Conversa à lareira com o antigo CEO da Riot Games

Se olharmos para toda a indústria dos videojogos, a Riot Games é uma empresa fora do comum.

Em 2009, a empresa entrou no mercado ocidental — onde a venda de cópias ainda era a tendência dominante — com um jogo gratuito e, durante os quase dez anos que se seguiram, dedicou-se exclusivamente à exploração desse único produto, transformando o «League of Legends» num dos jogos para PC com maior número de jogadores da história.Posteriormente, foi adquirida na totalidade pela Tencent, mas manteve sempre a sua independência operacional e, para além do «League of Legends», criou obras-primas que transcendem os géneros, como o «Teamfight Tactics» e o «Valorant», além de ter levado a série de animação «Arcane» ao pódio dos Prémios Emmy.

Na história desta empresa ao longo dos últimos quase vinte anos, Nicolo Laurent esteve nela durante 15 anos, dos quais 7 como CEO.

Ele não é o fundador, mas esteve presente em praticamente todos os momentos cruciais da Riot, desde o início até aos 100. Uma das suas contribuições mais importantes foi a criação de um sistema de distribuição global próprio para a Riot.

Em 2008, enquanto trabalhava como responsável pelo desenvolvimento de negócios na editora europeia de jogos Goa.com, foi ele próprio que assinou o contrato de distribuição europeu do «League of Legends».Um ano depois, juntou-se à Riot, mas a primeira coisa que fez foi convencer os dois fundadores a rescindir esse contrato e a criar, em vez disso, uma equipa de distribuição europeia própria da Riot — isso foi em 2009, quando os efeitos da crise financeira ainda não tinham desaparecido e o fluxo de caixa da empresa não era abundante.

Na altura, essa decisão foi contrária ao senso comum. Nessa altura, as empresas de jogos ocidentais que se expandiam para o mercado internacional optavam quase sempre por colaborar com grandes editoras locais; criar uma estrutura própria significava ter de formar equipas do zero, fazer a localização e gerir os torneios de e-sports em cada país em que entrassem. No entanto, o Nicolo e os dois fundadores apostaram na direção oposta.

Começou na Irlanda, onde formou a equipa europeia, e logo a seguir recrutou da Blizzard o Jin, responsável por todas as operações na Ásia — alguém mais velho, com um salário mais elevado e mais experiente do que ele —, levando o «League of Legends» para a Coreia do Sul, que na altura era o mercado de jogos online mais maduro do mundo.Ao longo de alguns anos, as filiais internacionais da Riot foram-se expandindo pela China, Japão, Sudeste Asiático e América Latina, sendo cada uma delas liderada por um «Country Manager» (gerente nacional) com mais experiência do que ele.

«Contratar pessoas mais competentes do que nós», foi também o argumento central que ele repetiu várias vezes ao longo desta conversa.

Em 2017, assumiu o cargo de CEO da Riot Games. Na altura, a Riot ainda era uma empresa com «apenas um jogo», e o público costumava referir-se a ela de forma jocosa como «Riot Game» (sem o «s» do plural). A principal missão de Nicolo era acrescentar esse «s» à Riot Games.

Durante o seu mandato, a Riot lançou sucessivamente «Teamfight Tactics»«Valorant», «League of Legends: Wild Rift» e «Rune Legends», criou a divisão de distribuição Riot Forge e, com a série animada «Arcane», conquistou um Emmy, marcando a entrada da sua propriedade intelectual na cultura pop mainstream.

Quando, nos últimos anos, ele deixou a Riot e regressou a França para fundar o fundo LJK (Leeroy Jenkins Kapital), a Riot já tinha passado de «uma empresa de um único jogo» para um verdadeiro grupo de entretenimento com vários produtos e diversos modelos de negócio.

Entre os executivos da indústria dos videojogos na Europa e nos Estados Unidos, ele é também um dos poucos que realmente teve experiência de gestão aprofundada no mercado asiático. Participou nas decisões relativas à localização do «League of Legends» na Coreia do Sul e na China e chegou a «encenar» com a equipa do escritório da Coreia do Sul — dizendo propositadamente disparates em público para que os funcionários o desafiassem, apenas para quebrar o tabu cultural de que «os funcionários não desafiam o chefe».

Esta experiência vivida em primeira mão permitiu-lhe ter uma compreensão mais concreta da «globalização» do que os seus colegas — a ponto de admitir abertamente: «A cooperação intercultural é realmente muito difícil. Ainda hoje continuo a cometer erros.»

Essa franqueza constituiu o pano de fundo desta conversa.

Em maio de 2026, Nicolo aceitou o convite para uma conversa online à lareira da comunidade Chinese in Games. Num momento em que a indústria dos jogos atravessa uma «época de despedimentos e de reestruturação impulsionada pela IA», um grupo de estudantes e jovens profissionais de origem chinesa colocou-lhe uma série de questões:como entrar no setor, como passar de executante a líder, como construir a confiança numa equipa intercultural, como avaliar o potencial a longo prazo de uma pessoa, em que se deve concentrar na era da IA e como resolver divergências criativas entre diferentes regiões.

Do outro lado da linha estava Bo Mei, apresentadora do Chinese in Games — ex-gestora sénior da Riot,que, há 12 anos, foi entrevistada pessoalmente por Nicolo para ingressar na Riot e que, após deixar a empresa, cofundou a IGDA Chinese in Games, atualmente uma das maiores comunidades globais de profissionais chineses da indústria dos jogos. Recentemente, começou também a partilhar nas redes sociais chinesas as suas experiências relacionadas com a internacionalização de jogos e a cooperação transfronteiriça (pesquise no Xiaohongshu: «Nona Onda BO»).

Este reencontro, que ocorreu dez anos depois, conferiu à conversa um tom de «retrospectiva após ter percorrido um ciclo completo».

Segue-se o conteúdo desta conversa à lareira, compilado e publicado pelo «Game Teahouse» com autorização, tendo o conteúdo sido editado.

01

Refletindo sobre o início: nunca, em hipótese alguma, faças durante 60 anos um trabalho que não gostes

Bo: Nicolo, muitas pessoas da comunidade conhecem-te através de alguns dos grandes projetos da tua carreira. Mas gostaria de abordar o assunto de uma perspetiva mais pessoal — para além da faceta que todos já conhecem, podes falar-nos um pouco sobre ti?

Nicolo: Passei toda a minha carreira na indústria dos videojogos e só trabalhei para duas empresas, tendo estado na Riot Games durante 15 anos.Nos primeiros anos, ajudei a empresa a crescer e, mais tarde, tornei-me CEO, esforçando-me por acrescentar aquele «s» à Riot Games, uma vez que, durante muito tempo, só tínhamos um jogo. Antes disso, trabalhei numa editora europeia chamada Goa.com, uma subsidiária da France Télécom.

Tenho quatro filhos e a minha casa é muito animada. Já morei em vários lugares do mundo — cresci em França, mas comecei a trabalhar muito cedo e já estive na Coreia do Sul, em Hong Kong, em Dublin, na Irlanda, e também em Los Angeles, na época em que trabalhava na Riot. No ano passado, regressei a França, entrei em pré-reforma e comecei a dedicar-me a investimentos.Ainda jogo imenso, talvez até o dobro do que jogava quando trabalhava.

Bo: Então, voltemos ao início. Como é que entraste na indústria dos videojogos?

Nicolo: Quando eu tinha cerca de 7 ou 8 anos, quase nunca via o meu pai — ele estava sempre em viagem de negócios ou a trabalhar. Um dia, perguntei-lhe: «Pai, quando é que vais deixar de trabalhar?» Ele respondeu: «Quando me reformar.» Perguntei-lhe o que era a reforma e ele disse: «Quando fizer 60 anos.»

Lembro-me perfeitamente de estar no pátio naquela altura. Pensei para mim mesmo: «Nunca na vida vou fazer durante 60 anos um trabalho que não adoro.» Naquela altura, já era um grande entusiasta de jogos, por isso decidi que tinha de entrar na indústria dos jogos. O trabalho ocupa a maior parte da nossa vida, por isso é melhor que seja algo que adoremos.

Mas não sabia exatamente o que fazer — artes plásticas? Design? Engenharia? Mais tarde, alguém me deu o seguinte conselho: «Escolhe uma área que adores e junta-lhe uma função em que sejas bom.» Quando tinha 13 ou 14 anos, não sabia se viria a ser um bom profissional de finanças ou de recursos humanos — quem sabe?Mas, olhando para trás, para os jogos, percebi que, quando jogava RTS com os meus amigos, era claramente melhor do que eles. Jogos como o «Warcraft III» e o «Age of Empires» também eram jogados por outras pessoas, mas eu era visivelmente melhor do que os outros. Por isso, pensei que talvez «negócios + jogos» fosse o caminho que eu devia seguir.

Fui para a faculdade de gestão e, para o meu primeiro estágio, procurei a Goa.com, que mais tarde me ofereceu um lugar de aprendiz (a combinar estudos e trabalho) e, depois, um emprego a tempo inteiro. Foi assim que as coisas foram-se desenvolvendo, como uma bola de neve. Por isso — se queres alguma coisa, seja no mundo dos jogos ou noutro qualquer, começa o mais cedo possível; quanto mais cedo, melhor.

Bo: Hoje, grande parte do público é composta por estudantes prestes a terminar o curso ou por jovens que estão a dar os primeiros passos na carreira. Vou aprofundar a questão: nesta fase inicial da carreira, para além de desempenharem bem as suas funções, a que mais devem prestar atenção?

Nicolo: Em primeiro lugar, procura um emprego que se enquadre na tua orientação profissional futura. Tenho muitos amigos que dizem: «Primeiro vou trabalhar em consultoria ou na contabilidade para ganhar mais dinheiro e, mais tarde, vou trabalhar na indústria dos videojogos» — isso é uma perda de tempo. As competências profissionais acumulam-se de forma exponencial.

Quando tinha 25 ou 26 anos e trabalhava na Goa.com, a empresa, como já lá estava há alguns anos, confiou em mim para negociar contratos de milhões de dólares. Não foi por ser mais inteligente do que os outros, mas porque me conheciam bem. O resultado foi que fiquei um passo à frente dos meus colegas da mesma idade. Então, um dia, conheci o Marc e o Brandon, os dois fundadores da Riot.Todos os executivos das grandes empresas, aqueles chefões de 50 anos que não jogam, diziam-lhes «não». Depois, conheceram-me e pensaram: «Espera lá, este tipo joga, percebe o que estamos a fazer, já viveu na Coreia do Sul, percebe de free-to-play e já negociou várias parcerias de distribuição.»Caramba. Ficaram impressionados comigo, não porque eu fosse mais inteligente do que os outros, mas simplesmente porque estava um passo à frente dos meus colegas da mesma idade. Não adies (DBA: don’t delay, just act), começa o mais cedo possível.

Em segundo lugar, assim que tiveres um emprego, esforça-te por ser o tipo de pessoa que os outros querem ter por perto.O Marc Merrill costuma dizer que existem dois tipos de pessoas no mundo: as que consomem energia e as que transmitem energia. Por exemplo, o Bo é uma pessoa que consome energia; quando o calendário me lembra que tenho uma reunião com ele, penso: «Meu Deus, o que é que ele vai reclamar desta vez?», e nem sequer me apetece ir.O Bo que transmite energia é assim: fico sempre ansioso por cada reunião com ele; ele conta-me os projetos fantásticos que concluiu, posso partilhar os meus problemas com ele e ele diz: «Não te preocupes, eu trato disso». Isso é cheio de energia. Tens de ser esse tipo de pessoa. Desde o primeiro estágio, isso é possível em todos os níveis.

Bo: Concordo plenamente com estes dois pontos — envolver-se o mais cedo possível e ser alguém que «transmite energia». Este é o cerne da liderança que demonstraste no início da tua carreira.

02

Sobre a gestão de pessoal: deixe de delegar (delegate) e passe a valorizar (elevate)

Bo: A partir de quando é que a liderança se tornou verdadeiramente um ponto de viragem no teu papel?

Nicolo: Deixem-me dar-vos um pouco de contexto. Foi quando eu estava na Goa.com que assinei o contrato de distribuição do «League of Legends» — fui eu que convenci o Marc e o Brandon a deixarem-nos distribuir o LoL. Mais tarde, quando eles estavam quase a terminar o desenvolvimento, eu estava prestes a sair da empresa e eles disseram: «Agora tens de te juntar a nós».

Depois de entrar para a Riot, mandaram-me procurar uma editora internacional, e depressa — precisávamos de dinheiro. Mas eu disse-lhes: «Sugiro que rescindamos o contrato de distribuição e façamos a distribuição nós próprios.»——Era um risco enorme: não tínhamos dinheiro nem receitas, e estávamos no meio da crise financeira de 2008 e 2009. Pensei que o Brandon me fosse despedir na hora, mas ele disse: «Sabes que mais? Vamos tentar.»

Então, rescindi o contrato e pensei: «Bolas, agora tenho de montar uma equipa.» Montei a equipa europeia para a Riot e contratei cerca de dez pessoas. Foi relativamente fácil, pois já tinha vivido na Irlanda e contratei muitos antigos colegas. Mas rapidamente percebi que, embora estivéssemos a ter um excelente desempenho na Europa, isso ocupava todo o meu tempo.Se quisesse lançar o jogo no Japão, na Coreia do Sul, no Brasil e na China, este modelo não seria escalável. Não podia limitar-me a contratar pessoas para executar o trabalho enquanto eu próprio assumia o papel de «chefe». Tinha de contratar um «chefe» em cada local.

O exemplo seguinte é a Coreia do Sul. Na altura, a Coreia do Sul era um mercado de jogos online muito avançado, como se fosse uma «bola de cristal» do futuro.Pensei para mim mesmo: «Tenho de contratar pessoas mais competentes do que eu.» Por isso, fui buscar alguém que, na altura, era responsável por toda a Ásia na Blizzard. A Riot era, naquela altura, uma empresa pequena, com apenas um jogo, e ninguém nos conhecia. E eu fui buscar a pessoa responsável por toda a Ásia na Blizzard — a Blizzard era, naquela altura, uma das empresas mais prestigiadas.

Para mim, isto representou uma mudança de mentalidade. Na Europa, contratava pessoas com menos experiência do que eu, mas noutras regiões tive de contratar um grande executivo. Foi difícil, mas acabei por o convencer a juntar-se a nós. A partir desse dia, disse a mim mesmo: «Deixa de contratar pessoas apenas para delegar tarefas; contrata pessoas melhores do que tu.»

Bo: Esta pessoa deve ser o Jin Oh (ex-presidente da Riot Games e atual Diretor Global de Publicações da Krafton). Mais tarde, acabei por trabalhar para ele e também trabalhei para ti. Aquilo que disseste, «não é delegar, mas sim elevar», já o ouvi muitas vezes na tua equipa. Identifico-me profundamente com isso.

Nicolo: Gostaria de fazer aqui uma observação dirigida a quem está no início da carreira. Já vi este padrão tantas vezes: no início, és um colaborador júnior, o chefe atribui-te tarefas e achas isso aborrecido; alguns anos depois, tornas-te gestor e, nessa altura, a tua reação é: «Quero fazer coisas interessantes e delegar as tarefas aborrecidas à equipa.»Muitas pessoas seguem este caminho. Esta é a forma menos propícia à escalabilidade.

Depois de ter estabelecido a presença da Riot na Europa e na Coreia do Sul, passei os anos seguintes a criar praticamente todas as filiais internacionais da Riot. Chamávamos-lhes «gestores nacionais», o que equivale a um CEO em cada país. Todos eles ganhavam mais do que eu, eram mais velhos do que eu e tinham mais experiência do que eu. É isto que quero dizer quando afirmo «contratar pessoas melhores do que eu».

Bo: Passaste de IC a líder de várias equipas. Qual foi a maior mudança na tua forma de pensar em relação às «pessoas», à «tomada de decisões» e à «responsabilização»?

Nicolo: A mudança é enorme. No que diz respeito à tomada de decisões: na época em que se era gestor, a maioria das decisões dizia respeito a tarefas, produtos e planos de mercado. Quando se torna um líder com grandes responsabilidades, a maioria das decisões diz respeito às pessoas — contratar as pessoas certas, despedir as pessoas erradas e colocar as pessoas certas nos lugares certos.

Por exemplo: enquanto CEO, quando a equipa de marketing me apresenta o plano de lançamento do «Valorant», não estou a avaliar esse plano, estou a avaliar a equipa — as perguntas que fazem são as certas? A motivação por trás do que fazem é impressionar-me ou impressionar os jogadores? As pessoas que este líder recrutou são as adequadas?Não estou a avaliar o plano de marketing, estou a avaliar as pessoas. Porque se contratar as melhores pessoas e lhes der autonomia, elas farão um trabalho muito melhor do que se fosse você a tomar todas as decisões.

Sobre as relações com as pessoas: enquanto líder, se as pessoas que contratares forem mais competentes do que tu, não podes controlar o trabalho delas. O que deves fazer é motivá-las. Deves agir mais como um treinador.

Sobre a responsabilização: o nível de exigência aumentou consideravelmente. Gosto de contar uma história sobre o Steve Jobs. Ele disse a alguém que acabara de ser promovido a vice-presidente: «Agora és vice-presidente, não há desculpas.» Quando o vice-presidente perguntou o que isso significava, ele respondeu: «Se eu te pedisse para vir limpar o meu escritório todas as manhãs, e tu fosses um funcionário da limpeza, e no dia seguinte descobrisse que não tinha sido limpo e dissesses: ‘Não consegui limpar porque a segurança trocou a fechadura’ — tu és um funcionário da limpeza, tudo bem, essa é uma boa desculpa. Mas se fores vice-presidente, não me interessa; tens de encontrar tu mesmo uma solução. Não há desculpas.»

É essa a mentalidade. À medida que vai subindo na carreira — energia positiva, sem desculpas, as coisas têm de ser resolvidas —, o nível de exigência em termos de responsabilização vai aumentando.

03

Falando de cultura: dar o exemplo, em vez de escrever nos slides

Bo: Muitas pessoas ainda não têm um cargo de liderança oficial. Como podem começar a desenvolver as suas competências de liderança no início da carreira?

Nicolo: Para mim, a liderança resume-se a três aspetos: coragem (courage), integridade (integrity) e boa comunicação (communication). É possível praticá-la mesmo sem ocupar um cargo de liderança.

A coragem é, na verdade, o mais difícil: é a coragem de dizer a verdade mesmo quando isso magoa os sentimentos de alguém, é a coragem de admitir os próprios fracassos. Nas entrevistas, pergunto frequentemente: «Qual foi o seu maior erro?» 95% das pessoas dão-me respostas vazias e exageradas: «Sou demasiado perfeccionista».Eu digo que isso não serve; peço-lhes que me contem uma situação em que realmente falharam. Ou então falam de erros cometidos por outras pessoas e dizem: «O meu maior problema foi não o ter impedido.» Eu respondo que não, que a minha pergunta se refere aos seus próprios erros. Se não tiverem coragem para admitir os vossos fracassos e as vossas fraquezas, se não forem capazes de mostrar vulnerabilidade, então há um problema, porque a liderança exige muita honestidade intelectual.

A forma de praticar é a seguinte: de maneira adequada e diplomática — não sejas aquele idiota que está sempre a fazer comentários sarcásticos —, por exemplo, numa reunião em que todos andam a dar voltas ao assunto e há um «elefante» óbvio na sala que ninguém menciona, sê tu essa pessoa e diz: «Acho que o verdadeiro problema é este.»

Integridade: a maioria das pessoas entende-a como «não mentir, não roubar». Isso é apenas o básico. A verdadeira integridade consiste em fazer o que é melhor para a empresa e para os clientes. Na Riot, dizemos «player first». Pergunto frequentemente aos líderes: «Nesta área de negócio, devemos colaborar com outros ou fazê-lo sozinhos?» Em algumas ocasiões, o líder respondeu: «Devemos colaborar». Ao aprofundar a questão, descobri que ele defendia a colaboração porque era bom a colaborar e conhecia pessoas na área de desenvolvimento de negócios, mas não era bom a formar equipas. Por isso, o que ele estava indiretamente a defender não era o que era melhor para a empresa ou para os jogadores, mas sim o que era melhor para a sua própria carreira.

Comunicação: Claro que se pode treinar. Ouvir também faz parte da comunicação. Quando assumi o cargo de CEO, dividi os líderes de topo da empresa em grupos, dedicando meio dia a cada um.Eu disse: «Sou o novo CEO e quero perceber como levar a Riot a um nível superior; quero ouvir o que têm a dizer.» Reservei uma tarde inteira para cada grupo e, nas primeiras duas horas, não disse uma única palavra. Porque é preciso ouvir e, se estiveres num cargo superior, eles ficam em silêncio.

Bo: A coragem é o que mais me impressiona. Na verdade, isto também responde à minha pergunta anterior: para conseguir «contratar pessoas mais competentes do que tu», além da competência, é preciso, acima de tudo, ter coragem. Caso contrário, não é possível colocar os interesses da empresa acima dos interesses pessoais, porque terás medo.

Então, indo um pouco mais além — já geriu pessoas de todo o mundo e está bastante à vontade nesta área; o que aprendeu sobre a construção de confiança num contexto intercultural?

Nicolo: Concordo parcialmente com isso. A julgar pelo meu currículo, devo ter mais experiência do que muitas pessoas, mas, para ser sincero, é muito difícil. Ainda cometo muitos erros.

Para se criar confiança entre duas equipas, estas precisam de partilhar os mesmos valores e formas de trabalhar. Em culturas diferentes, por vezes estes valores coincidem, outras vezes não. O exemplo mais notável é o «challenge convention» (desafiar as convenções) da Riot: para inovar, é preciso desafiar as convenções; caso contrário, acabará por criar apenas um jogo igual a todos os outros.França — Não há problema em desafiar as convenções e a autoridade; fazemos greves nas ruas todos os dias, faz parte do nosso ADN. Mas na Ásia é um pouco diferente.

Continuemos com a história da Coreia do Sul. A Coreia do Sul tem uma estrutura muito hierárquica, em que os funcionários não contestam os chefes.

Nicolo: Por isso, não se pode simplesmente dizer aos sul-coreanos para «desafiarem o convencional», escrevê-lo num PowerPoint ou afixá-lo na porta — isso vai contra a sua natureza.

Como é que fazemos isso? Temos de dar o exemplo (show by example). Eu e o Jin jogamos este «jogo» há muitos anos. Quando visitei a Coreia do Sul, disse-lhe: «Jin, sempre que venho à Coreia, nunca verifico o teu trabalho. Vou dizer propositadamente algumas parvoíces, e tu tens de me contestar na frente da tua equipa.» É bastante divertido.Falo em voz alta, às vezes digo coisas inteligentes, outras vezes digo disparates, e ele comenta de improviso: «É o Nicolo, vejam só». Eu respondo: «Exato, fiz uma asneira, Jin». Assim, ele consegue mostrar à equipa que é aceitável desafiar o chefe.

Não é preciso transformar os sul-coreanos em americanos nem os franceses em chineses. Mas, no que diz respeito aos valores fundamentais que considera importantes para o negócio, tem de participar ativamente e dar o exemplo, em vez de se limitar a escrevê-los num slide.

Bo: Então, para alguém como eu, que nasceu na China, trabalhou nos Estados Unidos durante mais de dez anos e deseja seguir um percurso mais globalizado — que conselho me dás?

Nicolo: O que mais ajuda é ir viver para o estrangeiro. Podes ler, viajar, mas, no fim de contas, aprende-se muito mais ao «viver num determinado lugar» — porque fazes amigos, tens colegas de trabalho; essas nuances, intelectualmente, consegues compreendê-las, mas só quando realmente moras lá é que as compreendes de coração.

Não importa exatamente qual seja o país — tal como acontece com a aprendizagem de várias línguas: assim que se domina duas línguas, o cérebro fica preparado para aprender uma terceira e uma quarta. O mesmo se aplica à cultura: assim que se vai viver para outro lugar e se descobre que «eu pensava que isto era óbvio, mas eles pensam de forma completamente diferente», a nossa mentalidade abre-se.

Se isso não for possível, os amigos que trabalham em empresas internacionais, como a Google em França, terão contacto com as culturas americana e francesa. Se isso também não for possível, leiam o livro *The Culture Map* (traduzido para chinês como *Cultura Map*), da autora Erin Meyer. Foi escrito há mais de uma década, não sei até que ponto ainda é preciso, uma vez que as culturas também estão em constante mudança, mas o importante é compreender que «as coisas podem ser diferentes».

Vejamos um exemplo que ilustra que as diferenças culturais não se limitam à língua: nos Estados Unidos, quando tomamos decisões, fazemo-lo frequentemente em reuniões — pedindo a todos que se preparem com antecedência e debatendo acaloradamente até que a decisão seja tomada. Já na China, as reuniões servem normalmente para confirmar, com um aperto de mão, decisões que já foram tomadas anteriormente. Com você e com outras equipas, tomamos frequentemente decisões em várias etapas, mas a reunião final funciona como uma «função de imposição» (forcing function) que obriga todos a alinharem-se previamente. Se não compreender isto, pode achar que é «muito estranho».

Bo: Gostaria de acrescentar uma coisa: demonstrar empatia. A minha filha aprendeu recentemente na escola a chamada «Regra de Ouro» — trata os outros como gostarias de ser tratado.

04

Sobre o potencial: para avaliar uma pessoa, observe se, quando fracassa, ela olha para dentro ou para fora

Bo: Já conheceste equipas e líderes tanto do ponto de vista operacional como do ponto de vista do investimento. Ao avaliar o potencial a longo prazo, qual é a qualidade mais importante?

Nicolo: Ao longo dos muitos anos que passei na Riot, só o Brandon, o Marc e eu podíamos aprovar contratações. Foi por isso que te entrevistei. Costumo questionar essas decisões. As pessoas dizem: «Sim, ele não é bom em A ou B, mas não te preocupes, tem potencial» — e eu pergunto: «O que é esse potencial?»

Tenho uma visão muito clara sobre o potencial, que até hoje aplico nos meus investimentos. Três aspetos: pensamento abstrato (abstract thinking), motivação (motivation) e fonte de controlo (locus of control). O terceiro é o mais difícil.

Pensamento abstrato: seja em que área for, quanto mais se sobe na hierarquia, mais abstrato se torna o trabalho. Os artistas criam esboços conceptuais, enquanto o diretor artístico define a visão visual de todo o jogo. Os engenheiros escrevem código, enquanto o diretor técnico pensa na arquitetura. Os gestores distribuem tarefas pela equipa, enquanto o CEO reflete sobre a organização e a cultura. Procuro sempre pessoas com grande capacidade de pensamento abstrato.

Motivação: É algo pouco comum. Por vezes, há pessoas muito inteligentes, com grande capacidade de raciocínio abstrato, mas que são simplesmente preguiçosas e querem levar uma vida tranquila. Temos um colega — não vou citar nomes — que é muito inteligente, mas só quer fazer um trabalho comum e não quer evoluir. Não há problema nisso, mas o que se procura são pessoas que tenham verdadeiramente vontade de aprender e que tenham energia.

Fonte de controlo: esta é a parte mais difícil. Quando um projeto falha, em que é que o teu cérebro se concentra? Penses: «O que é que eu fiz de errado? Devo alterar o plano de marketing? Devia ter continuado a desenvolver o projeto por mais algum tempo?» Esta é a fonte de controlo interna; ou penses: «Há concorrentes», «O meu chefe não me deu orçamento», que são fontes de controlo externas.

As pessoas com uma fonte de controlo externa não evoluem, porque sempre que surge um problema se concentram nos aspetos que não podem controlar, queixam-se e procuram desculpas. As pessoas que evoluem têm uma forte fonte de controlo interna — quando surge um problema, perguntam-se: «O que poderia ter feito melhor?» Mesmo que 99% do problema esteja fora do seu controlo, concentram-se nos aspetos que podem controlar.

Se pensarmos: «Se tivesse mais orçamento, mais tempo e mais pessoal, teria sucesso» — sim, talvez. Mas se outra pessoa se concentrar em «o que posso fazer melhor por mim próprio» — quem é que, daqui a 10 anos, estará numa posição mais elevada e melhor? Será esta última.

Por isso, pergunto sempre: «Em que projeto falhaste? Porquê?» — assim, rapidamente se percebe se a fonte de controlo é interna ou externa.

Bo: Basicamente, trata-se de nos considerarmos um produto em constante evolução — quer seja um sucesso ou um fracasso, olhar para trás, olhar para dentro e refletir sobre como «a próxima versão de nós próprios» pode ser melhor.

Então, se estivesses a iniciar a tua carreira hoje, em que te concentrarias nos primeiros dois anos? Atualmente, a IA está a alterar os fluxos de trabalho e o mercado de trabalho está mais competitivo.

Nicolo: Vou apostar tudo na IA (all in on AI). Trata-se de uma transformação tecnológica significativa, que me faz lembrar da Internet há 25 anos. A IA poderá ter um impacto ainda mais profundo do que a Internet.

Quando era jovem, adotei a Internet mais cedo do que qualquer outra pessoa — comecei a programar e a criar sites ainda na adolescência. Por isso, quando comecei a procurar um estágio, aquela editora de jogos online contratou-me naturalmente, porque eu estava à frente na nova tecnologia em que eles estavam a apostar. Isso ajudou-me ao longo de toda a minha carreira.

Hoje em dia, o mesmo se aplica à IA. Sim, o mercado de trabalho está difícil, mas isso é apenas temporário — trata-se de uma correção após a loucura dos anos anteriores, e a situação vai recuperar. Entrei para a Riot em 2007 e 2008, durante a crise financeira, e o resultado acabou por ser bastante bom.

Além disso, tens uma vantagem: se tens pouco mais de 20 anos, tens mais tempo para aprender IA do que alguém como eu e o teu cérebro é mais ágil. Nós, que já trabalhamos há 20 ou 30 anos, por vezes tornamo-nos irritadiços e relutantes à mudança.Vejo que o meu filho aprende muito mais depressa do que eu. Aproveita essa vantagem e concentra-te no que podes controlar — mergulha de cabeça na IA. Se dominares a IA, a tua produtividade será 10 vezes superior à de quem não a domina.

Bo: Em comparação com o setor tecnológico, ainda há relativamente poucos casos em que a IA se destaca verdadeiramente na indústria dos jogos — o que significa que há mais oportunidades para explorar como a IA pode ser integrada em etapas como o desenvolvimento e o design de jogos.

Última pergunta. Quando a equipa apresenta divergências quanto aos gostos dos jogadores, à arte e à orientação criativa, como é que o líder consegue chegar a um consenso sem comprometer as particularidades locais?

Nicolo: Pessoalmente, acho que esta é uma pergunta errada. Como líder, volto a salientar: não tomem decisões sobre produtos nem sobre gostos — a menos que sejam génios como o Elon Musk ou o Steve Jobs, mas a maioria das pessoas não o é.

Quando criámos o site oficial para a Coreia do Sul, a equipa coreana e a equipa norte-americana tinham visões diferentes quanto ao aspeto visual do site. Qual delas está certa? O estilo coreano, mais robusto e repleto de informação? Ou o estilo norte-americano, mais leve e puro? Reitero que não tomo decisões sobre produtos, mas sim sobre pessoas.

Nesta situação, é importante que a tomada de decisões e a responsabilização se situem o mais próximo possível do ponto crítico. Os EUA, a Coreia do Sul e a China têm o mesmo nível de inteligência, mas os ciclos de feedback são muito diferentes. Se o site oficial da Coreia do Sul não funcionar bem, quem é que vai sentir o impacto? Os jogadores sul-coreanos e a equipa sul-coreana. Por isso, é mais provável que eles tomem medidas para corrigir o problema do que a equipa norte-americana.

Então, a quem devo delegar o poder? À equipa da Coreia do Sul — porque está mais próxima dos pontos críticos e do ciclo de feedback. Mesmo que, no início, tomem decisões erradas, a probabilidade de acabarem por corrigir o erro é maior do que no caso de equipas mais distantes do problema.

Por isso, quando me deparo com este tipo de desafio, costumo transformá-lo numa decisão centrada nas pessoas. Se contratar as pessoas certas e lhes atribuir problemas que lhes sejam próximos, é muito mais provável que resolvam a situação do que se tentar ser um super-herói e disser: «Eu sei qual é o melhor estilo, façam assim.» Isto não é escalável.