Ein Gespräch am Kamin mit dem ehemaligen CEO von拳头

In der gesamten Spielebranche ist Riot Games ein außergewöhnliches Unternehmen.

Im Jahr 2009 gelang dem Unternehmen mit einem kostenlosen Spiel der Einstieg in den westlichen Markt, auf dem der Verkauf von Spielkopien noch immer vorherrschte. In den folgenden fast zehn Jahren betrieb es ausschließlich dieses eine Produkt und machte „League of Legends“ zu einem der Spiele mit der größten Spielerbasis in der Geschichte der PC-Spiele.Später wurde das Unternehmen vollständig von Tencent übernommen, behielt jedoch stets seine operative Unabhängigkeit bei. Neben „League of Legends“ schuf es genreübergreifende Meisterwerke wie „Teamfight Tactics“ und „Valorant“ und brachte die Animationsserie „Arcane“ bis auf die Emmy-Verleihungsbühne.

In der fast zwanzigjährigen Geschichte dieses Unternehmens war Nicolo Laurent 15 Jahre lang tätig, davon sieben Jahre als CEO.

Er war zwar nicht der Gründer, war aber an fast allen entscheidenden Meilensteinen von Riot beteiligt – von 0 auf 1 und weiter bis 100. Einer seiner wichtigsten Beiträge war der Aufbau eines eigenen globalen Vertriebssystems für Riot.

Im Jahr 2008 war er noch als Business Development Manager beim europäischen Spieleverleger Goa.com tätig und schloss eigenhändig den Vertrag über den europäischen Vertrieb von „League of Legends“ ab.Ein Jahr später wechselte er zu Riot, doch seine erste Amtshandlung bestand darin, die beiden Gründer davon zu überzeugen, diesen Vertrag zu kündigen und stattdessen ein eigenes europäisches Vertriebsteam bei Riot aufzubauen – das war im Jahr 2009, als die Nachwirkungen der Finanzkrise noch nicht abgeklungen waren und das Unternehmen nicht über ausreichende Liquidität verfügte.

Diese Entscheidung war damals kontraintuitiv. Zu jener Zeit entschieden sich westliche Spieleunternehmen bei ihrem Eintritt in ausländische Märkte fast ausnahmslos für eine Zusammenarbeit mit großen lokalen Publishern, denn der Aufbau eigener Strukturen hätte bedeutet, in jedem Land von Grund auf ein Team aufzubauen, die Lokalisierung vorzunehmen und den E-Sport-Betrieb zu organisieren. Doch Nicolo und die beiden Gründer setzten auf den umgekehrten Weg.

Er begann in Irland mit dem Aufbau eines europäischen Teams und holte kurz darauf Jin von Blizzard ab, der für das gesamte Asiengeschäft verantwortlich war – einen Mann, der älter war als er, ein höheres Gehalt bezog und über mehr Erfahrung verfügte –, um „League of Legends“ in Südkorea einzuführen, den damals weltweit ausgereiftesten Markt für Online-Spiele.Im Laufe weniger Jahre wurden nacheinander Riot-Tochtergesellschaften in China, Japan, Südostasien und Lateinamerika gegründet, die jeweils von einem „Country Manager“ geleitet wurden, der über mehr Erfahrung verfügte als er selbst.

„Leute einzustellen, die besser sind als man selbst“ – das war auch das zentrale Argument, das er in diesem Gespräch immer wieder anführte.

Im Jahr 2017 übernahm er den Posten des CEO bei Riot Games. Zu dieser Zeit war Riot noch ein Unternehmen mit „nur einem Spiel“, das von Außenstehenden scherzhaft als „Riot Game“ (ohne das „s“ im Plural) bezeichnet wurde. Nicolos Hauptaufgabe bestand darin, Riot Games dieses „s“ hinzuzufügen.

Während seiner Amtszeit brachte Riot nacheinander „Teamfight Tactics“,„Valorant“, „League of Legends: Wild Rift“ und „Rune Legends“ auf den Markt, baute den Publishing-Bereich Riot Forge auf und schaffte mit der Animationsserie „Arcane“ den Sprung in die Mainstream-Popkultur, was mit einem Emmy-Award gewürdigt wurde.

Als er vor einigen Jahren Riot verließ, nach Frankreich zurückkehrte und den LJK-Fonds (Leeroy Jenkins Kapital) gründete, hatte sich Riot bereits von einem „Unternehmen, das ein Spiel entwickelt“ zu einem im wahrsten Sinne des Wortes vielseitigen Unterhaltungskonzern mit zahlreichen Produkten und Geschäftsbereichen gewandelt.

Unter den Führungskräften der europäischen und amerikanischen Spieleindustrie gehört er zu den wenigen, die tatsächlich tiefgreifende Erfahrungen im asiatischen Markt gesammelt haben. Er war an den Entscheidungen zur Lokalisierung von „League of Legends“ in Südkorea und China beteiligt und hat im südkoreanischen Büro und im Team einmal „ein Theaterstück aufgeführt“ – er hat absichtlich vor allen Anwesenden Unsinn geredet, um die Mitarbeiter dazu zu bringen, ihn herauszufordern, nur um die ungeschriebene Regel zu durchbrechen, dass „Mitarbeiter ihren Chef nicht herausfordern“.

Durch diese Erfahrungen aus erster Hand hat er ein konkreteres Verständnis von „Globalisierung“ als seine Kollegen – so konkret, dass er offen zugibt: „Interkulturelle Zusammenarbeit ist wirklich sehr schwierig. Ich mache immer noch Fehler.“

Diese Offenheit bildete den Hintergrund dieses Gesprächs.

Im Mai 2026 nahm Nicolo an einer Online-Kamingesprächsrunde der Community „Chinese in Games“ teil. In einer Zeit, in der die Spielebranche eine „Entlassungswelle und einen Umbruch durch KI“ erlebt, stellten ihm eine Gruppe von Studierenden und jungen Fachkräften mit chinesischem Hintergrund eine Reihe von Fragen:Wie kommt man in die Branche, wie wird man vom Ausführenden zum Führungskraft, wie baut man Vertrauen in interkulturellen Teams auf, wie beurteilt man das langfristige Potenzial einer Person, worauf sollte man sich im Zeitalter der KI konzentrieren und wie lassen sich kreative Meinungsverschiedenheiten zwischen verschiedenen Regionen überwinden?

Am anderen Ende der Leitung war Bo Mei, Moderatorin von „Chinese in Games“ – eine ehemalige Senior Managerin bei Riot,die vor 12 Jahren von Nicolo persönlich bei Riot eingestellt wurde. Nach ihrem Ausscheiden aus dem Unternehmen war sie Mitbegründerin von „IGDA Chinese in Games“, einer der heute größten Communities für chinesische Spieleentwickler weltweit. Seit kurzem teilt sie auf chinesischen sozialen Medien ihre Erfahrungen mit der Internationalisierung von Spielen und grenzüberschreitender Zusammenarbeit (Suche auf Xiaohongshu: „Dianji Bo“).

Dieses Wiedersehen nach zehn Jahren verlieh dem Gespräch den Charakter eines Rückblicks nach Abschluss eines ganzen Zyklus.

Im Folgenden finden Sie den Inhalt dieses Kamingesprächs, das von „Game Teahouse“ mit Genehmigung zusammengestellt und veröffentlicht wurde; der Inhalt wurde redaktionell bearbeitet.

01

Über den Startpunkt: Man sollte auf keinen Fall 60 Jahre lang einen Job ausüben, den man nicht liebt

Bo: Nicolo, viele in der Community kennen dich durch einige der großen Projekte in deinem Berufsleben. Ich möchte jedoch einen etwas persönlicheren Ansatz wählen – könntest du dich, abgesehen von dem, was alle bereits über dich wissen, noch einmal vorstellen?

Nicolo: Ich habe meine gesamte berufliche Laufbahn in der Spieleindustrie verbracht und nur für zwei Unternehmen gearbeitet, davon 15 Jahre bei Riot Games.In den ersten Jahren habe ich dazu beigetragen, das Unternehmen aufzubauen, später wurde ich CEO und habe mich dafür eingesetzt, dass Riot Games das „s“ im Namen erhält, da wir lange Zeit nur ein einziges Spiel hatten. Davor arbeitete ich bei einem europäischen Publisher namens Goa.com, einer Tochtergesellschaft von France Télécom.

Ich habe vier Kinder, bei uns zu Hause geht es immer lebhaft zu. Ich habe schon überall auf der Welt gelebt – ich bin in Frankreich aufgewachsen, bin aber schon sehr früh ausgezogen, um zu arbeiten, und war in Südkorea, Hongkong, Dublin in Irland sowie während meiner Zeit bei Riot in Los Angeles. Letztes Jahr bin ich nach Frankreich zurückgekehrt, habe mich teilweise zur Ruhe gesetzt und angefangen, mich mit Investitionen zu beschäftigen.Ich spiele immer noch sehr viel, vielleicht sogar doppelt so viel wie zu meiner aktiven Arbeitszeit.

Bo: Dann fangen wir noch einmal von vorne an. Wie bist du zur Spieleindustrie gekommen?

Nicolo: Als ich etwa sieben oder acht Jahre alt war, habe ich meinen Vater fast nie gesehen – er war ständig auf Geschäftsreisen oder bei der Arbeit. Eines Tages fragte ich ihn: „Papa, wann hörst du endlich auf zu arbeiten?“ Er antwortete: „Wenn ich in Rente gehe.“ Ich fragte, was „in Rente gehen“ bedeutet, und er sagte: „Wenn ich 60 bin.“

Ich erinnere mich noch ganz genau daran, wie ich damals im Hof stand. Ich dachte mir: Ich werde auf keinen Fall 60 Jahre lang einen Job machen, den ich nicht liebe. Da ich damals bereits ein begeisterter Gamer war, war mir klar, dass ich in die Spieleindustrie einsteigen musste. Die Arbeit nimmt einen Großteil deines Lebens in Anspruch – da sollte es am besten etwas sein, das du liebst.

Aber was genau ich machen sollte, wusste ich nicht – Kunst? Design? Ingenieurwesen? Später gab mir jemand den Rat: „Such dir eine Branche aus, die du liebst, und kombiniere sie mit einer Tätigkeit, die du gut beherrschst.“ Als ich 13 oder 14 war, wusste ich nicht, ob ich einmal ein guter Finanzfachmann oder Personaler werden würde – wer weiß das schon.Aber wenn ich auf meine Zeit mit Videospielen zurückblicke, stelle ich fest: Im Vergleich zu meinen Freunden war ich bei Echtzeit-Strategiespielen (RTS) deutlich besser. Andere spielten zwar auch „Warcraft 3“ und „Age of Empires“, aber ich war ihnen deutlich überlegen. Deshalb dachte ich mir, dass vielleicht „Wirtschaft + Gaming“ der Weg ist, den ich einschlagen sollte.

Ich habe an der Wirtschaftshochschule studiert und mein erstes Praktikum bei Goa.com absolviert. Später bekam ich dort eine Ausbildung (neben dem Studium) und anschließend eine Festanstellung – so hat sich alles nach und nach entwickelt. Deshalb: Wenn du etwas erreichen willst, sei es im Bereich Gaming oder in einem anderen Bereich, fang so früh wie möglich an – je früher, desto besser.

Bo: Unter den Zuschauern sind heute viele Studenten, die kurz vor ihrem Abschluss stehen, oder junge Menschen, die gerade ihre berufliche Laufbahn beginnen. Um noch einen Schritt weiter zu gehen: Worauf sollten sie zu Beginn ihrer Karriere neben der gewissenhaften Erfüllung ihrer Aufgaben noch besonders achten?

Nicolo: Erstens: Such dir einen Job, der zu deiner zukünftigen Ausrichtung passt. Ich habe viele Freunde, die sagen: „Ich arbeite erst mal in der Beratung oder als Buchhalter, um mehr Geld zu verdienen, und steige später in die Spieleindustrie ein“ – das ist Zeitverschwendung. Fachliche Kompetenzen summieren sich wie Zinseszinsen.

Als ich bei Goa.com bis zum Alter von 25 oder 26 Jahren arbeitete, vertraute mir das Unternehmen – da ich bereits seit einigen Jahren dort tätig war – die Verhandlung von Verträgen im Wert von mehreren Millionen Dollar an. Nicht, weil ich klüger war als andere, sondern weil sie mich kannten. Das Ergebnis war, dass ich meinen Altersgenossen einen Schritt voraus war. Dann traf ich eines Tages Marc und Brandon, die beiden Gründer von Riot.Alle Führungskräfte großer Unternehmen – diese 50-jährigen Bosse, die selbst keine Spiele spielen – sagten „Nein“ zu ihnen. Dann trafen sie mich und dachten sich: Moment mal, dieser Typ spielt Spiele, versteht, was wir tun, hat in Südkorea gelebt, kennt sich mit Free-to-Play aus und hat bereits mehrere Vertriebskooperationen ausgehandelt.Meine Güte. Sie waren von mir beeindruckt – nicht, weil ich klüger war als andere, sondern einfach, weil ich meinen Altersgenossen einen Schritt voraus war. Zögere nicht (DBA: don’t delay, just act), fang so früh wie möglich an.

Zweitens: Sobald du einen Job hast, bemühe dich, jemand zu werden, den andere gerne um sich haben.Marc Merrill sagt oft, es gebe zwei Arten von Menschen auf der Welt: diejenigen, die Energie verbrauchen, und diejenigen, die Energie geben. Nehmen wir zum Beispiel Bo – er ist jemand, der Energie verbraucht. Wenn mich mein Kalender an ein Meeting mit Bo erinnert, denke ich: „Oh Gott, worüber wird er sich diesmal beschweren?“, und ich habe überhaupt keine Lust darauf.Ein Bo, der Energie spendet, ist anders: Ich freue mich jedes Mal auf ein Treffen mit ihm, weil er mir von den coolen Projekten erzählt, die er abgeschlossen hat, und ich ihm meine Probleme schildern kann – woraufhin er sagt: „Keine Sorge, ich kümmere mich darum.“ Das ist voller Energie. So ein Mensch solltest du sein. Das kannst du auf jeder Ebene erreichen, schon ab deinem ersten Praktikum.

Bo: Diese beiden Punkte finde ich sehr einleuchtend – sich so früh wie möglich einbringen und jemand sein, der „Energie spendet“. Das ist der Kern der Führungsqualitäten, die du zu Beginn deiner Karriere gezeigt hast.

02

Über Personalführung: Nicht mehr delegieren (delegate), sondern fördern (elevate)

Bo: Ab wann wurde Führung wirklich zu einem Wendepunkt in deiner Rolle?

Nicolo: Zunächst einmal ein paar Hintergrundinformationen. Als ich bei Goa.com arbeitete, habe ich den Vertriebsvertrag für „League of Legends“ abgeschlossen – ich war es, der Marc und Brandon davon überzeugt hat, uns den Vertrieb von LoL zu übertragen. Als die Entwicklung dann fast abgeschlossen war, wollte ich gerade kündigen, doch sie sagten: „Jetzt musst du unbedingt zu uns kommen.“

Nachdem ich zu Riot gekommen war, beauftragten sie mich, schnell einen weltweiten Publisher zu finden – wir brauchten Geld. Aber ich sagte ihnen: „Ich schlage vor, wir kündigen den Vertriebsvertrag und veröffentlichen das Spiel selbst.“——Das war ein enormes Risiko: Wir hatten weder Geld noch Einnahmen, und das war mitten in der Finanzkrise von 2008 und 2009. Ich dachte, Brandon würde mich auf der Stelle feuern, aber er sagte: „Weißt du was? Lass es uns versuchen.“

Also kündigte ich den Vertrag und dachte mir: Oh je, jetzt muss ich ein Team aufbauen. Ich baute für Riot ein europäisches Team auf und stellte etwa zehn Mitarbeiter ein. Das war relativ einfach, da ich früher in Irland gelebt hatte und viele ehemalige Kollegen einstellte. Doch schon bald wurde mir klar: In Europa lief es hervorragend, aber das nahm meine gesamte Zeit in Anspruch.Wenn ich in Japan, Südkorea, Brasilien und China veröffentlichen wollte, ließe sich das auf diese Weise nicht skalieren. Ich konnte nicht einfach Leute einstellen, die die Arbeit erledigen, während ich selbst nur der „kleine Chef“ war. Ich musste an jedem Standort einen „kleinen Chef“ einstellen.

Das nächste Beispiel ist Südkorea. Südkorea war damals ein äußerst führender Markt für Online-Spiele – so etwas wie eine „Kristallkugel“ für die Zukunft.Ich dachte mir: Ich muss jemanden einstellen, der besser ist als ich. Also habe ich einen Mitarbeiter abgeworben, der damals bei Blizzard für ganz Asien verantwortlich war. Riot war damals ein kleines Unternehmen mit nur einem Spiel, das noch niemand kannte. Und ich habe den Verantwortlichen für ganz Asien bei Blizzard abgeworben – Blizzard war damals eines der renommiertesten Unternehmen überhaupt.

Das war für mich ein Umdenken. In Europa habe ich Mitarbeiter eingestellt, die weniger Erfahrung hatten als ich, aber in anderen Regionen musste ich einen „großen Chef“ einstellen. Das war schwierig, aber schließlich habe ich ihn abgeworben. Seit diesem Tag sage ich mir: „Hör auf, Leute einzustellen, nur um ihnen Aufgaben zu übertragen – stelle stattdessen Leute ein, die besser sind als du.“

Bo: Das ist doch Jin Oh, oder (ehemaliger Präsident von Riot Games, derzeit Chief Global Publishing Officer bei Krafton)? Ich habe später für ihn gearbeitet und auch für dich. Was du sagst – „nicht delegieren, sondern befähigen“ – habe ich in deinem Team schon oft gehört. Das kann ich sehr gut nachvollziehen.

Nicolo: An dieser Stelle möchte ich kurz etwas an Berufseinsteiger richten, denn dieses Muster habe ich schon viel zu oft beobachtet: Am Anfang bist du ein einfacher Mitarbeiter, der Chef teilt dir Aufgaben zu, und du findest das langweilig; ein paar Jahre später bist du Manager, und dann reagierst du so: Ich will coole Sachen machen und die langweiligen Aufgaben an das Team delegieren.Viele gehen diesen Weg. Das ist die Art und Weise, die der Skalierbarkeit am meisten im Wege steht.

Nachdem ich die Niederlassungen in Europa und Südkorea aufgebaut hatte, habe ich im Laufe der Jahre fast alle ausländischen Tochtergesellschaften von Riot aufgebaut. Wir nennen sie „Ländermanager“ – sie entsprechen dem CEO in jedem Land. Sie alle verdienen mehr als ich, sind älter als ich und verfügen über mehr Erfahrung als ich. Das ist es, was ich wirklich meine, wenn ich sage: „Stellt Leute ein, die besser sind als ich.“

Bo: Du hast dich von einem IC zum Leiter mehrerer Teams entwickelt – wie hat sich deine Denkweise in Bezug auf „Menschen“, „Entscheidungsfindung“ und „Verantwortlichkeit“ am stärksten verändert?

Nicolo: Die Veränderungen sind enorm. Was die Entscheidungsfindung angeht: Als Manager drehen sich die meisten deiner Entscheidungen um Aufgaben, Produkte und Marketingpläne. Wenn du eine Führungsposition mit großer Verantwortung übernimmst, drehen sich die meisten deiner Entscheidungen um Menschen – die richtigen Leute einzustellen, die falschen zu entlassen und die richtigen Leute an die richtigen Stellen zu setzen.

Ein Beispiel: Als CEO bewerte ich, wenn mir das Marketingteam den Plan für den Start von „Valorant“ vorstellt, nicht den Plan selbst, sondern das Team – stellen sie die richtigen Fragen? Sind ihre Motive darauf ausgerichtet, mich zu beeindrucken, oder wollen sie die Spieler begeistern? Hat dieser Leiter die richtigen Mitarbeiter eingestellt?Ich bewerte nicht den Marketingplan, sondern die Menschen. Denn wenn man die besten Leute einstellt und ihnen die nötigen Freiräume gibt, werden sie viel bessere Ergebnisse erzielen, als wenn man alle Entscheidungen selbst trifft.

Was die Beziehungen zu anderen angeht: Als Führungskraft kannst du die Arbeit der Mitarbeiter, die du einstellst und die besser sind als du, nicht kontrollieren. Deine Aufgabe ist es, sie zu motivieren. Du solltest eher wie ein Coach agieren.

Zum Thema Verantwortlichkeit: Die Messlatte wurde deutlich höher gelegt. Ich erzähle gerne eine Geschichte über Steve Jobs. Er sagte zu jemandem, der gerade zum VP befördert worden war: „Du bist jetzt VP, da gibt es keine Ausreden mehr.“ Als der VP fragte, was er damit meine, antwortete er: „Wenn ich dich als Reinigungskraft beauftrage, jeden Morgen mein Büro zu putzen, und du am nächsten Tag feststellst, dass du nicht putzen konntest, weil der Sicherheitsdienst das Schloss ausgetauscht hat – dann bist du eine Reinigungskraft, und das ist in Ordnung, das ist eine gute Ausrede. Aber wenn du ein VP bist, ist mir das egal; du musst selbst eine Lösung finden. Keine Ausreden.“

Das ist die richtige Einstellung. Je höher man aufsteigt – positive Energie, keine Ausreden, Probleme müssen gelöst werden –, desto höher werden die Anforderungen an die Verantwortlichkeit.

03

Über Kultur: Mit gutem Beispiel vorangehen, statt es nur auf Folien zu schreiben

Bo: Viele haben noch keinen offiziellen Führungstitel inne – wie können sie schon zu Beginn ihrer Karriere Führungsqualitäten entwickeln?

Nicolo: Für mich besteht Führung aus drei Dingen: Mut (courage), Integrität (integrity) und guter Kommunikation (communication). Das kann man auch ohne Führungsposition trainieren.

Mut ist eigentlich das Schwierigste – der Mut, auch dann die Wahrheit zu sagen, wenn man damit die Gefühle anderer verletzt, und der Mut, eigene Fehler einzugestehen. Bei Vorstellungsgesprächen frage ich oft: „Was war Ihr größter Fehler?“ 95 % der Befragten geben mir eine hohle Standardantwort: „Ich bin zu perfektionistisch.“Ich sage dann: „Das reicht nicht. Erzählen Sie mir von etwas, das Sie wirklich vermasselt haben.“ Oder sie berichten von Fehlern anderer und sagen: „Mein größtes Problem war, dass ich ihn nicht davon abgehalten habe.“ Ich entgegne: „Nein, ich frage nach Ihren eigenen Fehlern.“ Wenn Sie nicht den Mut haben, Ihre eigenen Misserfolge und Schwächen einzugestehen und sich nicht verletzlich zeigen können, dann gibt es ein Problem, denn Führung erfordert ein hohes Maß an intellektueller Ehrlichkeit.

So übst du das: auf angemessene, diplomatische Weise – sei kein Arschloch, das ständig sarkastische Bemerkungen macht. Wenn zum Beispiel in einer Besprechung alle um den heißen Brei herumreden und es im Raum ein offensichtliches „Elefant“-Thema gibt, das niemand anspricht, dann sei du derjenige, der sagt: „Ich glaube, das eigentliche Problem ist das hier.“

Integrität: Die meisten Menschen verstehen darunter „nicht lügen, nicht stehlen“. Das ist jedoch nur die Grundlage. Wahre Integrität bedeutet: das zu tun, was für das Unternehmen und für die Kunden am besten ist. Bei Riot sagen wir „Player First“. Ich frage Führungskräfte oft: „Sollten wir in diesem Geschäftsbereich mit anderen zusammenarbeiten oder es selbst machen?“ Ein paar Mal sagten die Führungskräfte: „Wir sollten zusammenarbeiten.“ Als ich genauer nachfragte, stellte ich fest, dass er eine Zusammenarbeit vorschlug, weil er selbst gut im Zusammenarbeiten ist und Kontakte im Bereich Business Development hat, aber nicht gut darin ist, Teams aufzubauen. Was er also indirekt vorschlug, war nicht das Beste für das Unternehmen oder die Spieler, sondern das Beste für seine eigene Karriere.

Kommunikation: Natürlich kann man das üben. Zuhören ist ebenfalls ein Teil der Kommunikation. Als ich gerade CEO geworden war, teilte ich die Führungskräfte des Unternehmens in Gruppen ein und widmete jeder Gruppe einen halben Tag.Ich sagte: „Ich bin der neue CEO und möchte herausfinden, wie wir Riot auf die nächste Stufe bringen können. Ich möchte von euch hören.“ Jede Gruppe hatte einen ganzen Nachmittag Zeit, und in den ersten zwei Stunden habe ich kein einziges Wort gesagt. Denn man muss zuhören, und wenn man eine höhere Position innehat, werden die anderen still.

Bo: Mut hat mich am meisten beeindruckt. Das beantwortet eigentlich auch meine vorherige Frage: Um „Leute einzustellen, die besser sind als man selbst“, braucht man neben Kompetenz vor allem Mut. Sonst kann man die Interessen des Unternehmens nicht über die eigenen stellen, weil man Angst davor hat.

Gehen wir noch einen Schritt weiter – Sie haben bereits Mitarbeiter aus aller Welt geführt und sind damit bestens vertraut. Was haben Sie über den Aufbau von Vertrauen in einem interkulturellen Umfeld gelernt?

Nicolo: Da stimme ich nur zur Hälfte zu. Wenn man sich meinen Lebenslauf ansieht, habe ich wohl mehr Erfahrung als viele andere, aber ehrlich gesagt ist es wirklich schwer. Ich mache immer noch viele Fehler.

Um Vertrauen zwischen zwei Teams aufzubauen, müssen diese dieselben Werte und Arbeitsweisen teilen. In verschiedenen Kulturen stimmen diese manchmal überein, manchmal aber auch nicht. Das deutlichste Beispiel ist Riots „Challenge Convention“ (Konventionen hinterfragen): Um innovativ zu sein, muss man Konventionen hinterfragen, sonst entwickelt man nur ein Spiel, das genau wie alle anderen ist.In Frankreich ist es kein Problem, Konventionen und Autoritäten in Frage zu stellen – wir streiken jeden Tag auf der Straße, das liegt in unserer DNA. In Asien ist das jedoch anders.

Weiter geht es mit der Geschichte über Südkorea. In Südkorea herrscht eine sehr stark hierarchisch geprägte Struktur, in der Mitarbeiter ihren Vorgesetzten nicht widersprechen.

Nicolo: Man kann den Koreanern also nicht einfach sagen, sie sollen „Konventionen in Frage stellen“, und das dann in eine PowerPoint-Präsentation schreiben oder an die Tür hängen – das widerspricht ihrer Natur.

Wie gehen wir vor? Wir müssen mit gutem Beispiel vorangehen (show by example). Jin und ich spielen dieses „Spiel“ schon seit vielen Jahren. Als ich in Südkorea zu Besuch war, sagte ich zu ihm: „Jin, jedes Mal, wenn ich nach Südkorea komme, überprüfe ich deine Arbeit nie. Ich werde absichtlich etwas Dummes sagen, und du musst mich vor deinem Team herausfordern.“ Das ist ziemlich interessant.Ich rede laut, sage mal kluge Dinge, mal dumme, und er sagt dann spontan: „Das ist Nicolo, seht ihr?“ Ich antworte: „Stimmt, ich habe mich blamiert, Jin.“ So kann er seinem Team zeigen: Es ist in Ordnung, den Chef herauszufordern.

Man muss nicht die Koreaner zu Amerikanern oder die Franzosen zu Chinesen machen. Aber wenn man bestimmte Kernwerte für das Geschäft als wichtig erachtet, muss man sich daran halten und mit gutem Beispiel vorangehen, anstatt sie nur auf Folien zu schreiben.

Bo: Was würdest du jemandem wie mir raten, der in China geboren wurde, anschließend über zehn Jahre lang in den USA gearbeitet hat und sich nun eine globalere Karriere wünscht?

Nicolo: Am hilfreichsten ist es, im Ausland zu leben. Man kann zwar Bücher lesen und reisen, aber letztendlich lernt man viel mehr, wenn man „an einem Ort lebt“ – denn man schließt Freundschaften, hat Kollegen, und diese feinen Nuancen kann man zwar intellektuell verstehen, aber nur, wenn man wirklich dort lebt, kann man sie auch im Herzen begreifen.

Welches Land es konkret ist, spielt keine Rolle – genau wie beim Erlernen mehrerer Sprachen: Sobald man zwei Sprachen beherrscht, ist das Gehirn bereit, eine dritte und vierte zu lernen. Mit Kulturen verhält es sich genauso: Sobald man an einem anderen Ort lebt und feststellt: „Ich dachte, das wäre selbstverständlich, aber die anderen sehen das ganz anders“, öffnet sich der eigene Horizont.

Wenn das nicht möglich ist, kann man bei einem internationalen Unternehmen arbeiten – Freunde, die beispielsweise bei Google in Frankreich arbeiten, kommen so mit der amerikanischen und der französischen Kultur in Berührung. Wenn auch das nicht geht, sollte man das Buch „The Culture Map“ (chinesische Übersetzung: „Kulturkarte“) von Erin Meyer lesen. Es ist bereits vor über zehn Jahren erschienen, daher weiß ich nicht, wie aktuell die Informationen noch sind, da sich Kulturen ja auch weiterentwickeln, aber das Wichtigste ist zu verstehen, dass „Dinge anders sein können“.

Ein Beispiel verdeutlicht, dass kulturelle Unterschiede nicht nur die Sprache betreffen: In den USA treffen wir Entscheidungen oft im Rahmen von Besprechungen – alle bereiten sich im Vorfeld vor, es wird heftig diskutiert, bis eine Entscheidung steht. In China hingegen dienen Besprechungen in der Regel dazu, bereits getroffene Entscheidungen durch einen Handschlag zu bestätigen. Bei Ihnen und anderen Teams treffen wir oft mehrfach Entscheidungen, doch letztendlich dient die Besprechung als „Forcing-Funktion“, die alle dazu zwingt, sich im Vorfeld abzustimmen. Wenn man das nicht versteht, kommt es einem „sehr seltsam“ vor.

Bo: Ich möchte noch etwas hinzufügen: Zeige Empathie. Meine Tochter hat kürzlich in der Schule die sogenannte „Goldene Regel“ gelernt – behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest.

04

Über Potenzial: Um jemanden einzuschätzen, muss man darauf achten, ob er bei einem Misserfolg nach innen oder nach außen blickt

Bo: Du hast Teams und Führungskräfte sowohl aus betrieblicher als auch aus investitionsbezogener Perspektive kennengelernt. Welche Eigenschaft ist bei der Beurteilung des langfristigen Potenzials am wichtigsten?

Nicolo: In all den Jahren bei Riot konnten nur Brandon, Marc und ich Neueinstellungen genehmigen. Deshalb habe ich das Vorstellungsgespräch mit dir geführt. Ich habe oft Gegenargumente vorgebracht. Die Leute sagten: „Ja, in Punkt A oder B ist er nicht gut, aber keine Sorge, er hat Potenzial“ – und ich fragte dann: „Was ist Potenzial?“

Ich habe eine sehr klare Vorstellung von Potenzial, und daran halte ich mich bis heute bei meinen Investitionen. Drei Dinge: abstraktes Denken (abstract thinking), Motivation (motivation) und Kontrollüberzeugung (locus of control). Das dritte ist am schwierigsten.

Abstraktes Denken: Egal in welchem Bereich – je höher man aufsteigt, desto abstrakter wird es. Der Grafiker entwirft Konzeptzeichnungen, der Art Director definiert die visuelle Vision für das gesamte Spiel. Der Entwickler schreibt Code, der technische Leiter denkt über die Architektur nach. Der Manager verteilt Aufgaben an das Team, der CEO denkt über Organisation und Unternehmenskultur nach. Ich bin immer auf der Suche nach Menschen mit ausgeprägtem abstraktem Denkvermögen.

Motivation: Kommt eher selten vor. Manchmal sind Menschen sehr intelligent und verfügen über ein gutes abstraktes Denkvermögen, sind aber einfach faul und wollen ein entspanntes Leben führen. Wir haben einen Kollegen – ich nenne keinen Namen –, der sehr intelligent ist, aber nur gewöhnliche Aufgaben erledigen und sich nicht weiterentwickeln möchte. Das ist zwar kein Problem, aber was Sie suchen, sind Menschen, die wirklich lernen wollen und voller Energie sind.

Kontrollquelle: Das ist der schwierigste Punkt. Wenn ein Projekt scheitert, worauf konzentriert sich Ihre Aufmerksamkeit dann? Denken Sie: „Was habe ich falsch gemacht?“, „Sollte ich den Marketingplan ändern?“ oder „Hätte ich die Entwicklung noch etwas länger vorantreiben sollen?“ Das sind interne Kontrollquellen. Oder denken Sie: „Es gibt Konkurrenten“ oder „Mein Chef hat mir kein Budget bewilligt“? Das sind externe Kontrollquellen.

Menschen mit einer externen Kontrollquelle entwickeln sich nicht weiter, denn jedes Mal, wenn ein Problem auftritt, konzentrieren sie sich auf die Dinge, die sie nicht kontrollieren können, beschweren sich und suchen nach Ausreden. Menschen, die sich weiterentwickeln, verfügen über eine starke interne Kontrollquelle – wenn ein Problem auftritt, fragen sie sich: „Was könnte ich besser machen?“ Selbst wenn 99 % des Problems außerhalb ihres Einflussbereichs liegen, konzentrieren sie sich auf die Aspekte, die sie beeinflussen können.

Wenn man sich denkt: „Wenn ich mehr Budget, mehr Zeit und mehr talentierte Mitarbeiter hätte, wäre ich erfolgreich“ – ja, das wäre vielleicht möglich. Wenn sich jemand anderes jedoch darauf konzentriert, „was ich selbst besser machen kann“ – wer wird dann in zehn Jahren weiter oben und in einer besseren Position sein? Es ist der Letztere.

Deshalb frage ich immer: „Bei welchem Projekt hast du versagt? Und warum?“ – So lässt sich schnell erkennen, ob es sich um eine interne oder externe Kontrollquelle handelt.

Bo: Im Grunde genommen geht es darum, sich selbst als ein Produkt zu betrachten, das man ständig weiterentwickelt – egal, ob man Erfolg hat oder scheitert: Man blickt zurück, schaut in sich hinein und überlegt, wie man in der „nächsten Version von sich selbst“ besser werden kann.

Wenn du heute deine berufliche Laufbahn beginnst, worauf würdest du dich in den ersten ein bis zwei Jahren konzentrieren? Derzeit verändert KI die Arbeitsabläufe, und der Arbeitsmarkt wird immer umkämpfter.

Nicolo: Ich werde mich voll und ganz auf KI konzentrieren (all in on AI). Das ist ein bedeutender technologischer Wandel, der mich an das Internet vor 25 Jahren erinnert. KI hat vielleicht sogar tiefgreifendere Auswirkungen als das Internet.

Als ich jung war, habe ich mich früher als alle anderen mit dem Internet beschäftigt – ich habe angefangen zu programmieren und schon als Teenager Websites erstellt. Als ich mich dann nach einem Praktikumsplatz umsah, hat mich dieser Online-Spiele-Publisher natürlich eingestellt, weil ich bei der neuen Technologie, auf die sie setzten, einen Vorsprung hatte. Das hat mir während meiner gesamten beruflichen Laufbahn geholfen.

Das Gleiche gilt heute für die KI. Ja, der Arbeitsmarkt ist schwierig, aber das ist nur vorübergehend – es handelt sich um eine Korrektur nach dem Rausch der vergangenen Jahre, und es wird wieder aufwärts gehen. Ich bin 2007 und 2008 zu Riot gekommen, mitten in der Finanzkrise, und es ist ganz gut gelaufen.

Außerdem hast du einen Vorteil: Wenn du Anfang zwanzig bist, hast du im Vergleich zu Leuten wie mir mehr Zeit, dich mit KI zu beschäftigen, und dein Gehirn ist wendiger. Wir, die wir schon 20 oder 30 Jahre im Beruf stehen, werden manchmal gereizt und sträuben uns gegen Veränderungen.Ich sehe, dass mein Kind viel schneller lernt als ich. Nutze diesen Vorteil und konzentriere dich auf das, was du beeinflussen kannst – stürze dich voll und ganz in die KI. Wenn du die KI beherrschst, wirst du zehnmal produktiver sein als jemand, der sie nicht beherrscht.

Bo: Im Vergleich zur Technologiebranche gibt es in der Spieleindustrie noch relativ wenige Bereiche, in denen KI wirklich glänzen kann – das bedeutet, dass es noch viel Spielraum gibt, um zu erforschen, wie sich KI in die Spieleentwicklung, das Spieldesign und andere Bereiche integrieren lässt.

Eine letzte Frage: Wie kann eine Führungskraft einen Konsens herstellen, wenn es im Team Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der Vorlieben der Spieler, der künstlerischen Gestaltung und der kreativen Ausrichtung gibt, ohne dabei die lokalen Besonderheiten aus den Augen zu verlieren?

Nicolo: Ich persönlich halte diese Frage für falsch gestellt. Als Führungskraft möchte ich noch einmal betonen: Treffen Sie keine Produktentscheidungen und keine Entscheidungen über Geschmack – es sei denn, Sie sind ein Genie wie Elon Musk oder Steve Jobs, aber die meisten Menschen sind das nicht.

Als wir die offizielle Website für Südkorea erstellten, hatten das südkoreanische Team und das US-Team unterschiedliche Vorstellungen vom visuellen Erscheinungsbild der Website. Was ist richtig? Der südkoreanische Stil, der schwerer und informationsreicher ist? Oder der US-amerikanische Stil, der leichter und puristischer ist? Ich möchte noch einmal betonen: Ich treffe keine Produktentscheidungen, sondern Entscheidungen, die Menschen betreffen.

In einem solchen Fall möchte man die Entscheidungsfindung und die Verantwortlichkeit dort ansiedeln, wo die Probleme am unmittelbarsten spürbar sind. Die Menschen in den USA, Südkorea und China verfügen über die gleiche Intelligenz, doch die Rückkopplungsschleifen unterscheiden sich erheblich. Wenn die offizielle Website in Südkorea schlecht gestaltet ist, wer spürt dann die Auswirkungen? Die südkoreanischen Spieler und das südkoreanische Team. Daher ist es wahrscheinlicher, dass sie Abhilfe schaffen als ein Team aus den USA.

Wem soll ich dann die Entscheidungsgewalt übertragen? Dem Team in Südkorea – denn es ist näher am Kern des Problems und am Feedback-Kreislauf. Selbst wenn es anfangs falsche Entscheidungen trifft, ist die Wahrscheinlichkeit, dass es diese letztendlich korrigiert, größer als bei einem Team, das weit vom Problem entfernt ist.

Wenn ich also vor einer solchen Herausforderung stehe, mache ich daraus in der Regel eine Entscheidung, bei der es um Menschen geht. Wenn man die richtigen Leute einstellt und ihnen Aufgaben überträgt, die ihnen naheliegen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Problem lösen, viel größer, als wenn man versucht, den Superhelden zu spielen und sagt: „Ich weiß, welcher Stil am besten ist – macht es so.“ Das lässt sich nicht skalieren.