先日、Remedyは『Control: Resonance』の世界累計販売本数が100万本を突破し、このフィンランドのスタジオの31年の歴史において最速の販売記録を樹立したと発表した。これまでの記録保持者は『アライド サイコキネシス 2』で、約2ヶ月を要していた。
スタンダード版が59.99ドル、デラックス版が69.99ドルであること、および各地域の実勢価格を基に試算すると、『Control: Resonance』の売上100万本に相当する売上高は、およそ4500万～5200万米ドルと推定され、人民元換算で3億元を超える。
このゲームのMetacriticにおける各プラットフォームのスコアは81～84点であり、発売後もSteamでの世界的な「好評」率は87％～91％の範囲で推移している。地域によってプレイヤーがこの続編に求めるものは異なるが、議論の多くはシリーズの伝統をどのように発展させたかという点に集中している：
Remedyは、『Control』を新たな方向へと導きつつ、このシリーズ本来の雰囲気をどのように保っているのでしょうか？
現時点において、この問題は特に注目に値する。過去数年間、欧米のゲーム業界では大規模な人員削減、プロジェクトの中止、開発期間の長期化が見られた。AAAタイトルの開発コストがますます高騰する中、プロジェクトの方向性が一度変更されると、それに伴う時間とコストも急速に増加してしまう。より厳しい商業的プレッシャーの下では、実績のあるシリーズやゲームプレイ、市場ジャンルを踏襲することが、より理解しやすい選択肢となっている。それに対して、『Control: Resonance』は、より明確な方向転換を選択した。
こうした変化はまず作品そのものに表れている。主人公がジェシー・ファーデンからディラン・ファーデンへと変わり、戦闘はシューティングから近接戦闘へと移行し、主な舞台も太古屋からマンハッタンへと移った。シューティングゲームで知られるスタジオが、近接戦闘をいかにうまく作り上げるかを再探求することになった。同時に、Remedyは『Resonance』において、完全購入型のシングルプレイヤーゲームを自社で発売するという責任も負うことになった。
したがって、『Control: Resonance』について議論すべき点は、売上だけにとどまらず、それがどのように制作されたかという点にもある。
以前、ケルンで行われた講演で、『Control: Resonance』のエグゼクティブプロデューサーであるJuha Vainio氏は、初代『Control』の制作過程を「狂気」と表現した。最後の1年間、チームは長期間にわたりパニック状態に陥り、火消しに追われる日々が続いた。本来実現したかった企画のいくつかは、最終的に予算の制約により削除されることになった。
『Control: Resonance』について、Juhaはほぼ正反対の結果を挙げた。彼によると、各ステージゲートは極めて順調に通過し、品質認証も紆余曲折なく進み、発売日はプレプロダクション段階で決定された社内スケジュールよりも早まったという。従業員調査においても、チームは各項目で会社の平均および業界平均を上回るスコアを記録した。
これは、変更点が少なく、無難な続編というわけではない。
「『無難な』続編ではなく、何か違うものを作りたいと思ったのです」とヴァイニオ氏は語る。レメディにとっての課題は、創作の自由度を維持しつつ、こうした新たな試みにより確かな制作基盤を与える方法を見出すことだった。
彼の説明はまず、プリプロダクションに焦点を当てていた。Remedyは、通常の人員の約2割という小規模なチームで、コアとなるゲームプレイの検証や制作パイプラインの確立に十分な時間をかけ、その後、チームを拡大して本格的な制作に入った。近接戦闘システムは、このように繰り返し磨き上げられ、実現可能性が確認されたのである。近接戦闘ゲームの制作経験がないスタジオにとって、このリスクは可能な限り早期に特定・検証されたのである。
しかし、すべての問題がプリプロダクションの段階で解決できるわけではない。
ディランを壁や天井の上を歩かせる「重力異常」は、正式な制作期間中もテストが続けられていた。初期バージョンでは深刻な乗り物酔いを引き起こしていたが、チームはこの機能を削除できないと考えていた。Juhaによれば、これを放棄すればゲーム全体が崩壊してしまうという。彼らは少なくとも4、5種類の解決策を試行し、数年を費やして、ようやく現在のようなめまいをほとんど引き起こさないバージョンにたどり着いた。
したがって、「リスク管理」はもはや単なるプロセスの問題ではなくなった。どの質問には初期段階で答えを出さなければならないのか、どの質問は次の段階に持ち越してもよいのか。ある機能がまだ完全に完成していない場合、チームはどのようにして開発を継続すべきかを判断すればよいのか。ステージゲート、チェックリスト、開発パイプラインは判断の根拠となるが、最終的には誰かが議論に参加し、意思決定を行う必要がある。
TapTapの「Play Festival」で、私たちはJuha氏と『Control: Resonance』の開発プロセスについて話を聞く機会を得ました。このインタビューはゲーム発売前に行われたもので、ヴァイニオ氏が講演で触れた制作上の変更点に沿って、プロトタイプ検証、ステージごとの承認、チーム連携、ユーザーテストが具体的な工程においてどのように行われているかについて、さらに詳しく尋ねました。
ここでは、Remedyが、大胆な続編を通じて、クリエイティブな変化のためにいかにしてより確固たる制作体制を築き上げたかについて論じる。
以下は、編集済みのインタビューの記録です。
01
安全な続編は作らない
Q：今作では、主人公、戦闘システム、主要な舞台がすべて一新されました。評判の高い作品の続編としては、かなり大胆な選択だと思います。当時、どのような点を考慮して判断されたのでしょうか？
Juha：私たちは、「無難な」続編ではなく、何か違うものを作りたかったのです。『Control』シリーズの核心的な柱の一つが「Controlの世界」だ。これは最初から私たちを導いてくれており、最初の作品が『Max Payne』や『Alan Wake』のように主人公の「ジェシー・ファデン」の名を冠するのではなく、『Control』というタイトルが付けられた時点からすでに始まっていた。
すべての『Control』シリーズにおいて、世界観こそが鍵であり、変更点のほとんどはそこから決定される。主人公を変更したのは、『Control』が単にジェシー・ファデンだけの物語ではないことを示すためであり、古びた屋敷の外へ出るようにしたのは、『Control』の世界観をより強く表現するためであり、シューティングから近接戦闘へと変更したのは、ディランのプレイスタイルをジェシーと区別するためである。
Q：近接戦闘に変更されたことで、前作にはなかったどのような体験がもたらされましたか？
Juha：近接戦闘と遠距離戦闘では、体験がまったく異なります。遠距離戦闘では敵との距離を保ち、戦いの渦中に深く巻き込まれることはありませんが、近接戦闘はまさに「至近距離での肉弾戦」です。近接戦闘のために特別に追加した要素として、シューティングゲームにはない、視覚的に非常にインパクトのある「処刑」があります。敵のHPが少なくなったら、コントローラーの左スティックを押すだけで、非常に華麗な方法で敵を処刑することができます。
また、重要な点として、超自然的な能力を使って近接戦闘を補完できることが挙げられます。距離を置いて「投擲」のような能力を使い、その後、再び接近して近接戦闘を行うことが可能です。これにより、戦闘の戦略性がさらに一段と高まります。
質問：閉鎖的な屋内環境の方が緊張感を醸し出しやすいと考えるプレイヤーもいますが、なぜそれでも太古の家から外に出ることを選んだのですか？
Juha：まず、私たちは「コインの表と裏」という視点で物事を考えます。初代と続編、一方は屋内、もう一方は屋外。一方は姉、もう一方は弟；一方はシューティング、もう一方は近接戦闘……ほぼすべてがこの対比の上に成り立っているため、太古の村を後にし、マンハッタンへと足を踏み入れることは、私たちにとってごく自然な流れでした。
第二に、これによってむしろ、緊張感をコントロールする手段がさらに増えることになる。マンハッタンでは、建物内部に入ることができ、全行程が屋外というわけではない。まずはテンポのやや緩やかな屋外区間をいくつか設け、その後、地下にある極めて緊張感あふれる空間へと入ることで、雰囲気を段階的に積み重ねていくことができる。
Q：多くのプレイヤーが『Control』で最も気に入っているのは、実は設定や世界観、ストーリーです。開発チーム内では、ゲームプレイとコンテンツの優先順位をどのように設定していますか？
Juha：私たちは依然としてストーリーテリングを非常に重視しています。それがRemedyの根幹だからです。私たちが作り出しているのは、ストーリー主導型のゲームであり、それは私たちのDNAに刻み込まれています。ストーリーテリングと世界観の構築という点において、『Resonance』は少なくとも初代と同等、あるいはそれ以上であると断言できます。
そして、『Resonance』で私たちが特に実現したかったこと、そしてシリーズ全体の目標でもあるのは、ゲームプレイをストーリーと同等のレベルにまで引き上げることでした。そのために、Remedy史上最大規模のゲームプレイチームを結成し、敵の種類も初代よりも増やし、全体としてゲームプレイの比重を確実に高めました。
順序については、従来の『Remedy』プロジェクトでは、基本的に執筆やストーリーテリングがゲームプレイのあり方を決定していました。しかし現在はそれが逆転し、ゲームプレイ上の優先順位がストーリーテリングや脚本の内容を左右するようになっています。
02
より少人数のチームで、問題を事前にすべて洗い出す
質問：『共振』の初期検証段階はどのくらいの期間でしたか？当時、チームの規模はどのくらいでしたか？
Juha：私たちのプリプロダクション期間はかなり長く、初代作品の開発期間とほぼ同じくらいでした。そのコンセプトは、「少人数のチームで、より長い時間をかけ、プリプロダクション段階のすべての課題を解決してから、チームを拡大して本格的な制作に入る」というものです。これこそが、初代作品でうまくいかなかった点なのです。
プレプロダクションチームの規模は、定員のおよそ20％で、各段階によって多少の変動があります。小規模なチームであるメリットは、迅速に反復開発を行い、答えを見つけられることです。例えば、「近接戦闘は実現できるか」「重力異常は具体的にどのように機能するのか」といった点です……。さらに、比較的単純な超自然能力についても、できるだけ早くプロトタイプを作成したいと考えています。そうすれば、本格的に制作に入り、チームが定員規模に拡大した際、メンバーは疑問を抱くことなく、ただ実行に移すだけで済むようになります。
Q：チームを拡大して本格的な制作に入る前に、この小さなチームが答えを出さなければならない核心的な課題は何でしょうか？
Juha：実のところ、すべてはごく基本的なことです。私たちが直面する最大の不確実性とリスクは何なのか？それらのリスクが発生する確率をどのようにして最小限に抑えるか？さらに、適切な制作パイプラインと生産ペースを見極める必要があります。そうして初めて、定められた予算とスケジュールの中で、実際にどれだけのコンテンツをこなせるのかが分かるのです。
質問：近接戦闘は、プロジェクトの初期段階における最大のリスクの一つです。それをどのように検証したのですか？
Juha：シューティングゲームで知られるスタジオにとって、近接戦闘のゲームを作ることはリスクを伴います。そのため、プリプロダクションの初期段階から多大な労力を注ぎ、プロトタイプを使って近接戦闘の操作感を検証し、実際に数年をかけて磨き上げました。外から見れば「さあ、近接戦闘のゲームを作ろう」と簡単に思えるかもしれませんが、実際にはそう簡単ではありません。
近接戦闘の仕上がりにも満足し、どうすべきかが確信できた時点で初めて、制作段階に進みます。近接戦闘の改良を制作段階まで先送りすると、コストが大幅に高くなるだけでなく、開発終盤での火消し作業が山ほど発生することになります。
質問：『コントロール』シリーズには、既存の作品では説明しがたい独創的なアイデアが数多くあります。企画、美術、プログラマーの各担当者が、同じ言葉に対して全く異なるイメージを抱くこともあるでしょう。こうした理解のズレに遭遇したことはありますか？
Juha：その通りです。私たちの概念の多くは抽象的であり、既存のものを参照して理解するのは難しいです。典型的な例が重力異常です。ディランは壁や天井の上を歩くことができます。「重力異常がある」と紙に書くのは簡単ですが、その解釈は人それぞれ異なります。
そのため、プリプロダクションの段階では数多くのプロトタイプを作成し、このコンセプトがプログラミング、ゲームデザイン、VFX、音響効果など、各職種にとって具体的に何を意味するのかを段階的に明確にしていきました。「重力異常」を例に挙げると、重力を壁面に切り替えた際、どのような音が鳴るべきか？どのエリアを歩けるのか、それをどのように可視化すべきか？異常な重力下で壁に沿って歩くとき、画面はどのように見えるのか？私たちはデザインを繰り返し改良し、最終的に次のような決定を下しました。歩けそうに見える平面はすべて歩けるようにし、特別なエフェクトで表示することは一切やめ、踏めそうに見えれば実際に踏めるようにしたのです。
簡単に言えば、答えは「数多くのプロトタイプと繰り返しの反復」です。
質問：この過程で、特に印象に残っている困難や課題はありましたか？
ユハ：重力異常の調査を始めた当初は、乗り物酔いを引き起こしやすくて、最初の頃は本当にひどい状態でした。
また、数多くのプロトタイプを作成し、ユーザーテストを繰り返し、数年もの開発期間をかけて、ようやく現在のようなめまいがほとんど起こらないバージョンにたどり着きました。重力異常については特に、めまいに関するテストを何度も実施し、少なくとも4、5種類の異なる改善策を試しました。
重力異常はこのゲームの最も重要な機能の一つであるため、この問題はかつて私たちを非常に悩ませました。もし動揺症の問題が解決できなければ、ゲームを発売することはできません。この機能を削除することは不可能であり、そうなればゲーム全体が成り立たなくなってしまうからです。私たちには選択肢がなく、解決せざるを得ませんでした。そこで、再び多大な労力とリソースを投入したのです。
質問：重力異常と近接戦闘は、当初から互いに連携するプレイスタイルとして設計されていたのでしょうか？どちらがどちらを支えているのでしょうか？
Juha：それらは別々に提案されたアイデアです。このゲームについて最初に決まったのは「近接戦闘ゲームを作る」ということで、それがすべての基礎となっています。もちろん、先ほども言ったように、重力異常と近接戦闘はどちらも削ることはできず、両方をしっかりと作り上げなければなりません。
違いはこうだ。近接戦闘はRemedyにとってリスクではあったが、私たちは常に、特にプリプロダクション終了後は、これをうまく仕上げる自信があった。プリプロダクション段階ですでに操作感は良好で、「実現できない」というリスクは一度もなかった。一方、重力異常については、本格的な制作期間中もなお、数多くのテストと改良が繰り返されており、制作段階に入っても、「うまくできるかどうか」という不安が常に付きまとっていました。
03
一つの扉を見て、その先へ進めるかどうかを判断する
Q：初期の探索段階から発売前の仕上げに至るまで、バージョンのリリースペースやマイルストーンはどのように計画されているのでしょうか？
Juha：私たちはいわゆる「ステージゲート（stage gate）」モデルを採用しています。初代を開発した際にも非常に簡略化されたバージョンを導入していましたが、複数のプロジェクトを並行して進める体制に全面的に移行して以来、このモデルへの重視度は大幅に高まりました。ある段階で遅延が生じると、他のプロジェクトにも連鎖的に影響が及ぶため、各段階ごとに極めて明確な基準を設定する必要があります。
初期制作を例にとると、それはコンセプト立案、概念検証、制作準備のいくつかの段階に分かれており、それぞれに基準が設けられており、「制作準備」という関門を通過して初めて、制作段階へと移行することができる。
コンセプト構想段階では、まずゲームの全体的なコンセプトを確定させる。コンセプト検証段階では、重力異常や様々な超自然能力など、数多くのプロトタイプを作成する。プロトタイプに満足したら、制作準備段階に入る。この段階の主な目的は、すべての制作パイプラインが円滑に機能することを確認し、本格的な制作時に滞りが生じないようにすることである。この段階ではチーム規模が大きくなるため、一度滞りが生じると、初期制作段階に比べてはるかに高いコストがかかることになる。
Q：あるバージョンで予定されていた機能は実装されたものの、ユーザー体験が期待通りに達していない場合、チームはリリースするか、さらに磨きをかけるか、あるいは範囲を調整するかをどのように判断すればよいでしょうか？
Juha：各段階にはチェックリストがありますが、時にはすべてを完了できないこともあります。その際、最も重要なのは、どこが基準に達していないかを明確にし、それを次の段階の優先事項として挙げることですね。例えば、あるフェーズが5ヶ月間だと仮定しましょう。概念実証（PoC）フェーズでプロトタイプが完成しなかった場合、それを「制作準備フェーズ」の最初の1ヶ月における最優先事項として位置づけ、そのフェーズの他の重要な作業と並行して進め、確実に解決することで、遅延を防ぐことができます。
理論上、ある段階で深刻な失敗が生じた場合、延期することも可能ですが、通常はそうしません。なぜなら、それはプロジェクト全体の延期につながり、他のプロジェクトにも影響を及ぼすことになるからです。そのため、私たちは「条件付き合格」というアプローチを好みます。まず、早期に解決すべき最も重要な課題を特定し、それらさえ解決できない場合にのみ、スケジュールを再検討するのです。しかし、『共振』の各フェーズのゲートは、いずれも非常に順調に通過しました。
質問：『コントロール』の初代作では、予算削減の影響で敵の種類が削減されましたが、新作ではより多くの派閥やバリエーションが追加されています。「一度だけ作れる」レベルから「安定した量産」へと、チームはどのような点を補ったのでしょうか？
Juha：すべての敵陣営および敵タイプのプロトタイプと反復作業は、プリプロダクション段階で完了しています。リスクが最も高いものから先に着手し、比較的簡単なものは後回しにしました。制作準備段階に至る頃には、信頼できる生産速度のデータを把握しており、どれだけのバリエーションを作成できるか、またそれらがどのようなものになるかについても大まかに把握できていました。
当時、私たちは納品可能な範囲についてすでに強い自信を持っており、世界の規模や、さまざまな敵の種類や亜種に対する全体的な要件も明確になっていました。私たちにとって、スコープ管理は継続的な作業であり、状況を動的に考慮に入れながらすべてをプロジェクトのパラメータに合わせて調整し、無駄を避けるために可能な限り早い段階でスコープの縮小を行うよう努めています。
質問：今回は内部の予定より早く完了しましたが、振り返ってみると、その主な要因は何だったのでしょうか？
Juha：これを実現した要因は数多くあります。初代と比較して、重要なポイントの一つは、プリプロダクション段階において、すべての未解決の問題に答えを出しておくことです。これにより、チームが拡大し、コストもかさむ制作段階まで問題を先送りして答えを探す必要がなくなりました。その結果、制作段階での意思決定が迅速化され、計画もより堅実なものとなり、最終段階での火消し作業も自然と減りました。
04
プロジェクトを主導するのではなく、サポートを行う
質問：『Resonance』は、Remedyが複数のプロジェクトを並行して進め、自主配信へと転換して以来、初めてリリースした主力作品です。単一プロジェクトから複数プロジェクトへの移行に伴い、社内で最も大きな変化は何でしたか？
Juha：単一プロジェクトから複数プロジェクトへの移行は、間違いなく学びに満ちた道のりでした。『Control』以降、Remedy社内で起きた重要な変化は、プロジェクト間の人的依存関係など、すべてのプロジェクトを包括的に捉える視点がより明確になったことです。現在、スタジオは各プロジェクトのニーズに応える能力が高まり、プロジェクト間の優先順位付けもより的確に行えるようになっています。
質問：御社にはプロジェクト管理オフィス（PMO）があるそうですが、それが「プロジェクトの主導」から「プロジェクトの支援」へと転換するのに2～3年かかったと聞きました。PMOはどのような業務をやめ、どのような業務を始めたのでしょうか？
Juha：単一プロジェクト（あるいは2つのプロジェクト）を扱う企業から、複数のプロジェクトを扱う企業へと移行する際には、プロジェクトポートフォリオ全体を管理する組織が必要となります。これが、私の講演で触れたPMOの設立です。Remedyにとって、これは学習の過程でした。つまり、プロジェクト中心の組織から、プロジェクト間の関係を専門に扱う独立した部門を持つ組織へと、どのように変革していくかということです。
当初、PMOの役割はプロジェクトを主導することでした。しかし、成果物の納品や投資対効果など、あらゆる責任がプロジェクトチームに課せられるようになると、この仕組みはあまり機能しなくなったため、PMOは支援型の組織へと転換せざるを得ませんでした。現在、各プロジェクトは独立して運営されていますが、衝突が生じた場合はPMOに解決を委ねています。
最もよくあるのは人員の競合です。例えば、あるプロジェクトでVFXアーティストが必要になった際、別のプロジェクトでも同じ人材が必要になるといったケースです。PMOは、私たちが相談に行く相手であり、どちらのプロジェクトがこのアーティストをより必要としているのか、あるいは新たに採用すべきなのか、といった議論を促進する役割を担っています。これが現在の体制です。つまり、プロジェクトを主導するのではなく、プロジェクトを支援する立場にあるのです。
質問：職種を横断する機能の一つを選んで、それが1回のイテレーションの中でどのように進められていくのかを見てみませんか？最終的なプレイ体験については誰が責任を負うのでしょうか？
Juha：当社の機能の多くは複数の職種にまたがっています。「武器の形態」を例に挙げてみましょう。この作業は、プリプロダクションの初期段階から制作の最終段階に至るまでの全プロセスにまたがっており、状況によっては、一部の段階が重複することもあります。
まず、ゲームプレイデザインチームが何を作るかを決定し、初期デザインとプロトタイプを作成して、おおむね実装可能な段階まで進めます。その後、ゲームプレイプログラマーに依頼し、実装に必要な各種サポート機能を実装してもらいます。コンセプトアーティストが武器のビジュアルデザインを担当し、その後、ハードサーフェスアーティストとキャラクターアーティストがそれを具現化します。アニメーターが、ディランがその武器を使用するモーションを作成します。おおまかな形が整った後、オーディオチームが武器に関連する各種効果音をデザインし、VFXチームが、武器の外観に影響を与える可能性のあるすべての能力を含め、各ステータスにおける武器の最終的なビジュアル表現を確定させます。
反復作業は、各チームの個別の開発サイクル内で行われるほか、各部分が互いに整合するよう、より上位のレベルでも実施されます。プレイ体験についてはゲームデザインが担当し、クリエイティブ体験全体の一部として、最終的にはクリエイティブディレクターが責任を負います。
質問：では、意思決定はどのようにして経営陣からチームへと伝達されるのでしょうか？ボトムアップの仕組みはありますか？
Juha：ほとんどの場合、状況次第です。ただし、プロジェクトには中核となるリーダーシップチームがあり、通常はそこがハイレベルな戦略的決定を行います。クリエイティブ分野に関しては、ゲームディレクターが各クリエイティブ分野の責任者（メインレベルデザイナー、メインゲームデザイナー、メイン環境アーティストなど）と連携し、彼らを通じて各チームメンバーに指示が伝達されます。制作管理に関しては、開発ディレクターが各プロデューサーと連携し、プロデューサーが各制作業務を遂行します。
もちろん、ボトムアップの仕組みは存在します。特に高レベルの戦略的決定でない限り、チーム自身に関わる決定については、通常、チームに参加してもらい、その意見はリーダーシップチームに報告された後、再びチームにフィードバックされます。また、各チームは概してかなり独立しています。例えば、敵キャラクターを担当するチームの場合、彼らが自ら敵キャラクターを作成し、完成した成果物を私たちが審査します。すべての決定は彼ら自身が行い、私たちは審査側としてフィードバックを提供するだけです。
05
テストによって不合理な設計を覆す
Q：今回のユーザーテストの参加人数は、前作に比べて明らかに多くなっています。テスト結果の中で、特に予想外だったものや、社内で当初自信を持っていた設計を覆すようなものはありましたか？
Juha：私たちは数多くのユーザーテストを実施し、多くの知見を得ましたが、その大部分は、すでに分かっていたことを裏付けるものでした。
その好例が、戦闘システム全体の基盤となっている「近接攻撃と超自然能力のリソースメカニズム」です。プレイヤーが超自然能力ばかりに頼って遠距離戦ばかりになってしまうことを避けるため、近接攻撃が命中すると超自然能力のチャージが蓄積されるというリソースシステムを設計しました。
当初、この仕組みは双方向のもので、近接攻撃を行うには超自然能力を使用する必要があり、超自然能力を使用するには近接攻撃を行う必要がありました。しかし、なぜかプレイヤーからは「操作感が悪い」「面白くない」という声が上がりました。そこで、A/Bテストを実施しました。もう一方のバージョンでは、近接攻撃は自由に使用でき、超自然能力のみがリソースを必要とする仕様でした。多くのプレイヤーによるテストの結果、この一方向のリソースメカニズムの方が面白く、ARPGらしい感覚があることが判明しました。これは、ユーザー調査の結果に基づいて当初の設計を覆した一例です。
質問：チームの幸福感が重要な指標として挙げられています。作品そのものに対する自信に加え、日常業務のやり方で具体的にどのような変化がありましたか？
Juha：チーム内のコミュニケーション体制は格段に成熟し、メンバーはリーダーシップチームがどのような決定を下し、なぜそうしたのかをより明確に理解できるようになりました。その結果、全体として満足度も向上しています。一方で、制作体制についても、現在は制作スケジュールをより的確に管理できるようになり、あちこちで「火消し」をする必要がなくなりました。これは、プロジェクトの進捗や次の段階の展開がより予測しやすくなり、初代のような混乱が見られなくなったことを意味します。初代と比較して、メンバーのこのプロジェクトに対する満足度も高まっています。
質問：自主リリース以降、マーケティングチームと開発チームの連携がより緊密になりました。これは製品の意思決定に実際の影響を与えましたか？
Juha：私たちは、特に経営陣とマーケティングチームが、ゲームのポジショニングやその伝え方などについて、非常に緊密に連携しています。これはクリエイティブ面においてゲームそのものに影響を与えるものではありません。ゲームチームは依然としてすべての決定を極めて独立して行っていますが、確かにこのゲームについて「どのように語るか」という点には影響を与えています。
初代を例に挙げると、後からプレイした人の多くは、当初「このゲームは奇妙だ」という当時のマーケティングメッセージを理由に購入をためらっていましたが、実際にプレイしてみると皆「とても気に入った」と口々に言っていました。これは間違いなく、私たちがマーケティングチームから学んだ教訓の一つです。ゲームは相変わらず「奇妙」であり、『Resonance』もやはり「奇妙」です。これがRemedyのDNAなのです。しかし、私たちが今このゲームについて語る際、それは単なる「奇妙」にとどまらないものだと伝えています。
原创文章，作者：游茶妹儿，禁止转载：https://youxichaguan.com/ja/archives/222100
