Ingresos de más de 300 millones en tres semanas. Entrevista al productor: ¿cómo se creó una secuela tan arriesgada?

Recientemente, Remedy ha anunciado que las ventas mundiales de «Control: Resonance» han superado el millón de copias, lo que supone el récord de ventas más rápido en los treinta y un años de historia de este estudio finlandés. Hasta ahora, el récord lo ostentaba «Alan Wake 2», que tardó unos dos meses en alcanzarlo.

Teniendo en cuenta el precio de la edición estándar (59,99 dólares), el de la edición de lujo (69,99 dólares) y los precios reales en las distintas regiones,los ingresos generados por la venta de un millón de copias de «Control: Resonance» se sitúan aproximadamente entre 45 y 52 millones de dólares, lo que equivale a más de 300 millones de yuanes.

El juego ha obtenido puntuaciones en Metacritic de entre 81 y 84 en las distintas plataformas y, tras su lanzamiento, la tasa de opiniones positivas en Steam a nivel mundial se ha mantenido entre el 87 % y el 91 %. Los jugadores de las distintas regiones tienen sus propios puntos de vista sobre esta secuela, pero el debate gira principalmente en torno a cómo amplía la tradición de la saga:

¿Cómo ha conseguido Remedy dar un nuevo rumbo a «Control» sin perder el espíritu original de la saga?

En este momento, esta cuestión merece una atención especial. En los últimos años, la industria de los videojuegos en Europa y Estados Unidos ha sufrido despidos masivos, cancelaciones de proyectos y un alargamiento de los ciclos de desarrollo.A medida que la inversión en los juegos «AAA» es cada vez mayor, cualquier cambio de rumbo en un proyecto conlleva un rápido aumento del tiempo y los costes necesarios. Ante una mayor presión comercial, recurrir a series, mecánicas de juego y segmentos de mercado ya probados se ha convertido en la opción más lógica. En cambio, «Control: Resonance» ha optado por un cambio de rumbo más marcado.

Estos cambios se reflejan, ante todo, en la propia obra: el protagonista pasa de ser Jesse Faden a Dylan Faden, los combates pasan de ser a distancia a cuerpo a cuerpo, y el escenario principal se traslada de Taiguya a Manhattan.Un estudio conocido por sus juegos de disparos se propone redescubrir cómo hacer bien el combate cuerpo a cuerpo; al mismo tiempo, Remedy también asume con «Resonance» la responsabilidad de autoeditar un juego para un solo jugador de pago único.

Por eso, lo que merece la pena destacar de «Control: Resonance» no son solo sus ventas, sino también cómo se ha creado.

Anteriormente, en una conferencia celebrada en Colonia, Juha Vainio, productor ejecutivo de *Control: Resonance*, calificó de «una locura» el proceso de producción del primer *Control*. Durante el último año, el equipo se vio sumido en un estado constante de pánico y tuvo que dedicarse a apagar incendios, por lo que algunas de las ideas que inicialmente se habían planteado acabaron descartándose debido a las restricciones presupuestarias.

En lo que respecta a «Control: Resonance», Juha presentó unos resultados casi opuestos. Según él, cada una de las fases del proceso (Stage Gate) se superó con bastante facilidad, la certificación de calidad no supuso ningún contratiempo y la fecha de lanzamiento se adelantó con respecto al calendario interno establecido durante la preproducción.En la encuesta a los empleados, la puntuación del equipo en cada apartado superó tanto la media de la empresa como la del sector.

No se trata de una secuela más conservadora y con menos cambios.

«Queríamos hacer algo diferente, en lugar de una secuela “segura”», afirma Vainio. Para Remedy, la cuestión era cómo conseguir que estos nuevos intentos contaran con una base de producción más sólida, sin renunciar al margen creativo.

Su explicación se centró, en primer lugar, en la preproducción. Remedy utilizó un pequeño equipo, de aproximadamente el 20 % de la plantilla completa, para dedicar más tiempo a validar la mecánica de juego principal y poner a punto el proceso de producción, antes de ampliar el equipo y pasar a la fase de producción a gran escala. Así fue como se perfeccionó y se confirmó la viabilidad del combate cuerpo a cuerpo. Para un estudio sin experiencia previa en juegos de combate cuerpo a cuerpo, este riesgo se identificó y validó con la mayor antelación posible.

Sin embargo, no todos los problemas pueden resolverse en la fase de preproducción.

La «anomalía gravitatoria» que permitía a Dylan caminar por las paredes y el techo siguió sometiéndose a pruebas hasta bien entrada la fase de producción. La versión inicial provocaba un fuerte mareo, pero el equipo consideró que no se podía prescindir de esta función: según Juha, si la eliminaban, todo el juego se vendría abajo.Probaron al menos cuatro o cinco soluciones y tardaron varios años en conseguir la versión actual, que prácticamente no provoca mareos.

Por lo tanto, el «control de riesgos» ya no es solo una cuestión de procesos. ¿Qué cuestiones deben resolverse en la fase inicial y cuáles pueden posponerse para la siguiente fase? Cuando una funcionalidad aún no está del todo lista, ¿cómo decide el equipo si debe seguir invirtiendo en ella? Las puertas de control, las listas de comprobación y el proceso de producción pueden servir de referencia, pero, en última instancia, sigue siendo necesario que alguien participe en el debate y tome la decisión.

En el TapTap Play Festival, tuvimos la oportunidad de charlar con Juha sobre el proceso de desarrollo de «Control: Resonance».Esta entrevista tuvo lugar antes del lanzamiento del juego y, partiendo de los cambios en la producción que Vainio mencionó en su ponencia, le preguntamos con más detalle cómo funcionaban en la práctica la validación de prototipos, la aprobación de fases, la colaboración en equipo y las pruebas con usuarios.

Aquí se analiza cómo Remedy ha logrado establecer un orden de producción más sólido para los cambios creativos en una audaz secuela.

A continuación se incluye la transcripción editada de la entrevista.

01

No hacer una secuela que vaya a lo seguro

Pregunta: En esta entrega se han cambiado a la vez el protagonista, el sistema de combate y los escenarios principales. Para ser la secuela de una obra tan bien valorada, se trata de una decisión bastante radical. ¿Cómo sopesasteis esta decisión en su momento?

Juha: Queríamos hacer algo diferente, en lugar de una secuela «segura».Uno de los pilares fundamentales de la serie «Control» es lo que llamamos «el mundo de Control», que nos ha guiado desde el principio. Esto ya quedó patente desde el primer título, que se llamó «Control», en lugar de llevar el nombre del protagonista, «Jesse Faden», como en «Max Payne» o «Alan Wake».

En todos los juegos de la serie «Control», el mundo es la clave, y la mayoría de los cambios vienen determinados por él: el cambio de protagonista se hizo para que «Control» no girara únicamente en torno a Jesse Faden; la salida de la casa de Tai Gu se hizo para mostrar con mayor intensidad el mundo de «Control»; y el cambio de los disparos al combate cuerpo a cuerpo se hizo para diferenciar la jugabilidad de Dylan de la de Jesse.

Pregunta: Tras el cambio al combate cuerpo a cuerpo, ¿qué experiencias nuevas ofrece el juego que no ofrecían las entregas anteriores?

Juha: El combate cuerpo a cuerpo y el a distancia son experiencias totalmente diferentes. En el combate a distancia te mantienes alejado del enemigo y no te ves tan envuelto en el meollo de la batalla; el combate cuerpo a cuerpo, en cambio, es una auténtica «lucha cuerpo a cuerpo».Una característica que hemos incorporado específicamente para el combate cuerpo a cuerpo son las «ejecuciones», que tienen un gran impacto visual y que no existen en los combates a distancia: cuando la vida del enemigo está muy baja, al pulsar el joystick izquierdo del mando, puedes ejecutarlo de una forma muy espectacular.

Otro aspecto muy importante es que utilizamos habilidades sobrenaturales para complementar el combate cuerpo a cuerpo: sigues pudiendo alejarte, usar habilidades como «lanzamiento» y, a continuación, volver a acercarte para luchar cuerpo a cuerpo. Esto eleva aún más el nivel estratégico del combate.

Pregunta: Hay jugadores que opinan que un entorno interior cerrado permite crear mejor la tensión; ¿por qué, entonces, se optó por salir de la casa antigua?

Juha: En primer lugar, planteamos la cuestión como «las dos caras de una misma moneda»: el juego original y la secuela, uno en interiores y otro al aire libre;una es la hermana mayor y la otra, el hermano menor; una se basa en disparos y la otra, en combate cuerpo a cuerpo… Casi todo se basa en este contraste, por lo que salir de Taigoya y adentrarnos en Manhattan nos resultó muy natural.

En segundo lugar, esto nos brinda, por el contrario, más recursos para crear una sensación de tensión. En Manhattan aún se puede acceder al interior del edificio; no todo el recorrido es al aire libre. Se pueden incluir primero algunos tramos al aire libre con un ritmo algo más pausado, para luego adentrarse en algún espacio subterráneo que genere una tensión extrema, lo que permite que la atmósfera se vaya intensificando gradualmente.

Pregunta: Lo que más les gusta a muchos jugadores de «Control» es, en realidad, el escenario, el universo y la trama. En vuestro equipo, ¿qué prioridad le dais a la jugabilidad y al contenido?

Juha: Seguimos dando mucha importancia a la narrativa, que es la base de Remedy. Creamos juegos impulsados por la narrativa y la historia; lo llevamos en el ADN. En cuanto a la narrativa y la construcción del mundo, me atrevo a decir que «Resonance» está, como mínimo, a la altura del primer título, o incluso lo supera.

Lo que queríamos conseguir especialmente en *Resonance*, y que es también el objetivo de toda la serie, es elevar la jugabilidad al mismo nivel que la narrativa. Para ello, hemos formado el equipo de jugabilidad más grande de la historia de Remedy; además, hay más tipos de enemigos que en el primer juego, por lo que, en general, la jugabilidad ha ganado en importancia.

En cuanto al orden, en los proyectos tradicionales de Remedy, eran básicamente la escritura y la narrativa las que determinaban cómo se desarrollaba la jugabilidad. Ahora es al revés: son las prioridades de la jugabilidad las que marcan la narrativa y el contenido del guion.

02

Con un equipo más reducido, resolver todas las dudas con antelación

Pregunta: ¿Cuánto duró la fase inicial de validación de «Resonancia»? ¿Qué tamaño tenía el equipo en aquel momento?

Juha: Nuestra fase de preproducción es bastante larga, casi igual que el tiempo de desarrollo de toda la primera entrega. La idea es: con un equipo reducido y dedicando más tiempo, resolver todas las cuestiones de la preproducción antes de ampliar el equipo y pasar a la producción a gran escala. Ese fue precisamente el punto débil de la primera entrega.

El tamaño del equipo de preproducción es aproximadamente el 20 % de la plantilla completa, con ligeras variaciones en cada fase.La ventaja de un equipo pequeño es que permite iterar rápidamente y encontrar respuestas a preguntas como «¿podemos implementar el combate cuerpo a cuerpo?» o «¿cómo funcionan exactamente las anomalías gravitatorias?». Además, hay una serie de habilidades sobrenaturales relativamente sencillas de las que también queremos crear prototipos lo antes posible. De este modo, cuando entremos de lleno en la producción y el equipo alcance su plantilla completa, ya no habrá que plantearse preguntas, sino que solo habrá que ponerse manos a la obra.

Pregunta: Antes de ampliar el equipo y pasar a la fase de producción a gran escala, ¿cuál es la cuestión fundamental que debe resolver este pequeño equipo?

Juha: En realidad, todo se reduce a lo más básico: ¿cuáles son las mayores incertidumbres y riesgos a los que nos enfrentaremos? ¿Cómo podemos reducir al mínimo la probabilidad de que se produzcan esos riesgos? Además, hay que determinar cuál es el flujo de trabajo y el ritmo de producción adecuados, para saber así cuánto contenido podemos asumir dentro del presupuesto y los plazos establecidos.

Pregunta: El combate cuerpo a cuerpo es uno de los mayores riesgos en las primeras fases del proyecto. ¿Cómo lo habéis validado?

Juha: Para un estudio conocido por sus juegos de disparos, desarrollar un juego de combate cuerpo a cuerpo conlleva un riesgo, por lo que, desde el inicio de la preproducción, dedicamos una gran cantidad de esfuerzo a crear prototipos para comprobar la sensación del combate cuerpo a cuerpo y, de hecho, nos llevó varios años perfeccionarlo. Desde fuera puede parecer sencillo: «Oye, hagamos un juego de combate cuerpo a cuerpo», pero en realidad no lo es en absoluto.

Solo cuando estemos satisfechos con el combate cuerpo a cuerpo y tengamos claro cómo hacerlo, pasaremos a la fase de producción. Si dejamos las iteraciones del combate cuerpo a cuerpo para la fase de producción, el coste será mucho mayor y habrá que resolver un montón de problemas de última hora.

Pregunta: Muchas de las ideas creativas de la serie «Control» son difíciles de explicar a partir de obras ya existentes. Es posible que los diseñadores, los artistas y los programadores tengan visiones totalmente diferentes de una misma frase. ¿Os habéis encontrado alguna vez con este tipo de malentendidos?

Juha: Es cierto, la mayoría de nuestros conceptos son muy abstractos y resulta difícil encontrar referencias en cosas ya conocidas. Un ejemplo típico son las anomalías gravitatorias: Dylan puede caminar por las paredes y el techo. Sobre el papel es muy sencillo: «Tenemos anomalías gravitatorias», pero cada uno lo entiende de forma diferente.

Por eso, durante la fase de preproducción, creamos una gran cantidad de prototipos para ir aclarando poco a poco qué significaba realmente este concepto para los distintos equipos de trabajo: programación, diseño del juego, efectos visuales, efectos de sonido, etc. Tomemos como ejemplo la «anomalía gravitatoria»: ¿qué sonido debe emitirse cuando la gravedad se traslada a la pared? ¿Por qué zonas se puede caminar y cómo se debe visualizar?¿Cómo se vería la imagen al caminar pegado a la pared bajo condiciones de gravedad anómala? Iteramos el diseño una y otra vez hasta que, finalmente, tomamos una decisión: se puede caminar sobre cualquier superficie que parezca transitable, por lo que ya no se utilizarán efectos especiales para indicarlo; si parece que se puede pisar, realmente se puede pisar.

En pocas palabras, la respuesta es crear muchos prototipos y realizar iteraciones repetidas.

Pregunta: ¿Ha habido alguna dificultad o reto que te haya llamado especialmente la atención durante este proceso?

Juha: Al principio, cuando empecé a trabajar con las anomalías gravitatorias, me daba mareos con mucha facilidad; al principio la situación era muy mala.

Hemos realizado numerosas pruebas con prototipos y usuarios; se puede decir que nos ha llevado varios años de desarrollo llegar a esta versión en la que prácticamente no se produce mareo. Hemos llevado a cabo varias rondas de pruebas de cinetosis centradas específicamente en las anomalías gravitatorias y hemos probado al menos cuatro o cinco métodos diferentes para mejorar el problema.

Las anomalías gravitatorias son una de las características más importantes de este juego, por lo que este problema nos preocupó mucho: si no conseguíamos resolver el mareo, el juego no podría salir a la venta, ya que no podíamos prescindir de esta característica, pues eso habría supuesto el colapso de todo el juego. No teníamos otra opción, teníamos que resolverlo, así que volvimos a dedicar una gran cantidad de esfuerzo y recursos a ello.

Pregunta: ¿Las anomalías gravitatorias y el combate cuerpo a cuerpo se diseñaron desde el principio como un conjunto de mecánicas que se complementan entre sí? ¿Cuál de las dos está al servicio de la otra?

Juha: Son ideas que surgieron por separado. Lo primero que se decidió sobre este juego fue que «tenía que ser un juego de combate cuerpo a cuerpo», y eso fue la base de todo. Por supuesto, como ya he dicho, no podemos prescindir ni de las anomalías gravitatorias ni del combate cuerpo a cuerpo; hay que hacer bien ambas cosas.

La diferencia es que, aunque el combate cuerpo a cuerpo suponía un riesgo para Remedy, siempre supimos —sobre todo tras la preproducción— que podíamos hacerlo bien; ya en la fase de preproducción se sentía muy bien, y en ningún momento existió el riesgo de que «no saliera bien»;en cambio, la anomalía gravitatoria siguió siendo objeto de numerosas pruebas y mejoras durante la producción propiamente dicha, y, aunque ya se había entrado en la fase de producción, la duda de «si seríamos capaces de hacerlo bien» siempre nos tuvo en vilo.

03

A juzgar por una puerta si se puede seguir bajando

Pregunta: Desde las primeras fases de exploración hasta los últimos retoques antes del lanzamiento, ¿cómo se planifican el ritmo de las versiones y los hitos?

Juha: Hemos adoptado el denominado modelo «stage gate». Ya contábamos con una versión muy simplificada cuando desarrollábamos la primera generación, pero desde que pasamos por completo a trabajar en varios proyectos en paralelo, le damos mucha más importancia. Dado que cualquier retraso en una fase afecta a los demás proyectos, es imprescindible establecer criterios muy claros para cada una de ellas.

Tomando como ejemplo la fase de preproducción, esta se divide en varias etapas: concepción del concepto, validación del concepto y preparación para la producción, cada una con su propio conjunto de normas; solo tras superar la etapa de «preparación para la producción» se puede pasar a la fase de producción.

En la fase de concepción del concepto hay que definir primero el concepto completo del juego; en la fase de validación del concepto se crean numerosos prototipos, como anomalías gravitatorias o diversos poderes sobrenaturales; una vez que se está satisfecho con los prototipos, se pasa a la fase de preparación para la producción, cuyo objetivo principal es garantizar que todos los procesos de producción funcionen correctamente, para que no haya atascos durante la producción oficial, ya que en ese momento el equipo es muy grande y, si se produce un atasco, los costes serían mucho mayores que en las fases iniciales de producción.

Pregunta: Si una versión ha completado las funcionalidades previstas, pero la experiencia de usuario no cumple con las expectativas, ¿cómo decide el equipo si la lanza, sigue perfeccionándola o ajusta su alcance?

Juha: Cada fase cuenta con una lista de comprobación y, a veces, es cierto que no se pueden completar todos los puntos. En esos casos, lo más importante es identificar en qué aspectos no se han cumplido los objetivos y darles prioridad en la siguiente fase.Por ejemplo, supongamos que una fase dura cinco meses; si durante la fase de prueba de concepto no se ha conseguido crear un prototipo, lo incluiremos como máxima prioridad para el primer mes de la fase de preparación para la producción y lo llevaremos a cabo en paralelo con otras tareas importantes de esa fase, asegurándonos de resolverlo para que no se produzcan retrasos.

En teoría, si una fase fracasa gravemente, podríamos aplazarla, pero normalmente no lo hacemos, ya que eso supondría retrasar todo el proyecto y afectaría a otros proyectos. Por eso nos inclinamos más por la «aprobación condicional»: primero identificamos los aspectos más importantes que hay que resolver lo antes posible y, solo si no se logran resolver, reconsideramos el calendario.No obstante, todas las etapas de «Resonancia» se superaron sin mayores problemas.

Pregunta: En la primera entrega de «Control», se redujo el número de tipos de enemigos debido a recortes presupuestarios, mientras que en la nueva entrega hay más facciones y más variantes. ¿Qué ha aportado el equipo para pasar de «poder hacerlo una vez» a «una producción en serie estable»?

Juha: Los prototipos y las iteraciones de todas las facciones y tipos de enemigos se completan en la fase de preproducción; primero se abordan los que presentan mayor riesgo y luego los más sencillos. Cuando llegamos a la fase de producción, ya disponemos de datos fiables sobre el ritmo de producción, sabemos cuántas variantes podemos crear y tenemos una idea aproximada de cómo serán.

En aquel momento ya teníamos mucha confianza en el alcance que podíamos entregar, y también teníamos claras las dimensiones del mundo, así como las necesidades generales en cuanto a los diferentes tipos de enemigos y sus variantes. Para nosotros, la gestión del alcance es un trabajo continuo: tenemos en cuenta los cambios de forma dinámica y ajustamos todo a los parámetros del proyecto, procurando reducir el alcance lo antes posible para evitar el desperdicio.

Pregunta: Este proyecto se ha completado antes de lo previsto en el plan interno; echando la vista atrás, ¿a qué se debe principalmente este logro?

Juha: Hay muchos factores que han contribuido a ello. En comparación con la primera entrega, uno de los aspectos clave ha sido asegurarnos de que todas las cuestiones pendientes de la preproducción se resolvieran durante esa misma fase, sin tener que posponerlas hasta la fase de producción, cuando el equipo es más grande y todo resulta más costoso. Esto, a su vez, ha permitido que la toma de decisiones durante la fase de producción fuera más rápida; la planificación ha sido más sólida y, naturalmente, ha habido menos problemas de última hora que resolver.

04

Ofrecer apoyo, en lugar de dirigir el proyecto

Pregunta: «Resonance» es el primer título estrella de Remedy tras su transición hacia la gestión simultánea de varios proyectos y la autoedición. ¿Cuál ha sido el mayor cambio interno en la empresa al pasar de un único proyecto a varios?

Juha: Pasar de un solo proyecto a varios ha sido, sin duda, un proceso de aprendizaje. Tras *Control*, el cambio clave en Remedy ha sido adquirir una mejor visión global de todos los proyectos, por ejemplo, en lo que respecta a las interdependencias de personal entre ellos. Ahora el estudio está más capacitado para satisfacer las necesidades de cada proyecto y también para tomar mejores decisiones a la hora de establecer prioridades entre ellos.

Pregunta: Se dice que tenéis una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que tardó entre dos y tres años en pasar de «dirigir proyectos» a «apoyar proyectos». ¿Qué dejó de hacer y qué empezó a hacer?

Juha: Cuando pasamos de ser una empresa con un solo proyecto (o dos) a una con múltiples proyectos, necesitamos una estructura que gestione toda la cartera de proyectos; de ahí la creación de la PMO, tal y como mencioné en mi ponencia. Para Remedy, esto supone una curva de aprendizaje: cómo pasar de ser una organización muy centrada en los proyectos a una que cuente con un departamento independiente dedicado exclusivamente a gestionar las relaciones entre los proyectos.

Al principio, la función de la PMO era dirigir los proyectos. Sin embargo, cuando todas las responsabilidades —como la entrega de resultados y el retorno de la inversión— recaían sobre el equipo del proyecto, este modelo no funcionaba demasiado bien, por lo que tuvo que convertirse en una organización de apoyo. Ahora, cada proyecto es independiente, pero se recurre a la PMO para resolver conflictos.

Lo más habitual son los conflictos de personal; por ejemplo, si necesitamos un artista de efectos visuales y otro proyecto también lo necesita. La PMO es a quien acudimos para que facilite el debate: ¿qué proyecto necesita más a este artista? ¿O es mejor contratar a otra persona? Así es como funciona actualmente: no se trata de dirigir los proyectos, sino de darles apoyo.

Pregunta: ¿Se puede elegir una función que abarque varios oficios para ver cómo avanza a lo largo de una ronda de iteraciones? ¿Quién se encarga de la experiencia de juego final?

Juha: La mayoría de nuestras funciones abarcan varias especialidades; tomemos como ejemplo el «diseño de armas». Este trabajo abarca todo el proceso, desde las primeras fases de la preproducción hasta el final de la producción, y, dependiendo de cada caso, algunas fases pueden solaparse.

En primer lugar, el equipo de diseño de jugabilidad decide qué se va a hacer, elabora el diseño inicial y el prototipo, y lo desarrolla hasta un punto en el que sea más o menos implementable; a continuación, solicitan al programador de jugabilidad que implemente las diversas funciones de apoyo necesarias para la implementación.El equipo de arte conceptual se encarga del aspecto visual del arma, y a continuación los artistas de superficies duras y de personajes se encargan de plasmarlo. Los animadores crean las animaciones de Dylan utilizando dicha arma. Una vez que el diseño ha tomado forma, el equipo de audio diseña los efectos de sonido correspondientes al arma; por su parte, el equipo de efectos visuales define el aspecto visual definitivo del arma en cada uno de sus estados, incluyendo todas las habilidades que puedan afectar a su apariencia.

Las iteraciones se llevan a cabo dentro de los ciclos de desarrollo de cada equipo, pero también a un nivel superior, para garantizar que todas las partes encajen entre sí. La experiencia de juego es responsabilidad del diseñador de jugabilidad; sin embargo, como parte de la experiencia creativa global, la responsabilidad final recae en el director creativo.

Pregunta: ¿Cómo se transmiten las decisiones desde la dirección al equipo? ¿Existe algún mecanismo de abajo hacia arriba?

Juha: La mayoría de las veces depende de cada caso concreto. Sin embargo, el proyecto cuenta con un equipo directivo central que suele encargarse de tomar las decisiones estratégicas de alto nivel. En el ámbito creativo, el director de juegos se comunica con los responsables de cada área creativa —el diseñador jefe de niveles, el diseñador jefe de juego, el artista jefe de entornos, etc.— y, a su vez, estos se comunican con los miembros de sus respectivos equipos.En cuanto a la gestión de la producción, el director de desarrollo se comunica con los distintos productores, y son estos quienes se encargan de llevar a cabo las tareas de producción.

Por supuesto que existen mecanismos de abajo hacia arriba: siempre que no se trate de decisiones estratégicas de alto nivel, en todas las decisiones relacionadas con el propio equipo solemos hacer que este participe; las opiniones también pueden transmitirse al equipo directivo y, posteriormente, volver a distribuirse al equipo. Además, los equipos suelen ser bastante independientes.Por ejemplo, el equipo encargado de los enemigos: ellos mismos crean a los enemigos, nosotros evaluamos el resultado final y todas las decisiones las toman ellos mismos; nosotros solo actuamos como evaluadores y les damos nuestra opinión.

05

Refutar los diseños poco razonables mediante pruebas

Pregunta: El número de participantes en esta prueba de usuarios ha sido notablemente mayor que en la entrega anterior. ¿Hubo algún resultado de alguna de las pruebas que resultara especialmente inesperado, o que incluso echara por tierra un diseño en el que la empresa tenía mucha confianza?

Juha: Hemos realizado numerosas pruebas con usuarios y hemos aprendido mucho, pero en su mayor parte solo hemos confirmado lo que ya sabíamos.

Un buen ejemplo es el «mecanismo de recursos de combate cuerpo a cuerpo y poderes sobrenaturales», que constituye la base de todo el sistema de combate. No queríamos que los jugadores se valieran únicamente de los poderes sobrenaturales para convertirlo en un juego de combate a distancia, por lo que diseñamos un sistema de recursos: los golpes acertados en combate cuerpo a cuerpo recargan los poderes sobrenaturales.

Al principio, este mecanismo era bidireccional: era necesario utilizar habilidades sobrenaturales para poder luchar cuerpo a cuerpo, y también era necesario luchar cuerpo a cuerpo para poder utilizar habilidades sobrenaturales. Pero, por alguna razón, a los jugadores les parecía que así la jugabilidad no era fluida y resultaba menos divertida. Más tarde realizamos una prueba A/B: en la otra versión, se podía luchar cuerpo a cuerpo sin restricciones, y solo las habilidades sobrenaturales requerían recursos.Tras las pruebas con un gran número de jugadores, descubrimos que este mecanismo de recursos unidireccional resultaba más divertido y se ajustaba mejor a la esencia de un ARPG. Este es un ejemplo de cómo, basándonos en los resultados de un estudio de usuarios, descartamos el diseño original.

Pregunta: La satisfacción del equipo figura como un indicador importante. Además de la confianza en el trabajo en sí, ¿qué aspectos del día a día han cambiado realmente?

Juha: La estructura de comunicación dentro del equipo ha madurado mucho; los miembros tienen más claro qué decisiones ha tomado el equipo directivo y por qué, lo que, en general, ha aumentado la satisfacción de todos.Por otro lado, está el modelo de producción: ahora controlamos mejor el avance de la producción y ya no tenemos que estar «apagando incendios» constantemente. Esto también significa que la trayectoria del proyecto y cómo será la siguiente fase son más predecibles, a diferencia del caos que reinaba en la primera entrega. En comparación con la primera entrega, todo el mundo está más satisfecho con este proyecto.

Pregunta: Tras el lanzamiento por cuenta propia, los equipos de marketing y de desarrollo han estrechado su colaboración. ¿Ha tenido esto alguna repercusión real en las decisiones relativas al producto?

Juha: Colaboramos muy estrechamente, sobre todo el equipo directivo y el de marketing, en aspectos como el posicionamiento y la forma de presentar este juego. Esto no ha afectado al juego en sí a nivel creativo —el equipo de desarrollo sigue tomando todas las decisiones con total independencia—, pero sí ha influido en «cómo hablamos» de este juego.

Tomando como ejemplo la primera entrega, muchas de las personas que lo jugaron más tarde no lo compraron al principio precisamente porque el mensaje de marketing de entonces era «este juego es muy raro», pero, una vez que lo probaron, todos dijeron que les encantaba. Sin duda, esto es algo que hemos aprendido del equipo de marketing.El juego sigue siendo muy raro, y «Resonance» también lo es; ese es el ADN de Remedy. Pero ahora lo describimos de otra manera: es mucho más que «raro».