆 대화’의 내용입니다. ‘게임차관’은 허가를 받아 이를 정리하여 게시하였으며, 내용은 편집되었습니다.

01

출발점에 대하여: 60년 동안 자신이 좋아하지 않는 일은 절대로 하지 마라

Bo: 니콜로, 커뮤니티의 많은 분들이 당신의 경력 중 몇 가지 주요 프로젝트를 통해 당신을 알게 되셨을 텐데요. 하지만 저는 좀 더 개인적인 측면에서 이야기를 시작해 보고 싶습니다. 이미 알려진 모습 외에도, 당신 자신에 대해 소개해 주실 수 있을까요?

니콜로: 저는 게임 업계에서 경력을 쌓아왔으며, 단 두 회사에서만 근무했고, 라이엇 게임즈에서는 15년 동안 근무했습니다.처음 몇 년간은 회사의 성장을 도왔고, 이후 CEO가 되어 라이엇 게임즈에 ‘s’를 붙이려고 노력했습니다. 오랫동안 단 한 가지 게임만 출시해 왔기 때문이죠. 그 전에는 프랑스 텔레콤 산하 자회사인 유럽의 퍼블리싱 회사인 Goa.com에서 근무했습니다.

저는 아이가 넷이라 집안이 무척 활기찹니다. 전 세계 여러 곳에서 살아봤는데, 프랑스에서 자랐지만 아주 일찍 일을 시작하면서 한국, 홍콩, 아일랜드 더블린, 그리고 라이엇(Riot)에 재직하던 시절의 로스앤젤레스 등을 다녀왔습니다. 작년에 프랑스로 돌아와 반은 은퇴한 상태로 투자 활동을 시작했습니다.지금도 게임을 많이 하고 있는데, 일할 때보다 두 배는 더 많이 하는 것 같아요.

Bo: 그럼 다시 처음으로 돌아가 볼까요. 게임 업계에 어떻게 입문하게 되셨나요?

니콜로: 내가 7, 8살쯤이었을 때, 아빠를 거의 볼 수 없었어요. 아빠는 항상 출장 가거나 일하느라 바쁘셨거든요. 어느 날 제가 아빠에게 “아빠, 언제쯤 일을 안 하게 돼요?”라고 물었더니, 아빠는 “은퇴할 때”라고 대답하셨어요. 제가 은퇴가 뭐냐고 묻자, 아빠는 “60살이 되면”이라고 말씀하셨죠.

그때 내가 마당에 서 있었던 것이 선명하게 기억난다. 나는 ‘절대 60년 동안 내가 좋아하지 않는 일을 하고 싶지 않다’고 생각했다. 당시 나는 이미 열렬한 게임 애호가였기 때문에, 게임 업계에 진출해야겠다고 결심했다. 일은 인생의 대부분을 차지하게 마련이니, 차라리 좋아하는 일을 하는 것이 낫다.

하지만 구체적으로 무엇을 해야 할지는 몰랐습니다. 미술? 디자이너? 엔지니어? 나중에 누군가 제게 이렇게 조언해 주었습니다. “네가 좋아하는 분야를 하나 골라, 거기에 네가 잘할 수 있는 일을 하나 더 곁들여라.” 제가 13, 14살이었을 때, 제가 훌륭한 재무 담당자나 인사 담당자가 될 수 있을지 몰랐습니다. 누가 알겠습니까.하지만 게임을 되돌아보니, 친구들과 RTS 게임을 할 때 제가 확실히 더 잘한다는 걸 깨달았습니다. 《워크래프트 3》나 《에이지 오브 엠파이어》 같은 게임은 다른 사람들도 했지만, 저는 확실히 남들보다 뛰어났습니다. 그래서 ‘비즈니스 + 게임’이 바로 제가 가야 할 길일지도 모른다고 생각했습니다.

저는 경영대학원에 진학했고, 첫 인턴십으로 Goa.com을 선택했습니다. 그 후 그곳에서 견습생(학업과 일을 병행하는 형태)으로 일하게 되었고, 이후 정규직으로 채용되어 그렇게 눈덩이처럼 일이 커져 왔습니다. 그러니—게임이든 다른 것이든, 원하는 것이 있다면 가능한 한 빨리 시작하세요. 빠를수록 좋습니다.

Bo: 오늘 청중 중에는 곧 졸업할 학생이나 막 사회생활을 시작한 젊은이들이 많이 있습니다. 한 걸음 더 깊이 물어보겠습니다. 이들은 경력 초기 단계에서 본연의 업무를 잘 수행하는 것 외에도 어떤 점에 더 주의를 기울여야 할까요?

니콜로: 첫째, 자신의 미래 진로에 맞는 직업을 찾으세요. 제 주변에는 “일단 컨설팅이나 회계 일을 하며 돈을 좀 벌고, 나중에 게임 업계로 갈 거야”라고 말하는 친구들이 많지만, 그건 시간 낭비입니다. 전문 역량은 복리처럼 누적되기 마련입니다.

제가 Goa.com에서 25, 26세까지 일했을 때, 회사 측은 제가 이미 몇 년 동안 근무해 온 점을 고려해 수백만 달러 규모의 계약 협상을 맡길 만큼 저를 신뢰했습니다. 제가 다른 사람보다 똑똑해서가 아니라, 회사 측이 저를 잘 알고 있었기 때문이죠. 그 결과 저는 또래들보다 한 발 앞서 나갈 수 있었습니다. 그러던 어느 날, 저는 라이엇의 공동 창업자인 마크와 브랜든을 만났습니다.모든 대기업 임원들, 게임을 하지 않는 50대 거물들은 그들에게 “안 된다”고 말했습니다. 그러다 그들은 저를 만나고 이렇게 생각했죠. ‘잠깐만, 이 사람은 게임을 하고, 우리가 하는 일을 이해하며, 한국에 살았던 경험이 있고, 무료 게임(free-to-play)을 잘 알고, 여러 번의 퍼블리싱 제휴를 성사시킨 적이 있잖아.’세상에. 그들은 저에게 깊은 인상을 받았는데, 역시 제가 다른 사람보다 똑똑해서가 아니라, 단지 동년배들보다 한 발 앞서 있었기 때문이었습니다. 미루지 말고(DBA: don't delay, just act), 가능한 한 빨리 시작하세요.

둘째, 일단 일자리를 얻게 되면, 다른 사람들이 곁에 두고 싶어 하는 사람이 되도록 노력하세요.마크 메릴(Marc Merrill)은 세상에는 두 종류의 사람이 있다고 자주 말합니다. 바로 에너지를 소모하는 사람과 에너지를 주는 사람입니다. 예를 들어, 보(Bo)는 에너지를 소모하는 사람입니다. 달력에 보와의 회의 일정이 뜰 때마다 저는 “세상에, 또 무슨 불평을 늘어놓으려나”라고 생각하며 회의에 가기 싫어집니다.에너지를 주는 보라면, 매번 그와 회의할 때마다 기대가 됩니다. 그는 자신이 완성한 멋진 프로젝트를 이야기해 주고, 저는 그에게 제 문제를 털어놓을 수 있으며, 그는 “걱정 마, 내가 해결할게”라고 말해줍니다. 이것이 바로 에너지가 넘치는 모습입니다. 여러분도 그런 사람이 되어야 합니다. 첫 인턴십부터 시작해, 어떤 직급에서든 실천할 수 있습니다.

Bo: 이 두 가지 점에 저도 깊이 공감합니다. 바로 ‘가능한 한 빨리 현장에 뛰어들기’와 ‘에너지를 주는 사람’이 되는 것입니다. 이것이 바로 당신이 경력 초기에 보여준 리더십의 핵심입니다.

02

인재 기용에 관하여: 더 이상 ‘위임(delegate)’하지 말고, ‘발돋움(elevate)’시켜라

Bo: 리더십이 언제부터 진정으로 당신의 역할에 전환점이 되었나요?

니콜로: 먼저 배경을 좀 설명할게요. 제가 Goa.com에 재직 중일 때 《리그 오브 레전드》의 배급 계약을 체결했죠. 마크와 브랜든을 설득해 LoL의 배급권을 우리에게 넘기게 한 건 바로 저였어요. 그 후, 그들이 개발을 거의 마무리할 무렵, 제가 퇴사할 참이었는데, 그들이 “지금 당장 우리 팀에 합류해야 해”라고 말했죠.

Riot에 합류한 후, 그들은 나에게 전 세계 배급사를 찾아보라고 했어요. 서둘러야 했죠. 우리에게 돈이 필요했으니까요. 하지만 저는 그들에게 이렇게 말했어요. “배급 계약을 취소하고 직접 배급하는 게 어떻겠습니까?”——위험이 엄청났습니다. 우리에겐 돈도, 수입도 없었고, 당시가 바로 2008년, 2009년 금융 위기 시기였으니까요. 저는 브랜든이 그 자리에서 저를 해고할 줄 알았지만, 그는 “있잖아, 한번 해보자”라고 말했습니다.

그래서 계약을 취소하고는 ‘큰일 났다, 이제 팀을 꾸려야겠구나’라고 생각했습니다. 저는 라이엇을 위해 유럽 팀을 구성하고 10여 명을 채용했습니다. 이는 비교적 수월한 일이었습니다. 예전에 아일랜드에 살았던 적이 있어서 예전 동료들을 많이 채용했기 때문입니다. 하지만 곧 깨달았습니다. 유럽에서는 일을 아주 잘 해냈지만, 그 일로 제 모든 시간이 소모되고 있다는 사실을요.일본, 한국, 브라질, 중국 등지에서 서비스를 출시하려면 이런 방식으로는 확장할 수 없었습니다. 단순히 실행만 맡길 직원을 고용하고 제가 ‘소규모 사장’ 역할을 할 수는 없었습니다. 각 지역에 ‘소규모 사장’ 한 명씩을 고용해야만 했습니다.

다음 예는 한국입니다. 당시 한국은 마치 미래의 ‘수정구’와도 같은, 매우 선도적인 온라인 게임 시장이었습니다.저는 ‘나보다 더 뛰어난 사람을 반드시 영입해야겠다’고 생각했습니다. 그래서 당시 블리자드(Blizzard)에서 아시아 전 지역을 총괄하던 인재를 영입했습니다. 라이엇은 당시 작은 회사였고, 게임도 단 하나뿐이었으며, 아무도 우리를 알지 못했습니다. 그런데 제가 영입한 사람은 블리자드의 아시아 전 지역을 총괄하던 인물이었는데, 블리자드는 그 당시 가장 명망 있는 기업 중 하나였습니다.

이것은 제게 사고방식의 전환이었습니다. 유럽에서는 저보다 경력이 적은 사람을 고용했지만, 다른 지역에서는 최고 경영자를 고용해야만 했습니다. 쉽지 않은 일이었지만, 결국 그를 영입하는 데 성공했습니다. 그날부터 저는 스스로에게 이렇게 다짐했습니다. “업무를 위임하기 위해 사람을 고용하는 것을 그만두고, 자신보다 더 뛰어난 사람을 고용해야 한다.”

Bo: 이분이 바로 Jin Oh 씨겠네요(전 라이엇 게임즈 사장, 현 크래프톤 최고 글로벌 퍼블리싱 책임자). 저도 나중에 그분을 위해 일했고, 당신을 위해 일한 적도 있습니다. 당신이 말한 “위임(delegate)이 아니라 승격(elevate)”이라는 말은, 당신의 팀에서 여러 번 들어본 말입니다. 깊이 공감합니다.

니콜로: 여기서 경력 초반에 있는 분들께 한 마디 덧붙이고 싶습니다. 저는 이런 패턴을 너무 많이 봐왔습니다. 처음에는 신입 사원으로서 상사가 주는 업무를 지루하게 여기다가, 몇 년 후 관리자가 되면 ‘나는 멋진 일을 해야지, 지루한 일은 팀원들에게 떠넘기겠다’는 식의 반응을 보이게 됩니다.많은 사람들이 이런 길을 걷습니다. 이는 확장에 가장 불리한 방식입니다.

유럽과 한국 지사를 설립한 후, 몇 년 동안 Riot의 거의 모든 해외 자회사를 세웠습니다. 우리는 그들을 ‘국가 매니저’라고 부르는데, 이는 각국의 CEO에 해당합니다. 그들 모두의 연봉은 저보다 높고, 나이도 저보다 많으며, 경험도 저보다 풍부합니다. 이것이 바로 제가 “나보다 더 뛰어난 사람을 고용하라”고 말한 진정한 의미입니다.

Bo: IC에서 여러 팀을 이끄는 리더로 변모하면서, ‘사람’, ‘의사결정’, ‘책임’에 대한 사고방식에서 가장 큰 변화는 무엇이었나요?

니콜로: 변화가 엄청납니다. 의사결정에 관해 말하자면, 매니저 시절에는 의사결정의 대부분이 업무, 제품, 시장 계획과 관련되어 있었습니다. 하지만 막중한 책임을 지는 리더가 되면, 의사결정의 대부분은 사람과 관련됩니다. 즉, 적합한 인재를 채용하고, 부적합한 인재를 해고하며, 적합한 인재를 적절한 자리에 배치하는 것입니다.

예를 들어, CEO로서 마케팅 팀이 저에게 《Valorant》 출시 계획을 보고할 때, 저는 그 출시 계획 자체를 평가하는 것이 아니라 그 팀을 평가합니다. 그들이 던지는 질문이 적절한가? 그들이 일을 하는 동기는 저를 감동시키기 위함인가, 아니면 플레이어를 감동시키기 위함인가? 이 리더가 채용한 사람들은 적합한가?저는 마케팅 계획을 평가하는 것이 아니라 사람을 평가하는 것입니다. 왜냐하면 최고의 인재를 채용하고 그들에게 권한을 부여한다면, 그들이 제가 모든 결정을 직접 내리는 것보다 훨씬 더 잘 해낼 것이기 때문입니다.

사람들과의 관계에 대하여: 리더로서, 자신이 고용한 사람이 자신보다 뛰어나다면 그들의 업무를 통제할 수는 없습니다. 리더가 해야 할 일은 그들을 자극하는 것입니다. 마치 코치처럼 말입니다.

책임 추궁에 관하여: 기준이 대폭 높아졌다. 나는 스티브 잡스의 일화를 자주 이야기하곤 한다. 그는 막 부사장으로 승진한 사람에게 이렇게 말했다. “이제 당신은 부사장입니다. 변명은 통하지 않습니다.” 부사장이 무슨 뜻이냐고 묻자, 그는 이렇게 대답했다. “만약 내가 매일 아침 내 사무실을 청소하라고 시켰다면, 네가 청소부라면 다음 날 청소가 안 된 것을 보고 ‘경비원이 자물쇠를 바꿔서 청소할 수 없었어요’라고 말한다면——네가 청소부라면 괜찮아, 그건 좋은 변명이야. 하지만 네가 부사장이라면, 난 그런 건 신경도 안 써. 네가 직접 해결책을 찾아야 해. 변명은 통하지 않아.”

이것이 바로 마음가짐입니다. 승진함에 따라 — 긍정적인 태도, 변명하지 않기, 문제는 반드시 해결해야 한다는 자세 — 책임 추궁의 기준도 높아지게 됩니다.

03

문화에 대하여: 슬라이드에 적는 것이 아니라 몸소 모범을 보이는 것

Bo: 아직 정식 리더 직함을 얻지 못한 사람들이 많은데, 이들은 경력 초기 단계에서 어떻게 리더십을 기를 수 있을까요?

니콜로: 제게 리더십이란 세 가지, 즉 용기(courage), 정직(integrity), 원활한 의사소통(communication)을 의미합니다. 리더십 직책을 맡지 않더라도 이를 기를 수 있습니다.

용기란 사실 가장 어려운 것이다. 타인의 감정을 상하게 할 때조차 진실을 말할 수 있는 용기이며, 자신의 실패를 인정할 수 있는 용기이다. 나는 면접에서 종종 “당신이 가장 크게 망친 일은 무엇인가요?”라고 묻는다. 95%의 사람들은 “제가 너무 완벽주의자라서요”라는 허황된 대답을 한다.저는 “안 됩니다. 정말로 망친 일을 말해 보세요”라고 말합니다. 혹은 다른 사람이 저지른 실수를 언급하며 “제 가장 큰 문제는 그를 막지 못한 것입니다”라고 말하는 경우도 있는데, 저는 “아니요, 제가 묻는 건 당신 자신의 문제입니다”라고 답합니다. 만약 자신의 실패와 약점을 인정할 용기가 없고, 취약함을 드러내지 못한다면, 그건 문제가 있는 것입니다. 리더십에는 지적 정직성이 많이 필요하기 때문입니다.

연습 방법은 다음과 같습니다. 품위 있고 외교적으로 — 항상 비아냥거리기만 하는 멍청이처럼 굴지 말고 — 예를 들어, 회의 중에 모두가 말을 돌려 말하고, 방 안에 명백한 ‘코끼리’가 있는데도 아무도 언급하지 않을 때, 당신이 나서서 “제 생각에는 진짜 문제는 바로 이것입니다.”라고 말하는 것입니다.

정직: 대다수의 사람들은 이를 “거짓말하지 않고, 훔치지 않는 것”으로 이해합니다. 이는 단지 기초에 불과합니다. 진정한 정직이란 회사와 고객을 위해 최선의 일을 하는 것입니다. 라이엇에서는 ‘플레이어 퍼스트(player first)’를 강조합니다. 저는 리더들에게 종종 “이 사업은 다른 회사와 협력해야 할까요, 아니면 직접 해야 할까요?”라고 묻곤 합니다. 몇 번은 리더가 “협력해야 합니다”라고 대답한 적이 있습니다. 제가 더 깊이 파고들어 보니, 그가 협력을 제안한 이유는 자신이 협력하는 데 능숙하고 비즈니스 개발(BD) 담당자 지인도 많지만, 팀을 구성하는 데는 서툴기 때문이었습니다. 따라서 그가 간접적으로 추진한 것은 회사나 플레이어에게 최선이 아니라, 자신의 경력에 가장 유리한 선택이었던 것입니다.

소통: 물론 연습할 수 있습니다. 경청도 소통의 일부입니다. 제가 CEO가 되었을 때, 회사의 고위 경영진을 소그룹으로 나누어 각 그룹과 반나절씩 시간을 보냈습니다.저는 이렇게 말했습니다. “저는 신임 CEO입니다. 라이엇을 한 단계 더 발전시킬 방법을 파악하고 싶으니, 여러분의 의견을 듣고 싶습니다.” 각 그룹과 함께한 오후 내내, 처음 두 시간 동안은 제가 한 마디도 하지 않았습니다. 경청해야 하기 때문이죠. 게다가 제가 더 높은 직급이라면, 그들은 조용해질 테니까요.

Bo: 용기가 가장 마음에 와닿았습니다. 사실 이건 제가 앞서 던졌던 질문—“자신보다 뛰어난 사람을 고용하라”는 것을 실천하기 위해서는 능력 외에도 무엇보다 먼저 용기가 있어야 한다는 점에 대한 답이기도 합니다. 그렇지 않으면 회사의 이익을 개인의 이익보다 우선시할 수 없을 테니까요. 두려움 때문에 그렇게 할 수 없을 테니까요.

그럼 한 걸음 더 나아가 보죠. 전 세계 각지에서 온 사람들을 관리해 본 경험이 있으시니, 이 분야에는 이미 능숙하시겠지만, 문화 간 신뢰 구축에 대해 무엇을 배우셨나요?

니콜로: 그 점에 대해서는 반은 동의해요. 이력서를 보면 저보다 경험이 많은 분들이 많겠지만, 솔직히 말해서 너무 어려워요. 지금도 실수를 많이 하고 있어요.

두 팀 사이에 신뢰를 쌓으려면, 두 팀이 동일한 가치관과 업무 방식을 공유해야 합니다. 서로 다른 문화권에서는 때로는 잘 맞기도 하고, 때로는 맞지 않기도 합니다. 가장 대표적인 예가 라이엇의 ‘challenge convention(관습에 도전하기)’입니다. 혁신을 이루려면 관습에 도전해야 하며, 그렇지 않으면 다른 게임과 다를 바 없는 게임을 만들게 될 뿐입니다.프랑스에서는 관습과 권위에 도전하는 것이 문제되지 않습니다. 우리는 매일 거리에서 파업을 벌이는데, 이것이 바로 우리의 DNA입니다. 하지만 아시아에서는 사정이 조금 다릅니다.

한국에 대한 이야기를 계속해 보겠습니다. 한국은 계급 구조가 매우 뚜렷한 사회로, 직원들은 상사에게 대들지 않습니다.

니콜로: 그러니까 한국인들에게 “관습에 도전하라”고 직접 말하거나, 이를 PPT에 적거나 문에 붙여서는 안 됩니다. 그것은 그들의 본성에 어긋나는 일이니까요.

어떻게 해야 할까요? 몸소 모범을 보여야 합니다(show by example). 저와 진은 이 ‘게임’을 수년 동안 해왔습니다. 제가 한국을 방문했을 때 그에게 이렇게 말했죠. “진, 내가 한국에 올 때마다 네 일을 절대 확인하지 않을 거야. 일부러 바보 같은 말을 할 테니, 네 팀원들 앞에서 나에게 도전해 봐.” 꽤 재미있었어요.저는 큰 소리로 말하고, 때로는 현명한 말을 하기도 하고, 때로는 바보 같은 말을 하기도 하는데, 그러면 진은 “이분이 니콜로예요, 보세요”라고 말하곤 합니다. 저는 “맞아, 내가 바보 같은 짓을 했네, 진”이라고 말하죠. 그렇게 하면 진은 팀원들에게 ‘상사에게 도전해도 괜찮다’는 것을 보여줄 수 있습니다.

한국인을 미국인으로, 프랑스인을 중국인으로 만들 필요는 없습니다. 하지만 업무에 매우 중요하다고 생각하는 핵심 가치에 대해서는, 단순히 슬라이드에 적어두는 것이 아니라 직접 참여하고 모범을 보여야 합니다.

Bo: 그렇다면 저처럼 중국에서 태어나서 이후 10여 년간 미국에서 일해 왔고, 앞으로 더 글로벌하게 발전하고 싶어 하는 사람에게 어떤 조언을 해 주시겠어요?

니콜로: 가장 큰 도움이 되는 것은 해외에서 생활하는 것입니다. 책을 읽거나 여행을 할 수도 있지만, 결국 ‘어딘가에 살면서’ 배우는 것이 훨씬 더 많습니다. 친구를 사귀고 동료들과 어울리다 보면, 지적으로는 이해할 수 있는 미묘한 차이들도 실제로 그곳에 살아봐야 비로소 마음속으로 진정으로 이해하게 되기 때문입니다.

구체적으로 어느 나라인지는 중요하지 않다. 여러 언어를 배우는 것과 마찬가지로, 일단 두 가지 언어를 익히면 뇌는 세 번째, 네 번째 언어를 배울 준비가 되어 있다. 문화도 마찬가지다. 다른 곳에 살게 되면 “나는 이게 당연하다고 생각했는데, 그들은 완전히 다르게 생각하네”라고 깨닫게 되고, 그 순간 마음의 문이 열리게 된다.

만약 그게 어렵다면, 프랑스의 구글 같은 다국적 기업에 다니는 친구를 통해 미국과 프랑스의 두 문화를 접해 볼 수 있습니다. 그래도 안 된다면 에린 메이어(Erin Meyer)가 쓴 『The Culture Map』(중국어판 제목: 『문화 지도』)이라는 책을 읽어보세요. 이 책은 10여 년 전에 쓰인 것이어서 현재 상황에 얼마나 정확한지는 모르겠지만, 문화도 변하고 있으니 중요한 건 “상황이 다를 수 있다”는 점을 이해하는 것입니다.

문화적 차이가 단순히 언어에만 국한되지 않는다는 점을 예로 들어 설명해 보겠습니다. 미국에서는 의사결정을 할 때 대개 회의에서 진행합니다. 즉, 모든 사람이 미리 준비를 하고, 결정이 나올 때까지 격렬한 토론을 벌이는 방식입니다. 반면 중국에서는 회의가 대개 이미 내려진 결정을 확인하는 자리로 활용됩니다. 당신이나 다른 팀과 함께 일할 때, 우리는 종종 여러 차례에 걸쳐 결정을 내리곤 하지만, 마지막 회의는 모든 사람이 사전에 의견을 일치시키도록 강제하는 ‘강제 기능(forcing function)’의 역할을 합니다. 이를 이해하지 못하면 “정말 이상하다”고 느낄 수 있습니다.

Bo: 한 가지 더 덧붙이고 싶은 게 있습니다. 바로 공감하는 마음을 보이는 것입니다. 제 딸이 최근 학교에서 소위 ‘황금률’이라고 하는 것을 배웠는데, 바로 ‘다른 사람을 자신이 대접받고 싶은 방식으로 대하라’는 것입니다.

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잠재력에 대하여: 한 사람을 평가할 때는, 실패했을 때 내면을 들여다보는지 아니면 외부를 바라보는지를 살펴봐야 한다

Bo: 운영과 투자 두 가지 측면에서 팀과 리더들을 접해 보셨는데요. 장기적인 잠재력을 평가할 때 가장 중요한 자질은 무엇이라고 생각하시나요?

니콜로: 라이엇에서 수년 동안 브랜든, 마크, 그리고 나만이 채용을 승인할 수 있었습니다. 그래서 제가 당신을 면접한 것입니다. 저는 종종 반론을 제기하곤 했습니다. 사람들이 “네, A나 B 부분에서는 부족하지만 걱정 마세요, 잠재력이 있으니까요”라고 말하면, 저는 “잠재력이란 무엇입니까?”라고 물었습니다.

저는 잠재력에 대해 매우 명확한 견해를 가지고 있으며, 지금까지도 투자할 때 이를 활용하고 있습니다. 세 가지 요소가 있습니다: 추상적 사고(abstract thinking), 동기(motivation), 통제감(locus of control). 그중 세 번째가 가장 어렵습니다.

추상적 사고: 어떤 분야든, 위쪽으로 올라갈수록 사고는 더욱 추상적이 됩니다. 아티스트는 콘셉트 아트를 그리고, 아트 디렉터는 게임 전체의 시각적 비전을 정의합니다. 엔지니어는 코드를 작성하고, 기술 총괄은 아키텍처를 고려합니다. 매니저는 팀원들에게 업무를 배분하고, CEO는 조직과 문화를 고민합니다. 저는 항상 추상적 사고 능력이 뛰어난 사람을 찾습니다.

동기: 비교적 드문 경우입니다. 때로는 사람이 매우 똑똑하고 추상적 사고력이 뛰어나지만, 그냥 게을러서 편하게 살고 싶어 하는 경우가 있습니다. 우리 회사에도 이름은 밝히지 않겠지만, 아주 똑똑한 동료가 한 명 있는데, 그는 그저 평범한 업무만 하고 싶어 할 뿐 성장할 의지가 없습니다. 그 자체로는 문제가 없지만, 여러분이 원하는 것은 진정으로 배우고자 하는 열정과 에너지를 가진 사람입니다.

통제원: 가장 어려운 부분입니다. 어떤 프로젝트가 실패했을 때, 여러분의 뇌는 어디에 집중하나요? ‘내가 뭘 잘못했나?’, ‘마케팅 계획을 수정해야 하나?’, ‘개발 기간을 더 늘려야 하나?’와 같은 생각, 즉 내부 통제원에 집중하나요? 아니면 ‘경쟁사가 있다’, ‘상사가 예산을 주지 않았다’와 같은 외부 통제원에 집중하나요?

외부 통제 지향적인 사람은 성장하지 못합니다. 문제가 발생할 때마다 통제할 수 없는 부분을 바라보며 불평하고 변명하기만 하기 때문입니다. 성장하는 사람은 강한 내부 통제 지향성을 지니고 있습니다. 문제가 생기면 “내가 더 잘할 수 있는 부분은 무엇일까?”라고 생각합니다. 설령 문제의 99%가 자신의 통제 범위를 벗어난다 해도, 그는 통제할 수 있는 부분에 집중합니다.

만약 머릿속으로 “예산이 더 많고, 시간이 더 많고, 인재가 더 많다면 나는 성공할 수 있을 텐데”라고 생각한다면—네, 그럴 수도 있습니다. 하지만 다른 사람이 “내가 더 잘할 수 있는 부분은 무엇인가”에 집중한다면—10년 후 누가 더 높고 더 나은 위치에 도달하게 될까요? 바로 후자입니다.

그래서 저는 항상 “어떤 프로젝트에서 실패한 적이 있나요? 이유는 무엇인가요?”라고 묻습니다. — 그러면 그가 내부 통제형인지 외부 통제형인지 금방 알 수 있습니다.

Bo: 기본적으로 자신을 하나의 제품으로 여기고 끊임없이 개선해 나가는 것입니다. 성공이든 실패든, 뒤를 돌아보고 내면을 들여다보며 ‘다음 버전의 나’가 어떻게 더 나아질 수 있을지 고민하는 것이죠.

그렇다면 오늘 막 경력을 시작한다면, 처음 1~2년 동안은 어떤 역량을 쌓는 데 집중하시겠습니까? 현재 AI가 업무 흐름을 변화시키고 있으며, 취업 시장도 더욱 치열해지고 있습니다.

니콜로: 저는 AI에 전념할 것입니다(all in on AI). 이는 25년 전 인터넷을 떠올리게 하는 중대한 기술적 전환입니다. AI는 인터넷보다 더 깊은 영향을 미칠지도 모릅니다.

젊었을 때 저는 누구보다 일찍 인터넷을 받아들였습니다. 코딩을 시작했고, 10대 때부터 웹사이트를 만들었죠. 그래서 인턴십을 찾기 시작했을 때, 그 온라인 게임 퍼블리셔는 당연히 저를 채용했습니다. 제가 그들이 주목하던 신기술 분야에서 앞서 있었기 때문이죠. 이는 제 전체 경력에 큰 도움이 되었습니다.

오늘날 AI도 마찬가지입니다. 네, 취업 시장은 어렵지만, 이는 일시적인 현상일 뿐입니다. 지난 몇 년간의 광풍 이후 찾아온 조정일 뿐이며, 다시 회복될 것입니다. 저는 2007년, 2008년에 라이엇에 입사했는데, 당시에는 금융 위기였지만 결과는 꽤 괜찮았습니다.

게다가 당신에게는 장점이 있습니다. 20대 초반이라면 저 같은 사람에 비해 AI를 배울 시간이 더 많고, 두뇌도 더 민첩하니까요. 우리처럼 20년, 30년 동안 일해 온 사람들은 때때로 성질이 급해지고 변화를 꺼리게 됩니다.제 아이를 보면 저보다 훨씬 빨리 배우는 것 같습니다. 이 장점을 활용해, 당신이 통제할 수 있는 것에 집중하세요. 바로 AI에 몰두하는 것입니다. 만약 AI를 마스터한다면, 당신의 생산성은 AI를 모르는 사람보다 10배는 더 높아질 것입니다.

Bo: 기술 산업에 비해 게임 산업에서 AI가 진정으로 빛을 발하는 부분은 아직 상대적으로 적습니다. 이는 AI를 게임 개발 및 디자인 등의 과정에 어떻게 접목시킬 수 있을지 탐구할 기회가 더 많다는 것을 의미합니다.

마지막 질문입니다. 팀 내에서 플레이어의 취향, 예술적 방향, 창의적 방향에 대해 의견이 분분할 때, 리더는 지역적 특색을 잃지 않으면서 어떻게 합의를 이끌어낼 수 있을까요?

니콜로: 개인적으로 이건 잘못된 질문이라고 생각합니다. 리더로서 다시 한 번 강조하지만, 제품에 대한 결정을 내리거나 취향에 대한 결정을 내리지 마십시오. 물론 엘론 머스크나 스티브 잡스 같은 천재라면 모를까, 하지만 대다수의 사람은 그렇지 않습니다.

한국 공식 웹사이트를 제작할 때, 한국 팀과 미국 팀의 시각적 비전이 달랐습니다. 어느 쪽이 맞을까요? 한국식이 더 묵직하고 정보가 밀집된 스타일일까요? 아니면 미국식이 더 가볍고 순수한 스타일일까요? 다시 한 번 강조하지만, 저는 제품에 대한 결정을 내리는 것이 아니라 사람에 대한 결정을 내립니다.

이런 상황에서는 의사결정과 책임 소재를 문제점이 가장 직접적으로 드러나는 곳에 두어야 합니다. 미국, 한국, 중국의 인적 자원은 비슷하지만 피드백 루프는 매우 다릅니다. 만약 한국의 공식 웹사이트가 제대로 운영되지 않는다면, 누가 그로 인해 불편을 겪게 될까요? 한국 유저와 한국 팀입니다. 따라서 그들은 미국 팀보다 문제를 해결할 가능성이 더 높습니다.

그렇다면 그 권한을 누구에게 넘겨야 할까요? 한국 팀입니다. 그들은 문제의 핵심과 피드백 루프에 더 가깝기 때문입니다. 설령 처음에 잘못된 결정을 내리더라도, 결국 올바른 방향으로 수정할 가능성은 문제에서 멀리 떨어진 팀보다 더 높습니다.

그래서 이런 어려움에 직면했을 때, 저는 보통 이를 ‘사람’에 관한 결정으로 전환합니다. 적합한 인재를 채용하고 그들에게 자신과 밀접한 문제를 맡긴다면, 여러분이 슈퍼히어로처럼 “이 방식이 가장 좋으니 그대로 해라”라고 지시하는 것보다 그들이 문제를 해결할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 후자의 방식은 확장성이 없습니다.