Receitas superiores a 300 milhões em três semanas: entrevista com o produtor — Como foi criada uma sequela «insegura»?

Recentemente, a Remedy anunciou que as vendas globais de «Control: Resonance» ultrapassaram o milhão de exemplares, estabelecendo o recorde de vendas mais rápido nos trinta e um anos de história deste estúdio finlandês. Anteriormente, o detentor deste recorde era «Alan Wake 2», que demorou cerca de dois meses a alcançá-lo.

Com base nos preços de 59,99 dólares para a edição padrão e 69,99 dólares para a edição de luxo, bem como nos preços efetivos praticados em diferentes regiões,as receitas correspondentes à venda de 1 milhão de exemplares de «Control: Resonance» situam-se entre 45 e 52 milhões de dólares, o que equivale a mais de 300 milhões de yuan.

O jogo obteve pontuações no Metacritic entre 81 e 84 em diferentes plataformas e, após o lançamento, a taxa de avaliações positivas no Steam a nível mundial manteve-se entre 87% e 91%. Os jogadores de diferentes regiões têm perspetivas diferentes sobre esta sequela, mas a discussão gira principalmente em torno da forma como esta dá continuidade à tradição da série:

Como é que a Remedy conseguiu levar «Control» numa nova direção, mantendo ao mesmo tempo a essência original da série?

Neste momento, esta questão merece uma atenção especial. Nos últimos anos, a indústria dos videojogos na Europa e nos Estados Unidos passou por despedimentos em grande escala, cancelamentos de projetos e prolongamento dos ciclos de desenvolvimento.À medida que os investimentos nos jogos AAA se tornam cada vez mais elevados, qualquer reorientação de um projeto implica um aumento rápido do tempo e dos custos envolvidos. Sob uma pressão comercial cada vez maior, optar por séries, mecânicas de jogo e segmentos de mercado já comprovados tornou-se a escolha mais compreensível. Em contrapartida, «Control: Resonance» optou por uma mudança de rumo mais acentuada.

Estas mudanças refletem-se, em primeiro lugar, na própria obra: o protagonista passou de Jesse Faden para Dylan Faden, os combates passaram de tiroteios para combate corpo a corpo e o cenário principal mudou de Taigou para Manhattan.Um estúdio conhecido pelos seus jogos de tiro tem agora de reexplorar a forma de criar combates corpo a corpo de qualidade; ao mesmo tempo, a Remedy assumiu também a responsabilidade de publicar de forma independente um jogo para um único jogador com modelo de compra definitiva, intitulado «Resonance».

Por isso, o que há para discutir sobre «Control: Resonance» não se resume apenas às vendas, mas também à forma como foi criado.

Anteriormente, numa palestra em Colónia, Juha Vainio, produtor executivo de «Control: Resonance», descreveu o processo de produção do primeiro «Control» como «uma loucura». No último ano, a equipa esteve constantemente em pânico e a resolver problemas urgentes, e algumas coisas que inicialmente pretendiam fazer acabaram por ser cortadas devido a restrições orçamentais.

No que diz respeito a «Control: Resonance», Juha apresentou um conjunto de resultados quase opostos. Segundo ele, cada etapa do processo «Stage Gate» decorreu de forma bastante tranquila, a certificação de qualidade não passou por idas e vindas e a data de lançamento antecedeu o calendário interno definido na fase de pré-produção.No inquérito aos colaboradores, a equipa obteve pontuações superiores à média da empresa e à média do setor em todos os aspetos.

Este não é um seqüel com menos alterações e mais conservador.

«Queremos fazer algo diferente, em vez de uma sequela “segura”», afirmou Vainio. Para a Remedy, a questão reside em como garantir uma base de produção mais sólida para estas novas tentativas, mantendo ao mesmo tempo a liberdade criativa.

A sua explicação aponta, em primeiro lugar, para a pré-produção. A Remedy utilizou uma equipa pequena, com cerca de 20% do efetivo total, dedicando mais tempo a testar a jogabilidade central e a aperfeiçoar o fluxo de trabalho de produção, antes de expandir a equipa para iniciar a produção a todo o vapor. Foi assim que o combate corpo a corpo foi repetidamente aperfeiçoado e a sua viabilidade confirmada. Para um estúdio sem experiência em jogos de combate corpo a corpo, este risco foi identificado e avaliado o mais cedo possível.

No entanto, nem todos os problemas podem ser resolvidos na fase de pré-produção.

A «anomalia gravitacional» que permitia ao Dylan andar pelas paredes e pelo teto continuou a ser testada até à fase de produção propriamente dita. A versão inicial provocava uma forte cinetose, mas a equipa considerou que esta funcionalidade não podia ser eliminada: segundo Juha, se a abandonassem, todo o jogo entraria em colapso.Experimentaram pelo menos quatro ou cinco soluções e demoraram vários anos até conseguirem chegar à versão atual, que praticamente não provoca vertigens.

Assim, «controlar os riscos» deixa de ser apenas uma questão de processos. Que questões devem ser respondidas na fase inicial e quais podem ser adiadas para a fase seguinte? Quando uma funcionalidade ainda não está totalmente concluída, como é que a equipa decide se deve continuar a investir nela? Os critérios de passagem de fase, as listas de verificação e o pipeline de produção podem fornecer uma base de referência, mas, em última análise, é necessário que haja alguém a participar na discussão e a tomar decisões.

No TapTap Play Festival, tivemos a oportunidade de conversar com o Juha sobre o processo de desenvolvimento de «Control: Resonance».Esta entrevista teve lugar antes do lançamento do jogo e, partindo das mudanças na produção mencionadas por Vainio na sua palestra, aprofundámos a questão sobre como funcionavam, em termos concretos, a validação de protótipos, a aprovação de fases, a colaboração em equipa e os testes com utilizadores.

O que aqui se discute é a forma como a Remedy conseguiu estabelecer uma estrutura de produção mais fiável para a evolução criativa numa sequela ousada.

Segue-se a transcrição editada da entrevista.

01

Não fazer uma sequela «segura»

P: Nesta geração, mudaram-se simultaneamente o protagonista, o sistema de combate principal e os cenários principais. Para uma sequela de uma obra com tão boa reputação, esta é uma escolha bastante ousada. Como é que ponderaram essa decisão na altura?

Juha: Queríamos fazer algo diferente, em vez de uma sequela «segura».Um dos pilares centrais da série «Control» é o «Mundo de Control», que nos tem guiado desde o início. Isso ficou evidente logo no primeiro título, que se chamou «Control», em vez de receber o nome da protagonista, «Jesse Faden», como aconteceu com «Max Payne» e «Alan Wake».

Em todos os jogos da série «Control», o mundo é o elemento-chave, e a maioria das alterações é determinada por ele: a mudança de protagonista serviu para que «Control» não se resumisse apenas a Jesse Faden; a saída da casa antiga teve como objetivo apresentar de forma mais intensa o mundo de «Control»; e a mudança do sistema de tiro para o combate corpo a corpo serviu para diferenciar a jogabilidade de Dylan da de Jesse.

P: Depois de passar para o combate corpo a corpo, que novas experiências trouxe que os jogos anteriores não ofereciam?

Juha: O combate corpo a corpo e o combate à distância são experiências completamente diferentes. No combate à distância, mantém-se afastado do inimigo e não fica tão envolvido no meio da batalha; já o combate corpo a corpo é uma verdadeira «luta corpo a corpo».Uma funcionalidade que adicionámos especificamente para o combate corpo a corpo são as «execuções», que têm um grande impacto visual e que não existem nos combates de tiro: quando a vida do inimigo estiver muito baixa, basta premir o joystick esquerdo do comando para executar o inimigo de uma forma muito espetacular.

Outro aspeto importante é que utilizamos capacidades sobrenaturais para complementar o combate corpo a corpo: ainda é possível afastar-se, utilizando capacidades como «Lançar», e depois aproximar-se novamente para o combate corpo a corpo. Isto eleva a estratégia de combate a um novo nível.

P: Há jogadores que consideram que um ambiente interior fechado é mais propício para criar uma sensação de tensão. Por que razão se optou, então, por sair da casa antiga?

Juha: Em primeiro lugar, vamos analisar a questão como «as duas faces de uma moeda»: o jogo original e a sequela, um em ambiente interior e outro ao ar livre;um é a irmã mais velha, o outro é o irmão mais novo; um é de tiroteio, o outro é de combate corpo a corpo… Quase tudo se baseia neste contraste, por isso, sair de Taiguya e entrar em Manhattan foi algo muito natural para nós.

Em segundo lugar, isto dá-nos, pelo contrário, mais meios para controlar a sensação de tensão. Em Manhattan, ainda é possível entrar no interior do edifício; nem tudo decorre ao ar livre. É possível começar com alguns trechos ao ar livre, de ritmo um pouco mais calmo, para depois entrar num espaço subterrâneo de extrema tensão, o que permite que a atmosfera se vá acumulando gradualmente.

P: O que muitos jogadores mais apreciam em «Control» é, na verdade, o cenário, o universo e o enredo. Na vossa equipa, qual é a ordem de prioridade entre a jogabilidade e o conteúdo?

Juha: Continuamos a dar grande importância à narrativa, que é a base da Remedy. Criamos jogos orientados pela narrativa e pela história; isso está no nosso ADN. No que diz respeito à narrativa e à construção do mundo, atrevo-me a dizer que «Resonance» está, no mínimo, ao nível do primeiro jogo, ou até melhor.

E o que pretendemos especialmente fazer em «Resonance» — e que é também o objetivo de toda a série — é elevar a jogabilidade ao mesmo nível da narrativa. Para tal, formámos a maior equipa de jogabilidade da história da Remedy, e o número de tipos de inimigos é superior ao do primeiro jogo; de um modo geral, a jogabilidade ganhou efetivamente mais peso.

Quanto à ordem, nos projetos tradicionais da Remedy, eram basicamente a escrita e a narrativa que determinavam a forma como a jogabilidade era concebida. Agora, o processo inverteu-se: são as prioridades da jogabilidade que orientam a narrativa e o conteúdo do guião.

02

Com uma equipa mais pequena, resolver todas as questões antecipadamente

Pergunta: Quanto tempo durou a fase inicial de validação do «Resonância»? Qual era a dimensão da equipa nessa altura?

Juha: A nossa pré-produção foi bastante longa, quase igual ao tempo de desenvolvimento do primeiro jogo. A ideia era: com uma equipa pequena e dedicando mais tempo, resolver todas as questões da pré-produção antes de expandirmos a equipa e passarmos à produção propriamente dita. Foi precisamente isso que não fizemos bem no primeiro jogo.

A equipa de pré-produção tem, aproximadamente, 20% do efetivo total, com ligeiras variações em cada fase.A vantagem de uma equipa pequena é a capacidade de iteração rápida e de encontrar respostas, por exemplo, «será que conseguimos implementar combate corpo a corpo?» ou «como é que as anomalias gravitacionais funcionam, afinal?»… Além disso, há um conjunto de poderes sobrenaturais relativamente simples, para os quais também pretendemos criar protótipos o mais cedo possível. Desta forma, quando entrarmos efetivamente na fase de produção e a equipa atingir o seu efetivo total, já não será necessário fazer perguntas, bastando apenas executar.

P: Antes de expandir a equipa e avançar para a fase de produção a grande escala, qual é a questão fundamental que esta pequena equipa tem de resolver?

Juha: Na verdade, trata-se do essencial: quais são as maiores incógnitas e os maiores riscos que iremos enfrentar? Como reduzir ao mínimo a probabilidade de esses riscos se concretizarem? Além disso, é necessário definir o fluxo de trabalho adequado e o ritmo de produção, para sabermos exatamente quanto conteúdo podemos assumir dentro do orçamento e do prazo estabelecidos.

P: O combate corpo a corpo é um dos maiores riscos na fase inicial do projeto. Como é que o validaram?

Juha: Para um estúdio conhecido pelos seus jogos de tiro, criar um sistema de combate corpo a corpo é arriscado; por isso, desde o início da pré-produção que dedicámos muito esforço a testar a sensação do combate corpo a corpo através de protótipos e passámos realmente vários anos a aperfeiçoá-lo. Visto de fora, pode parecer simples: «Ei, vamos fazer um jogo de combate corpo a corpo», mas, na realidade, não é nada fácil.

Só avançamos para a fase de produção quando estivermos satisfeitos com o combate corpo a corpo e tivermos a certeza de que sabemos o que fazer. Se deixarmos as iterações do combate corpo a corpo para a fase de produção, os custos serão muito mais elevados e isso implicará uma grande quantidade de correções de última hora.

Pergunta: Muitas das ideias criativas da série «Control» são difíceis de explicar com base em obras já existentes. A visão dos responsáveis pela conceção, da equipa de arte e dos programadores sobre uma mesma frase pode ser completamente diferente. Já se deparou com este tipo de desfasamento de compreensão?

Juha: É verdade, a maioria dos nossos conceitos é bastante abstrata, sendo difícil encontrar referências em coisas já existentes. Um exemplo típico é a anomalia gravitacional: o Dylan consegue andar pelas paredes e pelo teto. No papel, é muito simples: «Temos uma anomalia gravitacional», mas cada pessoa tem uma compreensão diferente disso.

Por isso, na fase de pré-produção, criámos inúmeros protótipos para esclarecer gradualmente o que este conceito significava, na prática, para as diferentes áreas de trabalho, como programação, design de jogos, efeitos visuais e efeitos sonoros. Tomemos como exemplo a «anomalia gravitacional»: que som deve ser emitido quando a gravidade muda para a parede? Em que áreas é possível andar e como é que isso deve ser visualizado?Como ficaria a imagem ao caminhar junto à parede sob condições de gravidade anormais? Itéramos o design continuamente e, por fim, tomámos uma decisão: todas as superfícies que parecessem transitáveis poderiam ser percorridas; por isso, deixámos de utilizar quaisquer efeitos especiais para as assinalar — se parecer que se pode pisar, então pode-se realmente pisar.

Em suma, a resposta é: muitos protótipos e iterações repetidas.

P: Houve alguma dificuldade ou desafio que lhe tenha ficado na memória ao longo deste processo?

Juha: No início, quando comecei a trabalhar com anomalias gravitacionais, era muito fácil sentir enjoos; a situação inicial era péssima.

Fizemos ainda inúmeros protótipos e testes com utilizadores; pode dizer-se que foram necessários vários anos de desenvolvimento para chegarmos a esta versão, que praticamente não provoca enjoos. Realizámos várias rondas de testes de cinetose especificamente para anomalias gravitacionais e experimentámos pelo menos quatro ou cinco métodos diferentes de melhoria.

As anomalias gravitacionais são uma das funcionalidades mais importantes deste jogo, pelo que esta questão chegou a causar-nos grande preocupação. Se não conseguíssemos resolver o problema das náuseas, o jogo não poderia ser lançado, pois não podíamos simplesmente eliminar essa funcionalidade, pois isso destruiria todo o jogo. Não tínhamos outra escolha senão resolver o problema, pelo que investimos novamente uma grande quantidade de esforço e recursos.

P: As anomalias gravitacionais e o combate corpo a corpo foram concebidos desde o início como um conjunto de mecânicas que se complementam? Qual delas está ao serviço da outra?

Juha: São ideias que surgiram separadamente. O que ficou definido desde o início para este jogo foi «criar um jogo de combate corpo a corpo», e isso constitui a base de tudo. Claro que, tal como já disse, não podemos prescindir nem das anomalias gravitacionais nem do combate corpo a corpo; ambos têm de ser bem trabalhados.

A diferença é a seguinte: embora o combate corpo a corpo representasse um risco para a Remedy, sempre soubemos — especialmente após a pré-produção — que seríamos capazes de o fazer bem; já na fase de pré-produção, a sensação de jogo era boa e nunca houve o risco de «não conseguirmos fazê-lo»;por outro lado, a anomalia gravitacional continuou a ser alvo de inúmeros testes e melhorias durante a produção propriamente dita e, mesmo já na fase de produção, a dúvida sobre «se conseguiríamos fazê-la bem» permaneceu sempre presente.

03

Usar uma porta para determinar se é possível descer

P: Desde as primeiras fases de exploração até ao aperfeiçoamento antes do lançamento, como é que o ritmo das atualizações e os marcos são planeados?

Juha: Adotámos o chamado modelo «stage gate». Já na primeira geração tínhamos uma versão bastante simplificada, mas desde que passámos a trabalhar em vários projetos em paralelo, a importância que lhe atribuímos aumentou consideravelmente. Uma vez que qualquer atraso numa determinada fase acaba por afetar os outros projetos, é essencial definir critérios muito claros para cada fase.

Tomando como exemplo a produção inicial, esta divide-se em várias fases: conceção, validação do conceito e preparação para a produção, cada uma com o seu conjunto de normas; só depois de passar pela fase de «preparação para a produção» é que se pode avançar para a fase de produção propriamente dita.

Na fase de conceção, é necessário definir primeiro o conceito completo do jogo; na fase de validação do conceito, são criados inúmeros protótipos, tais como anomalias gravitacionais e vários tipos de capacidades sobrenaturais; depois de se estar satisfeito com os protótipos, passa-se à fase de preparação para a produção, cujo principal objetivo é garantir que todo o fluxo de trabalho de produção funcione sem problemas, para que não haja atrasos na produção oficial. Nessa altura, a equipa já é bastante grande e, caso surjam obstáculos, os custos serão muito superiores aos da fase inicial de produção.

P: Se uma versão tiver concluído as funcionalidades previstas, mas a experiência do utilizador não corresponder às expectativas, como é que a equipa decide se deve lançá-la, continuar a aperfeiçoá-la ou ajustar o âmbito do projeto?

Juha: Cada fase tem uma lista de verificação e, por vezes, não é possível concluir tudo. Nesses casos, o mais importante é identificar onde não se atingiram os objetivos e incluir esses pontos como prioridades para a fase seguinte.Por exemplo, suponhamos que uma determinada fase tenha a duração de cinco meses. Se, na fase de validação do conceito, não for possível concluir um protótipo, colocamo-lo como prioridade máxima para o primeiro mês da fase de preparação para a produção, avançando em paralelo com outras tarefas importantes dessa fase, para garantir que o problema seja resolvido e que não haja atrasos.

Em teoria, se uma fase falhar gravemente, podemos adiar o prazo, mas normalmente não o fazemos, porque isso significaria adiar todo o projeto e afetar outros projetos. Por isso, preferimos a abordagem da «aprovação condicional»: identificamos primeiro as questões mais importantes que têm de ser resolvidas o mais cedo possível e só se estas não forem resolvidas é que reavaliamos o calendário.No entanto, todas as etapas do projeto «Resonância» foram ultrapassadas com bastante facilidade.

Pergunta: No primeiro jogo da série «Control», o número de tipos de inimigos foi reduzido devido a cortes no orçamento; no novo jogo, foram criadas mais facções e mais variantes. De «conseguir fazer uma vez» a «produção em série estável», o que é que a equipa melhorou?

Juha: Todos os protótipos e iterações das facções e tipos de inimigos foram concluídos na fase de pré-produção, começando pelos que apresentavam maior risco e deixando os mais simples para o fim. Quando chegámos à fase de produção, já dispúnhamos de dados fiáveis sobre a taxa de produção, sabíamos quantas variantes poderíamos criar e tínhamos uma ideia geral de como seriam.

Naquela altura, já estávamos bastante confiantes quanto ao âmbito que poderíamos entregar, e já tínhamos uma noção clara da dimensão do mundo, bem como das necessidades gerais em termos de diferentes tipos de inimigos e suas variantes. Para nós, a gestão do âmbito é um trabalho contínuo; levamos em consideração de forma dinâmica todos os fatores e ajustamos tudo de acordo com os parâmetros do projeto, procurando reduzir o âmbito o mais cedo possível para evitar desperdícios.

P: Desta vez, o projeto foi concluído antes do previsto no plano interno. Em retrospetiva, a que se deve principalmente esse resultado?

Juha: Há muitos fatores que contribuíram para isso. Em comparação com a primeira geração, um dos aspetos fundamentais foi garantirmos que todas as questões em aberto da pré-produção fossem resolvidas nessa fase, sem ter de adiar a procura de respostas para a fase de produção, quando a equipa é maior e tudo se torna mais dispendioso. Isso, por sua vez, permitiu que as decisões na fase de produção fossem tomadas mais rapidamente; o planeamento ficou mais sólido e, naturalmente, houve menos situações de emergência na fase final.

04

Prestar apoio, em vez de liderar o projeto

Pergunta: «Resonance» é o primeiro título de destaque da Remedy desde que a empresa passou a desenvolver vários projetos em paralelo e a distribuir os seus jogos de forma independente. Qual foi a maior mudança a nível interno da empresa, ao passar de um único projeto para vários?

Juha: Passar de um único projeto para vários projetos é, sem dúvida, uma jornada repleta de aprendizagem. Após o lançamento de *Control*, a principal mudança interna na Remedy residiu numa melhor visão global da combinação de todos os projetos, como, por exemplo, as relações de dependência entre as equipas dos diferentes projetos. Atualmente, o estúdio está mais bem preparado para satisfazer as necessidades de cada projeto e também para tomar melhores decisões quanto às prioridades entre os projetos.

P: Diz-se que têm um Gabinete de Gestão de Projetos (PMO) que demorou dois ou três anos a passar de «liderar projetos» para «apoiar projetos». O que é que deixou de fazer e o que é que começou a fazer?

Juha: Quando passamos de uma empresa com um único projeto (ou dois projetos) para uma empresa com vários projetos, precisamos de uma estrutura organizacional para gerir todo o portfólio de projetos; é disso que falei na minha apresentação ao referir-me à criação do PMO. Para a Remedy, isto representou uma curva de aprendizagem: como passar de uma organização altamente centrada nos projetos para uma organização com um departamento independente dedicado a gerir as relações entre os projetos.

Inicialmente, a função do PMO era liderar os projetos. No entanto, quando todas as responsabilidades — tais como a entrega de resultados e o retorno do investimento — recaíram sobre a equipa do projeto, essa estrutura deixou de funcionar, pelo que teve de se transformar numa organização de apoio. Atualmente, os projetos são independentes, mas recorrem ao PMO para resolver conflitos.

O mais comum são os conflitos de pessoal, por exemplo, quando precisamos de um artista de efeitos visuais e outro projeto também precisa. O PMO é a entidade a quem recorremos para facilitar a discussão: qual dos projetos precisa mais desse artista? Ou será que é necessário contratar mais uma pessoa? É assim que funciona atualmente: não se trata de liderar projetos, mas sim de os apoiar.

P: Será possível escolher uma funcionalidade que abranja várias funções e ver como esta é desenvolvida ao longo de uma iteração? Quem é responsável pela experiência de jogo final?

Juha: A maioria das nossas funções abrange várias áreas de trabalho; podemos tomar como exemplo a «forma da arma». Este trabalho abrange todo o processo, desde as fases iniciais da pré-produção até ao final da produção, podendo, dependendo do caso, haver sobreposições entre algumas fases.

Em primeiro lugar, a equipa de design de jogabilidade decide o que se vai fazer, elabora o design inicial e o protótipo, e leva o projeto até um ponto em que seja possível implementá-lo; em seguida, solicitam ao programador de jogabilidade que implemente as várias funcionalidades de suporte necessárias.A equipa de arte conceptual é responsável pela aparência visual da arma, que é depois concretizada pelas equipas de arte de superfícies rígidas e de personagens. Os animadores criam as animações de Dylan a utilizar essa arma. Quando o projeto estiver praticamente definido, a equipa de áudio concebe os efeitos sonoros associados à arma; a equipa de efeitos visuais, por sua vez, define a apresentação visual final da arma em todos os seus estados, incluindo todas as capacidades que possam afetar a sua aparência.

As iterações decorrem no âmbito dos ciclos de desenvolvimento de cada equipa e, simultaneamente, a um nível superior, para garantir que todas as partes se encaixam na perfeição. A experiência de jogabilidade é da responsabilidade da equipa de design de jogabilidade; enquanto que, como parte da experiência criativa global, a responsabilidade final recai sobre o diretor criativo.

P: Então, como é que as decisões são transmitidas da liderança para a equipa? Existe algum mecanismo de baixo para cima?

Juha: Na maioria das vezes, depende da situação específica. No entanto, o projeto conta com uma equipa de liderança central, que normalmente toma as decisões estratégicas de alto nível. No que diz respeito à área criativa, o diretor de jogos comunica com os responsáveis por cada área criativa — o designer-chefe de níveis, o designer-chefe de jogo, o artista-chefe de ambientes, entre outros —, e são estes que, por sua vez, comunicam com os membros das respetivas equipas.No que diz respeito à gestão de produção, o diretor de desenvolvimento comunica com os produtores, e são estes que se encarregam de concretizar todas as tarefas de produção.

É claro que existe um mecanismo de baixo para cima: desde que não se trate de decisões estratégicas de nível particularmente elevado, sempre que as decisões dizem respeito à própria equipa, costumamos envolver a equipa no processo; as opiniões também podem ser encaminhadas para a equipa de liderança e, posteriormente, devolvidas à equipa. Além disso, as equipas costumam ser bastante independentes.Por exemplo, a equipa responsável pelos inimigos cria os próprios inimigos; os resultados são avaliados por nós, mas todas as decisões são tomadas por eles próprios; nós atuamos apenas como avaliadores, dando o nosso feedback.

05

Refutar um projeto irracional através de testes

P: O número de participantes neste teste com utilizadores foi significativamente superior ao do título anterior. Houve algum resultado de teste que tenha sido particularmente inesperado, ao ponto de invalidar um projeto no qual a equipa interna tinha grande confiança?

Juha: Realizámos inúmeros testes com utilizadores, dos quais retirámos muitos ensinamentos, mas a maior parte serviu apenas para confirmar o que já sabíamos.

Um bom exemplo é o «mecanismo de recursos de combate corpo a corpo e poderes sobrenaturais», que constitui a base de todo o sistema de combate. Não queríamos que os jogadores se valessem apenas dos poderes sobrenaturais para transformar o jogo num jogo de combate à distância, pelo que concebemos um sistema de recursos: os acertos em combate corpo a corpo recarregam os poderes sobrenaturais.

Inicialmente, este mecanismo era bidirecional: era necessário usar capacidades sobrenaturais para lutar corpo a corpo e, por sua vez, era necessário lutar corpo a corpo para usar capacidades sobrenaturais. Mas, por alguma razão, os jogadores acharam que isso não era muito agradável de jogar e não era tão divertido. Mais tarde, realizámos um teste A/B: noutra versão, o combate corpo a corpo podia ser usado livremente, sendo que apenas as capacidades sobrenaturais exigiam recursos.Após testes com um grande número de jogadores, descobrimos que este mecanismo de recursos unidirecional era mais divertido e transmitia melhor a sensação de um ARPG. Este é um exemplo de como, com base nos resultados da investigação junto dos utilizadores, rejeitámos o design original.

P: O bem-estar da equipa foi classificado como um indicador importante. Para além da confiança no próprio trabalho, que aspetos das práticas de trabalho quotidianas mudaram realmente?

Juha: A estrutura de comunicação interna da equipa amadureceu bastante; os membros têm uma ideia mais clara das decisões tomadas pela equipa de liderança e das razões por trás delas, o que, de um modo geral, contribui para uma maior satisfação de todos.Por outro lado, no que diz respeito ao modelo de produção: agora temos um controlo mais rigoroso sobre o andamento da produção e já não precisamos de estar constantemente a «apagar incêndios». Isto também significa que o rumo do projeto e o que a próxima fase terá são mais previsíveis, ao contrário da confusão que se vivia na primeira geração. Em comparação com a primeira geração, todos estão mais satisfeitos com este projeto.

P: Após a distribuição independente, a equipa de marketing e a equipa de desenvolvimento passaram a colaborar mais estreitamente. Isso teve algum impacto concreto nas decisões relativas ao produto?

Juha: Trabalhamos em estreita colaboração, especialmente entre a equipa de direção e a equipa de marketing, no que diz respeito ao posicionamento e à forma de comunicar este jogo. Isto não afetou o jogo em si a nível criativo — a equipa de desenvolvimento continua a tomar todas as decisões com grande autonomia —, mas influenciou, de facto, a forma como «falamos» sobre este jogo.

Tomando a primeira geração como exemplo, muitas pessoas que só jogaram mais tarde não o compraram inicialmente precisamente porque a mensagem de marketing da época era «este jogo é estranho», mas depois de o jogarem, todas disseram que gostaram muito. Esta é, sem dúvida, uma lição que aprendemos com a equipa de marketing.O jogo continua a ser muito estranho, o «Resonance» continua a ser muito estranho; isso faz parte do ADN da Remedy. Mas agora falamos dele da seguinte forma: é muito mais do que apenas «estranho».