Charla informal con el exdirector general de Riot Games

Si echamos un vistazo al sector de los videojuegos en su conjunto, Riot Games es una empresa fuera de lo común.

En 2009, se introdujo en el mercado occidental —donde la venta de copias seguía siendo la norma— con un juego gratuito y, durante los casi diez años siguientes, se dedicó exclusivamente a este título, convirtiendo «League of Legends» en uno de los juegos para PC con mayor número de jugadores de la historia.Posteriormente, fue adquirida en su totalidad por Tencent, aunque siempre mantuvo su independencia operativa, y además de *League of Legends*, creó obras maestras que trascienden los géneros, como *Teamfight Tactics* y *Valorant*, y llevó la serie de animación *Arcane* al podio de los premios Emmy.

En los casi veinte años de historia de esta empresa, Nicolo Laurent ha trabajado en ella durante 15 años, de los cuales 7 como director general.

No fue uno de los fundadores, pero participó en prácticamente todos los momentos clave de Riot, desde el 0 al 1 y hasta el 100. Una de sus contribuciones más importantes fue crear un sistema de distribución global propio para Riot.

En 2008, cuando aún trabajaba como responsable de desarrollo de negocio en la distribuidora europea de videojuegos Goa.com, firmó personalmente el contrato de distribución de «League of Legends» en Europa.Un año después se incorporó a Riot, y lo primero que hizo fue convencer a los dos fundadores de que rescindieran ese contrato y crearan un equipo de distribución propio para Europa: era 2009, las secuelas de la crisis financiera aún no se habían disipado y la empresa no disponía de mucho flujo de caja.

En aquel momento, esa decisión resultaba contraintuitiva. Por entonces, casi todas las empresas de videojuegos occidentales que se expandían al extranjero optaban por colaborar con grandes distribuidoras locales, ya que crear una estructura propia suponía tener que formar un equipo desde cero, encargarse de la localización y gestionar los torneos de esports cada vez que se entraba en un nuevo país. Sin embargo, Nicolo y los dos fundadores apostaron por el camino contrario.

Empezó en Irlanda, donde formó un equipo europeo, y poco después fichó de Blizzard a Jin, responsable de todas las operaciones en Asia —una persona mayor que él, con un sueldo más alto y más experiencia—, para llevar «League of Legends» a Corea del Sur, el mercado de videojuegos online más maduro del mundo en aquel momento.En el transcurso de unos años, las filiales internacionales de Riot se fueron extendiendo por China, Japón, el sudeste asiático y Latinoamérica, cada una de ellas dirigida por un «Country Manager» (director nacional) con más experiencia que él.

«Contratar a personas más competentes que uno mismo» fue también el argumento central que repitió en varias ocasiones a lo largo de esta conversación.

En 2017, asumió el cargo de director ejecutivo de Riot Games. Por aquel entonces, Riot seguía siendo una empresa con «un solo juego», y el mundo exterior se refería a ella en broma como «Riot Game» (sin la «s» del plural). La misión principal de Nicolo consistía precisamente en añadir esa «s» a Riot Games.

Durante su mandato, Riot lanzó sucesivamente «Teamfight Tactics»,«Valorant», «League of Legends: Wild Rift» y «Legends of Runeterra», puso en marcha la división editorial Riot Forge y, con la serie de animación «Arcane», ganó un premio Emmy y logró que la propiedad intelectual traspasara las fronteras de su ámbito para entrar en la cultura popular general.

Cuando, hace unos años, dejó Riot y regresó a Francia para fundar el fondo LJK (Leeroy Jenkins Kapital), Riot ya había pasado de ser «una empresa dedicada a un solo juego» a convertirse en un auténtico grupo de entretenimiento con múltiples productos y modelos de negocio.

Entre los directivos del sector de los videojuegos en Europa y Estados Unidos, es uno de los pocos que realmente ha trabajado en profundidad en el mercado asiático. Ha participado en las decisiones de localización de «League of Legends» en Corea del Sur y China, y en una ocasión incluso «montó un numerito» con el equipo de la oficina de Corea del Sur: dijo a propósito tonterías en público para que los empleados le desafiaran, con el único objetivo de romper la norma cultural tácita de que «los empleados no desafían al jefe».

Esta experiencia vivida en primera persona le ha permitido comprender la «globalización» de una forma más concreta que sus compañeros, hasta el punto de que admite con franqueza: «La colaboración intercultural es realmente muy difícil. Yo mismo sigo cometiendo errores».

Esta franqueza constituyó el trasfondo de este diálogo.

En mayo de 2026, Nicolo aceptó la invitación a participar en una charla online organizada por la comunidad Chinese in Games. En un momento en el que el sector de los videojuegos atraviesa una «temporada de despidos y una transformación impulsada por la IA», un grupo de estudiantes y jóvenes profesionales de origen chino le planteó una serie de preguntas:cómo entrar en el sector, cómo pasar de ser un ejecutor a liderar a un equipo, cómo generar confianza en equipos interculturales, cómo evaluar el potencial a largo plazo de una persona, en qué hay que centrarse en la era de la IA y cómo resolver las diferencias creativas entre distintas regiones.

Al otro lado de la línea se encontraba Bo Mei, presentadora de «Chinese in Games» y antigua directora sénior de Riot,a quien Nicolo entrevistó personalmente hace 12 años para incorporarla a Riot y que, tras dejar la empresa, cofundó IGDA Chinese in Games, una de las comunidades más grandes del mundo para profesionales chinos del sector de los videojuegos. Recientemente, también ha comenzado a compartir en las redes sociales chinas sus experiencias sobre la expansión internacional de los videojuegos y la colaboración transfronteriza (búscala en Xiaohongshu como: «第九波 BO»).

Este reencuentro, tras diez años, confiere a la conversación un aire de «mirada retrospectiva tras haber completado un ciclo completo».

A continuación se presenta el contenido de esta charla informal. «Game Teahouse» lo ha recopilado y publicado con autorización, y el contenido ha sido editado.

01

Reflexión inicial: bajo ningún concepto debes dedicarte durante 60 años a un trabajo que no te guste

Bo: Nicolo, mucha gente de la comunidad te conoce por algunos de los grandes proyectos en los que has trabajado. Pero me gustaría abordar el tema desde un punto de vista más personal: aparte de la faceta que ya todos conocen, ¿podrías contarnos algo más sobre ti?

Nicolo: He dedicado toda mi carrera profesional al sector de los videojuegos y solo he trabajado para dos empresas; en Riot Games estuve 15 años.Los primeros años contribuí al crecimiento de la empresa y, más tarde, cuando me convertí en director general, me esforcé por añadir esa «s» a Riot Games, ya que durante mucho tiempo solo teníamos un juego. Antes de eso, trabajé en una distribuidora europea llamada Goa.com, que era una filial de France Télécom.

Tengo cuatro hijos, así que en casa siempre hay mucho ajetreo. He vivido en distintos lugares del mundo: crecí en Francia, pero me fui a trabajar muy joven y he estado en Corea del Sur, Hong Kong, Dublín (Irlanda) y, durante mi etapa en Riot, en Los Ángeles. El año pasado volví a Francia, me jubilé parcialmente y empecé a dedicarme a las inversiones.Ahora sigo jugando mucho a videojuegos, quizá incluso el doble de lo que jugaba cuando trabajaba.

Bo: Pues volvamos al principio. ¿Cómo te iniciaste en el sector de los videojuegos?

Nicolo: Cuando tenía unos 7 u 8 años, casi nunca veía a mi padre: siempre estaba de viaje de negocios o trabajando. Un día le pregunté: «Papá, ¿cuándo dejarás de trabajar?». Él me respondió: «Cuando me jubile». Le pregunté qué era jubilarse y me dijo: «Cuando cumpla 60 años».

Recuerdo perfectamente que en aquel momento estaba en el patio. Pensé: «De ninguna manera voy a pasar 60 años haciendo un trabajo que no me guste». Por entonces ya era un apasionado de los videojuegos, así que decidí que tenía que entrar en el sector de los videojuegos. El trabajo ocupa la mayor parte de tu vida, así que es mejor que sea algo que te guste.

Pero no sabía a qué dedicarme exactamente: ¿artes plásticas? ¿Diseño? ¿Ingeniería? Más tarde, alguien me aconsejó: «Elige un sector que te apasione y añádele un trabajo en el que seas bueno». Cuando tenía 13 o 14 años, no sabía si llegaría a ser un buen profesional de las finanzas o de recursos humanos… ¿Quién sabe?Pero, echando la vista atrás a los videojuegos, me di cuenta de que jugaba mucho mejor que mis amigos a los RTS; otros también jugaban a «Warcraft III» o «Age of Empires», pero yo era claramente mejor que ellos. Así que pensé que quizá «los negocios + los videojuegos» fuera el camino que debía seguir.

Fui a la escuela de negocios y mi primera prácticas las hice en Goa.com; después me ofrecieron un puesto de aprendiz (combinando estudios y trabajo) y, más tarde, un puesto fijo, y así fue como todo fue creciendo como una bola de nieve. Así que, si quieres algo, ya sean videojuegos o cualquier otra cosa, empieza cuanto antes; cuanto antes, mejor.

Bo: Hoy hay entre el público muchos estudiantes a punto de graduarse o jóvenes que acaban de iniciar su carrera profesional. Yendo un poco más allá: en esta etapa inicial de su carrera, además de desempeñar bien sus funciones, ¿a qué más deberían prestar atención?

Nicolo: En primer lugar, busca un trabajo que encaje con tu trayectoria profesional. Tengo muchos amigos que dicen: «Primero voy a trabajar en consultoría o en contabilidad para ganar más dinero, y luego me dedicaré a los videojuegos»… Eso es una pérdida de tiempo. Las competencias profesionales se acumulan de forma exponencial.

Cuando tenía 25 o 26 años y trabajaba en Goa.com, la empresa, como ya llevaba varios años allí, confió en mí para negociar contratos de varios millones de dólares. No era porque fuera más listo que los demás, sino porque me conocían bien. El resultado fue que me adelanté un paso a mis compañeros de mi misma edad. Entonces, un día conocí a Marc y Brandon, los dos fundadores de Riot.Todos los ejecutivos de las grandes empresas, esos mandamás de 50 años que no juegan a videojuegos, les decían «no». Entonces me conocieron y pensaron: «Un momento, este tipo juega a videojuegos, entiende lo que hacemos, ha vivido en Corea, sabe de free-to-play y ha negociado varias colaboraciones de distribución».¡Vaya! Me impresionaron, y tampoco fue porque fuera más inteligente que los demás, sino simplemente porque iba un paso por delante de mis compañeros de mi misma edad. No lo pospongas (DBA: don't delay, just act), empieza cuanto antes.

En segundo lugar, una vez que tengas trabajo, esfuérzate por convertirte en el tipo de persona que los demás quieren tener a su lado.Marc Merrill suele decir que hay dos tipos de personas en el mundo: las que consumen energía y las que la aportan. Por ejemplo, Bo es una persona que consume energía; cuando el calendario me recuerda que tengo una reunión con él, pienso: «Dios mío, ¿de qué se va a quejar ahora?», y no me apetece para nada ir.Un Bo que da energía es así: cada vez que tengo una reunión con él, la espero con ilusión; me cuenta los proyectos geniales que ha completado, puedo compartir mis problemas con él y él me dice: «No te preocupes, yo me encargo». Eso es energía pura. Tienes que ser ese tipo de persona. Desde tus primeras prácticas, puedes hacerlo en cualquier nivel.

Bo: Me identifico plenamente con estos dos puntos: implicarse desde el principio y ser una persona que «aporta energía». Esa es la esencia del liderazgo que demostraste en los inicios de tu carrera profesional.

02

Sobre la gestión de personal: deja de «delegar» y empieza a «potenciar»

Bo: ¿Desde cuándo el liderazgo se convirtió realmente en un punto de inflexión en tu trayectoria profesional?

Nicolo: Primero, un poco de contexto. Cuando estaba en Goa.com, firmé el contrato de distribución de «League of Legends»; fui yo quien convenció a Marc y a Brandon para que nos dejaran distribuir LoL. Más tarde, cuando ya casi habían terminado el desarrollo, yo estaba a punto de dejar la empresa y me dijeron: «Ahora tienes que unirte a nosotros».

Al incorporarme a Riot, me pidieron que buscara un distribuidor internacional, y rápido: necesitábamos dinero. Pero les dije: «Os sugiero que rescindamos el contrato de distribución y lo publiquemos nosotros mismos».——Era un riesgo enorme: no teníamos dinero ni ingresos, y estábamos en plena crisis financiera de 2008 y 2009. Pensé que Brandon me despediría en el acto, pero me dijo: «¿Sabes qué? Vamos a intentarlo».

Así que rescindí el contrato y pensé: «Vaya, ahora tengo que montar un equipo». Monté el equipo europeo para Riot y contraté a una decena de personas. Fue relativamente fácil, ya que antes había vivido en Irlanda y contraté a muchos antiguos compañeros de trabajo. Pero pronto me di cuenta de que, aunque en Europa nos iba muy bien, eso me ocupaba todo el tiempo.Si quería lanzar el juego en Japón, Corea del Sur, Brasil y China, este modelo no se podía ampliar. No podía limitarme a contratar gente para que se encargara de la ejecución mientras yo actuaba como un pequeño jefe. Tenía que contratar a un «pequeño jefe» en cada lugar.

El siguiente ejemplo es Corea del Sur. En aquel momento, Corea del Sur era un mercado de videojuegos online muy avanzado, como una «bola de cristal» del futuro.Pensé: «Tengo que contratar a gente más competente que yo». Así que fui a fichar al responsable de toda Asia en Blizzard. Riot era entonces una empresa pequeña, con un solo juego, y nadie nos conocía. Y yo fui a fichar al responsable de toda Asia en Blizzard, que por aquel entonces era una de las empresas con más prestigio.

Para mí, esto supuso un cambio de mentalidad. En Europa contrataba a personas con menos experiencia que yo, pero en otras regiones tenía que contratar a altos directivos. Fue difícil, pero al final conseguí ficharlo. Desde ese día me dije a mí mismo: «Deja de contratar gente solo para delegarles trabajo; contrata a personas más competentes que tú».

Bo: Esa persona debe de ser Jin Oh (expresidente de Riot Games y actual director global de publicaciones de Krafton). Yo mismo trabajé para él más tarde, y también trabajé para ti. Lo que dices de «no se trata de delegar, sino de elevar», lo he oído muchas veces en tu equipo. Me identifico plenamente con ello.

Nicolo: Me gustaría hacer aquí un inciso dirigido a quienes están empezando su carrera profesional, ya que he visto este patrón demasiadas veces: al principio eres un empleado junior, el jefe te asigna tareas y te parecen aburridas; unos años más tarde te conviertes en jefe y tu reacción es: «Quiero hacer cosas interesantes y delegar las tareas aburridas al equipo».Mucha gente sigue este camino. Es la forma menos propicia para la escalabilidad.

Después de haber dirigido las filiales de Europa y Corea del Sur, en los años siguientes fui creando casi todas las filiales internacionales de Riot. Los llamábamos «directores nacionales», lo que equivalía a ser el director general de cada país. Todos ellos ganaban más que yo, eran mayores que yo y tenían más experiencia que yo. Esto es lo que realmente quiero decir cuando digo «contratar a gente mejor que yo».

Bo: Has pasado de ser un ingeniero de circuitos integrados a liderar varios equipos. ¿Cuál ha sido el cambio más importante en tu forma de pensar sobre las «personas», la «toma de decisiones» y la «responsabilidad»?

Nicolo: El cambio es enorme. En cuanto a la toma de decisiones: cuando eres gerente, la mayoría de tus decisiones se refieren a tareas, productos y planes de mercado. Cuando te conviertes en un líder con grandes responsabilidades, la mayor parte de tus decisiones se refieren a las personas: contratar a las personas adecuadas, despedir a las que no lo son y colocar a las adecuadas en los puestos adecuados.

Por ejemplo: como director general, cuando el equipo de marketing me presenta el plan de lanzamiento de «Valorant», no estoy evaluando ese plan en sí, sino al equipo: ¿están planteando las preguntas adecuadas? ¿Su motivación es impresionarme a mí o impresionar a los jugadores? ¿Ha contratado este responsable a las personas adecuadas?No estoy evaluando el plan de marketing, sino a las personas. Porque si contratas a los mejores y les das libertad para actuar, lo harán mucho mejor que si tú mismo tomases todas las decisiones.

Sobre las relaciones con las personas: como líder, si contratas a personas más competentes que tú, no puedes controlar su trabajo. Lo que debes hacer es motivarlas. Actúa más bien como un entrenador.

Sobre la responsabilidad: el listón se ha elevado considerablemente. Me gusta contar una anécdota de Steve Jobs. A alguien que acababa de ascender a vicepresidente le dijo: «Ahora eres vicepresidente, no hay excusas». El vicepresidente le preguntó qué quería decir con eso, y él respondió: «Si te pidiera que vinieras cada mañana a limpiar mi despacho, y tú fueras el personal de limpieza, y al día siguiente descubriera que no lo has limpiado y dijeras: “No he podido limpiar porque los de seguridad han cambiado la cerradura”… Si fueras el personal de limpieza, no habría problema, sería una buena excusa. Pero si eres vicepresidente, no me importa; tienes que encontrar tú mismo una solución. No hay excusas».

Esa es la actitud. A medida que vas ascendiendo —energía positiva, sin excusas, hay que resolver los problemas—, el listón de la responsabilidad se eleva.

03

Hablando de cultura: predicar con el ejemplo, en lugar de limitarse a escribirlo en unas diapositivas

Bo: Hay mucha gente que aún no ocupa un cargo directivo oficial, ¿cómo pueden empezar a desarrollar sus habilidades de liderazgo en las primeras etapas de su carrera profesional?

Nicolo: Para mí, el liderazgo se basa en tres cosas: valentía (courage), integridad (integrity) y buena comunicación (communication). Se puede practicar incluso sin ocupar un puesto de liderazgo.

El valor es, en realidad, lo más difícil: es el valor de atreverse a decir la verdad incluso cuando eso puede herir los sentimientos de alguien, y el valor de reconocer los propios fracasos. En las entrevistas suelo preguntar: «¿Cuál ha sido tu mayor metedura de pata?». El 95 % de la gente me da respuestas vacías y grandilocuentes: «Soy demasiado perfeccionista».Yo les digo que eso no vale, que me cuenten algo en lo que realmente hayan metido la pata. O bien me hablan de un error que cometió otra persona y añaden: «Mi mayor problema es que no lo impedí». Yo les digo que no, que lo que les pregunto es por sus propios errores. Si no tienes el valor de reconocer tus propios fracasos y debilidades, si no eres capaz de mostrarte vulnerable, entonces hay un problema, porque el liderazgo requiere mucha honestidad intelectual.

La forma de practicarlo es: con tacto y diplomacia —no te comportes como uno de esos capullos que siempre están haciendo comentarios sarcásticos—; por ejemplo, en una reunión en la que todo el mundo anda con rodeos y hay un tema evidente que nadie se atreve a mencionar, sé tú quien diga: «Creo que el verdadero problema es este».

Integridad: la mayoría de la gente la entiende como «no mentir ni robar». Eso es solo lo básico. La verdadera integridad consiste en hacer lo mejor para la empresa y para los clientes. En Riot decimos «player first». A menudo pregunto a los líderes: «¿En este ámbito de negocio deberíamos colaborar con otros o hacerlo nosotros mismos?». En algunas ocasiones, el responsable respondía: «Deberíamos colaborar». Al indagar más a fondo, descubrí que proponía la colaboración porque se le da bien colaborar y conoce a gente del ámbito del desarrollo de negocio, pero no se le da bien formar equipos. Por lo tanto, lo que proponía indirectamente no era lo mejor para la empresa ni para los jugadores, sino lo mejor para su propia carrera profesional.

La comunicación: por supuesto que se puede practicar. Escuchar también forma parte de la comunicación. Cuando acababa de asumir el cargo de director general, dividí a los altos directivos de la empresa en grupos y dediqué medio día a cada uno.Les dije: «Soy el nuevo director general y quiero averiguar cómo llevar a Riot al siguiente nivel; quiero escuchar lo que tenéis que decir». Dediqué toda una tarde a cada grupo y durante las dos primeras horas no dije ni una palabra. Porque hay que escuchar, y si tú estás en un puesto superior, ellos se callan.

Bo: Lo que más me ha llamado la atención es el valor. De hecho, esto también responde a mi pregunta anterior: para «contratar a personas más competentes que tú», además de capacidad, lo primero que se necesita es valor. De lo contrario, es imposible anteponer los intereses de la empresa a los personales, porque te dará miedo.

Demos un paso más: has dirigido a personas de todo el mundo y ya tienes mucha experiencia en este ámbito, ¿qué has aprendido sobre cómo generar confianza en un contexto intercultural?

Nicolo: En eso estoy de acuerdo a medias. A juzgar por mi currículum, debería tener más experiencia que mucha gente, pero, la verdad, me resulta muy difícil. Todavía cometo muchos errores.

Para generar confianza entre dos equipos, es necesario que compartan los mismos valores y formas de trabajar. En culturas diferentes, a veces coinciden y otras no. El ejemplo más destacado es el lema de Riot «challenge convention» (desafiar lo establecido): para innovar hay que desafiar lo establecido; de lo contrario, solo se creará un juego igual que los demás.En Francia, no hay ningún problema en desafiar las convenciones y la autoridad; todos los días hay huelgas en las calles, forma parte de nuestro ADN. Pero en Asia es un poco diferente.

Continuamos con la historia de Corea del Sur. Corea del Sur tiene una estructura muy jerárquica, en la que los empleados no se atreven a llevar la contraria a sus jefes.

Nicolo: Por eso no puedes decirles directamente a los coreanos que «desafíen lo convencional», ni escribirlo en una presentación de PowerPoint ni pegarlo en la puerta: eso va en contra de su naturaleza.

¿Cómo lo hacemos? Hay que predicar con el ejemplo (show by example). Jin y yo llevamos muchos años jugando a este «juego». Cuando visito Corea del Sur, le digo: «Jin, cada vez que vengo a Corea, nunca reviso tu trabajo. Diré tonterías a propósito para que tú me desafíes delante de tu equipo». Es bastante divertido.Hablo en voz alta, a veces digo cosas inteligentes y otras veces tonterías, y él suele decir: «Este es Nicolo, mirad». Yo respondo: «Sí, he hecho el tonto, Jin». Así él puede demostrar al equipo que está bien desafiar al jefe.

No hace falta que conviertas a los surcoreanos en estadounidenses ni a los franceses en chinos. Pero, en lo que respecta a los valores fundamentales que consideras importantes para el negocio, debes participar en el proceso y dar ejemplo, en lugar de limitarte a escribirlos en unas diapositivas.

Bo: Entonces, para alguien como yo, que nací en China, he trabajado en Estados Unidos durante más de diez años y deseo desarrollar mi carrera a nivel más global, ¿qué consejo me darías?

Nicolo: Lo más útil es irse a vivir al extranjero. Puedes leer y viajar, pero al final se aprende mucho más «viviendo en un lugar», porque haces amigos, tienes compañeros de trabajo… Esas pequeñas diferencias las puedes entender intelectualmente, pero solo cuando vives allí de verdad las comprendes de verdad.

No importa de qué país se trate: al igual que ocurre con el aprendizaje de idiomas, una vez que dominas dos, el cerebro está preparado para aprender un tercero y un cuarto. Lo mismo ocurre con la cultura: en cuanto te vas a vivir a otro lugar y descubres que «yo creía que esto era obvio, pero ellos lo ven de forma totalmente diferente», tu mentalidad se abre.

Si no es posible, busca trabajo en una empresa internacional; por ejemplo, un amigo que trabaje en Google en Francia estará en contacto con las culturas estadounidense y francesa. Si tampoco es posible, lee ese libro: *The Culture Map* (traducido al chino como *Cultura Map*), de la autora Erin Meyer. Se escribió hace ya más de una década, así que no sé hasta qué punto sigue siendo preciso, ya que las culturas también cambian, pero lo importante es comprender que «las cosas pueden ser diferentes».

Pongamos un ejemplo para ilustrar que las diferencias culturales no se limitan al idioma: en Estados Unidos, cuando tomamos decisiones, solemos hacerlo en reuniones, en las que todos se preparan con antelación y se debate acaloradamente hasta que se llega a una conclusión. En China, en cambio, las reuniones suelen servir para ratificar con un apretón de manos decisiones que ya se han tomado previamente. Tanto contigo como con otros equipos, solemos tomar decisiones en varias ocasiones, pero la reunión final actúa como una «función de forzamiento» (forcing function) que obliga a todos a ponerse de acuerdo de antemano. Si no lo entiendes, te parecerá «muy extraño».

Bo: Me gustaría añadir algo: mostrar empatía. Mi hija ha aprendido recientemente en el colegio la llamada «regla de oro»: trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti.

04

Hablando del potencial: para juzgar a una persona, hay que fijarse en si, cuando fracasa, mira hacia dentro o hacia fuera

Bo: Has conocido a equipos y líderes tanto desde el punto de vista operativo como desde el de la inversión. A la hora de evaluar el potencial a largo plazo, ¿cuál es la cualidad más importante?

Nicolo: Durante muchos años en Riot, solo Brandon, Marc y yo podíamos aprobar las contrataciones. Por eso te hice la entrevista. A menudo me opongo. La gente dice: «Sí, no destaca en A o B, pero no te preocupes, tiene potencial», y yo pregunto: «¿Qué es el potencial?».

Tengo una visión muy clara del potencial, y hasta ahora la he aplicado a mis inversiones. Son tres aspectos: el pensamiento abstracto (abstract thinking), la motivación (motivation) y el locus de control (locus of control). El tercero es el más difícil.

Pensamiento abstracto: en cualquier ámbito, cuanto más se asciende, más abstracto se vuelve todo. Los artistas crean bocetos conceptuales y el director artístico define la visión visual de todo el juego. Los ingenieros escriben código y el director técnico se ocupa de la arquitectura. Los jefes asignan tareas al equipo y el director general reflexiona sobre la organización y la cultura. Siempre busco personas con una gran capacidad de pensamiento abstracto.

Motivación: es bastante poco habitual. A veces hay personas muy inteligentes, con gran capacidad de pensamiento abstracto, pero que son perezosas y solo quieren llevar una vida tranquila. Tenemos un compañero de trabajo —no voy a dar nombres— que es muy inteligente, pero solo quiere hacer un trabajo corriente y no le interesa crecer profesionalmente. No hay ningún problema en ello, pero lo que tú buscas son personas que realmente quieran aprender y tengan energía.

Fuente de control: la parte más difícil. Cuando ves que un proyecto ha fracasado, ¿en qué se centra tu mente? ¿Piensas en qué has hecho mal? ¿Deberías modificar el plan de marketing? ¿Deberías haber dedicado más tiempo al desarrollo? Esa es la fuente de control interna; o bien piensas en que «hay competencia» o «mi jefe no me ha dado presupuesto», que son fuentes de control externas.

Las personas con una fuente de control externa no crecen, porque cada vez que surge un problema se fijan en lo que no pueden controlar, se quejan y buscan excusas. Las personas que crecen tienen una fuerte fuente de control interna: cuando surge un problema, se preguntan «¿qué podría haber hecho mejor?». Aunque el 99 % del problema esté fuera de su control, se centran en lo que sí pueden controlar.

Si piensas: «Si tuviera más presupuesto, más tiempo y más personal, tendría éxito»… Sí, quizá. Pero si otra persona se centra en preguntarse: «¿Qué puedo hacer mejor por mi cuenta?», ¿quién habrá llegado a una posición más alta y mejor dentro de diez años? Será esta última.

Por eso siempre pregunto: «¿En qué proyecto has fracasado? ¿Por qué?». Así se puede averiguar rápidamente si se trata de una fuente de control interna o externa.

Bo: Básicamente, se trata de considerarse a uno mismo como un producto en constante evolución: tanto si se tiene éxito como si se fracasa, hay que mirar atrás, reflexionar sobre uno mismo y pensar en cómo mejorar en la «próxima versión de uno mismo».

Entonces, si hoy estuvieras empezando tu carrera profesional, ¿en qué te centrarías durante los dos primeros años? Ahora la IA está cambiando los flujos de trabajo y el mercado laboral es cada vez más competitivo.

Nicolo: Voy a apostar por la IA con todo mi corazón (all in on AI). Se trata de un cambio tecnológico trascendental que me recuerda a Internet hace 25 años. Es posible que la IA tenga un impacto aún más profundo que Internet.

De joven, me sumé a Internet antes que nadie: empecé a programar y a crear páginas web cuando aún era un adolescente. Por eso, cuando empecé a buscar prácticas, esa empresa de distribución de videojuegos en línea no dudó en contratarme, ya que llevaba la delantera en la nueva tecnología por la que ellos apostaban. Eso me ha ayudado a lo largo de toda mi carrera profesional.

Hoy en día ocurre lo mismo con la IA. Sí, el mercado laboral está difícil, pero es solo algo temporal: se trata de un ajuste tras la locura de los últimos años, y la situación volverá a mejorar. Me incorporé a Riot en 2007 y 2008, en plena crisis financiera, y al final me fue bastante bien.

Además, tienes una ventaja: si tienes poco más de veinte años, tienes más tiempo para aprender sobre IA que alguien como yo, y tu mente es más ágil. Los que llevamos 20 o 30 años trabajando a veces nos volvemos irritables y reacios al cambio.Veo que mi hijo aprende mucho más rápido que yo. Aprovecha esa ventaja y céntrate en lo que puedes controlar: sumérgete de lleno en la IA. Si dominas la IA, tu productividad será diez veces mayor que la de quienes no la dominan.

Bo: En comparación con el sector tecnológico, en la industria de los videojuegos aún son relativamente pocos los ámbitos en los que la IA destaca de verdad, lo que significa que hay más oportunidades para explorar cómo integrar la IA en procesos como el desarrollo y el diseño de videojuegos.

Una última pregunta. Cuando en un equipo hay divergencias en cuanto a los gustos de los jugadores, el estilo artístico o la dirección creativa, ¿cómo puede el líder alcanzar un consenso sin perder las particularidades locales?

Nicolo: Personalmente, creo que esta es una pregunta errónea. Como líder, insisto una vez más: no tomes decisiones sobre el producto ni sobre el gusto, a menos que seas un genio como Elon Musk o Steve Jobs, pero la mayoría de la gente no lo es.

Cuando creamos la página web oficial para Corea del Sur, el equipo coreano y el estadounidense tenían visiones diferentes sobre el aspecto visual de la misma. ¿Cuál es la correcta? ¿La coreana, más sólida y con mayor densidad de información? ¿O la estadounidense, más ligera y sencilla? Insisto una vez más: yo no tomo decisiones sobre el producto, sino sobre las personas.

En esta situación, lo ideal es situar la toma de decisiones y la responsabilidad lo más cerca posible del punto crítico. Aunque el nivel intelectual de las personas en Estados Unidos, Corea del Sur y China es similar, los ciclos de retroalimentación son muy diferentes. Si la página web oficial de Corea del Sur no funciona bien, ¿quién se ve afectado? Los jugadores coreanos y el equipo coreano. Por eso, es más probable que ellos se encarguen de solucionarlo que el equipo estadounidense.

Entonces, ¿a quién le delego el poder? Al equipo de Corea del Sur, porque está más cerca de los puntos críticos y del ciclo de retroalimentación. Aunque al principio tomen decisiones erróneas, tienen más posibilidades de corregirlas que un equipo alejado del problema.

Por eso, cuando me enfrento a este tipo de retos, suelo convertirlo en una decisión centrada en las personas. Si contratas a las personas adecuadas y les asignas problemas cercanos a su realidad, es mucho más probable que los resuelvan que si intentas hacer de superhéroe y dices: «Yo sé cuál es el mejor enfoque, hacedlo así». Eso no es escalable.