Einnahmen von über 300 Millionen in drei Wochen – Interview mit dem Produzenten: Wie entsteht eine unsichere Fortsetzung?

Vor kurzem gab Remedy bekannt, dass die weltweiten Verkaufszahlen von „Control: Resonance“ die Millionengrenze überschritten haben und damit den schnellsten Verkaufsrekord in der 31-jährigen Geschichte des finnischen Studios aufgestellt haben. Zuvor hielt „Alan Wake 2“ diesen Rekord, wofür es etwa zwei Monate gebraucht hatte.

Ausgehend von den Preisen von 59,99 US-Dollar für die Standardversion und 69,99 US-Dollar für die Deluxe-Version sowie den tatsächlichen Preisen in den verschiedenen Regionen lässt sich schätzen,liegen die Einnahmen aus dem Verkauf von 1 Million Exemplaren von „Control: Resonance“ zwischen 45 und 52 Millionen US-Dollar, was umgerechnet mehr als 300 Millionen RMB entspricht.

Das Spiel erhielt auf verschiedenen Plattformen Metacritic-Bewertungen zwischen 81 und 84 Punkten; seit seiner Veröffentlichung liegt die weltweite positive Bewertung auf Steam im Bereich von 87 % bis 91 %. Spieler aus verschiedenen Regionen legen bei dieser Fortsetzung unterschiedliche Schwerpunkte, doch drehen sich die Diskussionen größtenteils um die Weiterführung der Tradition der Reihe:

Wie schafft es Remedy, „Control“ in eine neue Richtung zu lenken und gleichzeitig den ursprünglichen Charakter der Reihe zu bewahren?

Gerade zum jetzigen Zeitpunkt verdient dieses Thema besondere Aufmerksamkeit. In den vergangenen Jahren war die Spielebranche in Europa und den USA von massiven Entlassungen, Projektstreichungen und verlängerten Entwicklungszyklen geprägt.Da die Investitionen in AAA-Spiele immer höher werden, steigen Zeit- und Kostenaufwand rapide an, sobald es zu einer Neuausrichtung eines Projekts kommt. Angesichts des zunehmenden wirtschaftlichen Drucks ist es naheliegender, auf bewährte Serien, Spielmechaniken und Marktsegmente zurückzugreifen. Im Gegensatz dazu hat sich „Control: Resonance“ für eine deutlichere Neuausrichtung entschieden.

Diese Veränderungen zeigen sich vor allem im Spiel selbst: Die Hauptfigur ist nun nicht mehr Jesse Faden, sondern Dylan Faden, die Kämpfe finden nicht mehr im Fernkampf, sondern im Nahkampf statt, und der Hauptschauplatz wurde von Taigou nach Manhattan verlegt.Ein Studio, das für seine Shooter bekannt ist, muss nun neu entdecken, wie man Nahkämpfe gut umsetzt; gleichzeitig übernimmt Remedy mit „Resonance“ die Verantwortung für den eigenständigen Vertrieb eines Singleplayer-Spiels im Buy-to-Play-Modell.

Daher ist „Control: Resonance“ nicht nur wegen seiner Verkaufszahlen diskussionswürdig, sondern auch wegen der Art und Weise, wie es entstanden ist.

Zuvor hatte Juha Vainio, der ausführende Produzent von „Control: Resonance“, in einem Vortrag in Köln den Entstehungsprozess des ersten „Control“-Spiels als „verrückt“ bezeichnet. Im letzten Jahr war das Team ständig von Panik und Feuerwehreinsätzen geprägt, sodass einige ursprünglich geplante Ideen letztendlich aufgrund von Budgetbeschränkungen gestrichen werden mussten.

Was „Control: Resonance“ betrifft, lieferte Juha fast gegensätzliche Ergebnisse. Seinen Angaben zufolge verlief das Durchlaufen jeder einzelnen „Stage Gate“-Phase recht reibungslos, die Qualitätszertifizierung verlief ohne größere Probleme, und der Veröffentlichungstermin lag sogar vor dem internen Zeitplan, der während der Vorproduktion festgelegt worden war.In der Mitarbeiterbefragung lag die Punktzahl des Teams in jedem einzelnen Punkt über dem Unternehmens- und dem Branchendurchschnitt.

Dies ist keine Fortsetzung, die weniger Änderungen aufweist und auf Nummer sicher geht.

„Wir wollten etwas anderes machen als eine ‚sichere‘ Fortsetzung“, sagte Vainio. Für Remedy bestand die Herausforderung darin, einen kreativen Spielraum zu bewahren und diesen neuen Versuchen gleichzeitig eine solidere Produktionsgrundlage zu geben.

Seine Erklärung bezog sich in erster Linie auf die Vorproduktionsphase. Remedy setzte ein kleines Team ein, das etwa 20 Prozent der vollen Personalstärke ausmachte, und nahm sich mehr Zeit, um das Kernspielprinzip zu testen und die Produktionsabläufe zu optimieren, bevor das Team erweitert und mit der vollständigen Produktion begonnen wurde. Auf diese Weise wurde der Nahkampf wiederholt verfeinert und als umsetzbar bestätigt. Für ein Studio ohne Erfahrung mit Nahkampfspielen wurde dieses Risiko so früh wie möglich erkannt und geprüft.

Allerdings lassen sich nicht alle Probleme bereits in der Vorproduktionsphase lösen.

Die „Schwerkraftanomalie“, die es Dylan ermöglicht, an Wänden und Decken entlangzulaufen, wurde bis in die offizielle Produktionsphase hinein weiter getestet. Die ursprüngliche Version löste starke Reisekrankheit aus, doch das Team war der Ansicht, dass diese Funktion nicht gestrichen werden dürfe: Laut Juha würde das gesamte Spiel zusammenbrechen, wenn man darauf verzichten würde.Sie probierten mindestens vier oder fünf Lösungen aus und brauchten mehrere Jahre, bis sie die heutige Version entwickelten, die so gut wie keine Schwindelgefühle mehr auslöst.

Somit ist die „Risikokontrolle“ nicht mehr nur eine Frage des Prozesses. Welche Fragen müssen bereits im Vorfeld geklärt werden, und welche können in die nächste Phase mitgenommen werden? Wie entscheidet das Team, ob es weitere Ressourcen investieren soll, wenn eine Funktion noch nicht vollständig fertiggestellt ist? Meilensteine, Checklisten und Produktionsabläufe bieten zwar eine Grundlage, doch letztendlich muss dennoch jemand an der Diskussion teilnehmen und eine Entscheidung treffen.

Auf dem TapTap-Gaming-Festival hatten wir die Gelegenheit, mit Juha über den Entwicklungsprozess von „Control: Resonance“ zu sprechen.Dieses Interview fand vor der Veröffentlichung des Spiels statt. Ausgehend von den Änderungen im Produktionsprozess, die Vainio in seinem Vortrag angesprochen hatte, haben wir genauer nachgefragt, wie die Prototypenprüfung, die Freigabe der einzelnen Phasen, die Zusammenarbeit im Team und die Nutzertests in der Praxis abliefen.

Hier geht es darum, wie Remedy in einer gewagten Fortsetzung eine zuverlässigere Produktionsstruktur für kreative Veränderungen geschaffen hat.

Im Folgenden finden Sie die bearbeitete Mitschrift des Interviews.

01

Keine sichere Fortsetzung machen

Frage: In dieser Generation wurden gleichzeitig die Hauptfigur, das Kernkampfsystem und die Hauptschauplätze geändert. Für die Fortsetzung eines Werks, das sehr gute Kritiken erhalten hat, ist das eine ziemlich radikale Entscheidung. Wie habt ihr damals abgewogen?

Juha: Wir wollten etwas anderes machen als eine „sichere“ Fortsetzung.Einer der zentralen Pfeiler der „Control“-Reihe ist die „Welt von Control“, die uns von Anfang an geleitet hat – das zeigte sich bereits daran, dass der erste Teil den Titel „Control“ trug und nicht wie bei „Max Payne“ oder „Alan Wake“ nach der Hauptfigur „Jesse Faden“ benannt wurde.

In allen „Control“-Spielen ist die Welt der entscheidende Faktor, von dem die meisten Änderungen abhängen: Der Wechsel des Protagonisten diente dazu, dass es in „Control“ nicht nur um Jesse Faden geht; der Ausstieg aus dem Taiko-Haus sollte die Welt von „Control“ noch eindringlicher darstellen; und die Umstellung von Schießkämpfen auf Nahkampf sollte Dylans Spielstil deutlich von dem von Jesse abheben.

Frage: Welche neuen Spielerlebnisse bietet das Spiel durch den Wechsel zum Nahkampf, die es in den Vorgängern nicht gab?

Juha: Nahkampf und Fernkampf sind zwei völlig unterschiedliche Erfahrungen. Beim Fernkampf hältst du Abstand zum Gegner und bist nicht so tief in das Geschehen verwickelt; der Nahkampf hingegen ist ein echter „Hand-zu-Hand-Kampf“.Eine Besonderheit, die wir speziell für den Nahkampf hinzugefügt haben, sind die visuell sehr eindrucksvollen „Exekutionen“, die es im Fernkampf nicht gibt: Wenn die Lebenspunkte eines Gegners sehr niedrig sind, kannst du durch Drücken des linken Sticks auf dem Controller den Gegner auf spektakuläre Weise erledigen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass wir den Nahkampf durch übernatürliche Fähigkeiten ergänzen: Man kann weiterhin Abstand gewinnen, indem man Fähigkeiten wie „Werfen“ einsetzt, und dann wieder nah herankommen, um im Nahkampf anzugreifen. Das hebt die strategische Tiefe der Kämpfe auf eine neue Ebene.

Frage: Manche Spieler sind der Meinung, dass sich in geschlossenen Räumen leichter Spannung aufbauen lässt. Warum habt ihr euch dennoch dafür entschieden, das alte Haus zu verlassen?

Juha: Zunächst betrachten wir die Sache wie „die zwei Seiten einer Münze“: das Erstlingswerk und die Fortsetzung – das eine spielt drinnen, das andere draußen;die eine handelt von der älteren Schwester, die andere vom jüngeren Bruder; das eine ist ein Shooter, das andere ein Nahkampfspiel … Fast alles basiert auf diesen Gegensätzen, daher war es für uns ganz natürlich, Taigou zu verlassen und nach Manhattan zu gehen.

Zweitens gibt uns dies im Gegenteil mehr Möglichkeiten, ein Gefühl der Spannung aufzubauen. In Manhattan hat man weiterhin Zugang zum Inneren des Gebäudes; es findet nicht ausschließlich im Freien statt. Man kann zunächst einige etwas gemächlichere Abschnitte im Freien einbauen und dann in einen extrem spannungsgeladenen Raum im Untergeschoss übergehen, wodurch sich die Atmosphäre gut schichtweise aufbauen lässt.

Frage: Viele Spieler schätzen an „Control“ vor allem das Setting, das Weltbild und die Handlung. Wie priorisiert ihr intern das Gameplay und die Inhalte?

Juha: Wir legen nach wie vor großen Wert auf die Erzählung – das ist das Fundament von Remedy. Wir entwickeln erzählungs- und handlungsgetriebene Spiele; das liegt in unserer DNA. Was die Erzählung und die Weltgestaltung angeht, wage ich zu behaupten, dass „Resonance“ dem ersten Teil mindestens ebenbürtig ist, wenn nicht sogar besser.

Was wir bei „Resonance“ ganz besonders erreichen wollten – und was auch das Ziel der gesamten Serie ist –, ist, das Gameplay auf die gleiche Ebene wie die Erzählung zu heben. Zu diesem Zweck haben wir das größte Gameplay-Team in der Geschichte von Remedy zusammengestellt, es gibt mehr verschiedene Gegner als im ersten Teil, und insgesamt hat das Gameplay tatsächlich an Bedeutung gewonnen.

Was die Reihenfolge angeht, so bestimmen in traditionellen Remedy-Projekten in der Regel das Schreiben und die Erzählung, wie das Gameplay gestaltet wird. Jetzt ist es umgekehrt: Die Prioritäten des Gameplays bestimmen die Erzählung und den Inhalt des Drehbuchs.

02

Mit einem kleineren Team alle Fragen im Voraus klären

Frage: Wie lange dauerte die frühe Testphase von „Resonance“? Wie groß war das Team damals?

Juha: Unsere Vorproduktionsphase war ziemlich lang und dauerte fast genauso lange wie die gesamte Entwicklungszeit des ersten Teils. Unser Ansatz war folgender: Mit einem kleinen Team und unter größerer Zeitaufwendung sollten zunächst alle Fragen der Vorproduktion geklärt werden, bevor wir das Team vergrößern und mit der eigentlichen Produktion beginnen. Genau das war der Punkt, an dem wir beim ersten Teil versagt haben.

Die Größe des Teams in der Vorproduktionsphase beträgt etwa 20 % der vollen Personalstärke, wobei es in den einzelnen Phasen zu leichten Schwankungen kommen kann.Der Vorteil eines kleinen Teams besteht darin, dass man schnell iterieren und Antworten finden kann, zum Beispiel auf Fragen wie „Können wir Nahkampf umsetzen?“ oder „Wie funktionieren Gravitationsanomalien eigentlich?“ … Darüber hinaus gibt es eine Reihe relativ einfacher übernatürlicher Fähigkeiten, für die wir ebenfalls so früh wie möglich Prototypen erstellen möchten. Auf diese Weise müssen die Teammitglieder, sobald die eigentliche Produktion beginnt und das Team auf volle Stärke angewachsen ist, keine Fragen mehr stellen, sondern können einfach loslegen.

Frage: Welche zentralen Fragen muss dieses kleine Team klären, bevor es seine Reihen erweitert und mit der vollständigen Produktion beginnt?

Juha: Eigentlich geht es um ganz grundlegende Dinge: Was sind die größten Unwägbarkeiten und Risiken, mit denen wir konfrontiert sein werden? Wie können wir die Wahrscheinlichkeit, dass diese Risiken eintreten, auf ein Minimum reduzieren? Außerdem müssen wir die geeignete Produktionskette und das angemessene Produktionstempo ermitteln, damit wir wissen, wie viel Inhalt wir innerhalb des festgelegten Budgets und Zeitplans tatsächlich bewältigen können.

Frage: Der Nahkampf ist eines der größten Risiken in der frühen Phase des Projekts. Wie habt ihr das überprüft?

Juha: Für ein Studio, das für seine Shooter bekannt ist, ist die Entwicklung eines Nahkampfspiels ein Risiko. Deshalb haben wir gleich zu Beginn der Vorproduktion viel Energie darauf verwendet, das Spielgefühl des Nahkampfs anhand von Prototypen zu überprüfen, und wir haben wirklich mehrere Jahre damit verbracht, das Spiel zu verfeinern. Von außen betrachtet mag es vielleicht einfach erscheinen – „Hey, lasst uns ein Nahkampfspiel entwickeln“ –, aber in Wirklichkeit ist es gar nicht so einfach.

Erst wenn wir mit dem Nahkampf zufrieden sind und genau wissen, wie wir vorgehen müssen, gehen wir zur Produktionsphase über. Würden wir die Überarbeitung des Nahkampfs erst in der Produktionsphase vornehmen, wären die Kosten wesentlich höher und es käme zu zahlreichen Notfallmaßnahmen in der Endphase.

Frage: Viele kreative Ideen der „Control“-Reihe lassen sich nur schwer anhand bereits bestehender Werke erklären. Die Vorstellungen von Konzept, Grafik und Programmierung zu ein und demselben Satz können völlig unterschiedlich sein. Sind Sie schon einmal auf solche Verständnisunterschiede gestoßen?

Juha: Das stimmt, die meisten unserer Konzepte sind sehr abstrakt, und es ist schwierig, sie mit etwas Bestehendem zu vergleichen. Ein typisches Beispiel dafür sind Gravitationsanomalien: Dylan kann an Wänden und Decken laufen. Auf dem Papier klingt das ganz einfach: „Wir haben eine Gravitationsanomalie“, aber jeder versteht darunter etwas anderes.

Deshalb haben wir in der frühen Produktionsphase zahlreiche Prototypen erstellt, um schrittweise zu klären, was dieses Konzept für die verschiedenen Arbeitsbereiche wie Programmierung, Spieldesign, visuelle Effekte und Sounddesign konkret bedeutet. Nehmen wir zum Beispiel die „Schwerkraftanomalie“: Welcher Sound sollte erklingen, wenn die Schwerkraft auf die Wand umgeschaltet wird? In welchen Bereichen kann man sich bewegen, und wie soll das visuell dargestellt werden?Wie sieht es aus, wenn man unter abnormalen Schwerkraftbedingungen dicht an der Wand entlangläuft? Wir haben das Design immer wieder überarbeitet und schließlich eine Entscheidung getroffen: Alle Flächen, auf denen man laufen kann, sind begehbar. Daher verwenden wir keine Spezialeffekte mehr zur Kennzeichnung – wenn es so aussieht, als könne man darauf treten, kann man es auch wirklich tun.

Einfach gesagt: Die Antwort lautet – viele Prototypen und wiederholte Iterationen.

Frage: Gab es dabei irgendwelche besonderen Schwierigkeiten oder Herausforderungen, die Ihnen besonders in Erinnerung geblieben sind?

Juha: Als ich anfing, mich mit Gravitationsanomalien zu beschäftigen, kam es sehr leicht zu Reisekrankheit – am Anfang war es wirklich schlimm.

Wir haben zahlreiche Prototypen erstellt und viele Nutzertests durchgeführt; man kann sagen, dass wir mehrere Jahre Entwicklungszeit investiert haben, um diese Version zu entwickeln, bei der so gut wie keine Schwindelgefühle auftreten. Wir haben speziell im Hinblick auf Gravitationsanomalien mehrere Runden von Tests zur Bewegungsübelkeit durchgeführt und dabei mindestens vier oder fünf verschiedene Verbesserungsansätze ausprobiert.

Die Schwerkraftanomalie ist eines der wichtigsten Features dieses Spiels, daher hat uns dieses Problem große Sorgen bereitet. Wenn wir die Reisekrankheit nicht in den Griff bekommen hätten, hätten wir das Spiel nicht veröffentlichen können, da wir dieses Feature unmöglich streichen konnten – das hätte das gesamte Spiel zunichte gemacht. Wir hatten keine andere Wahl, als das Problem zu lösen, und haben daher erneut viel Energie und Ressourcen investiert.

Frage: Wurden „Gravitation Anomalie“ und „Nahkampf“ von Anfang an als aufeinander abgestimmte Spielmechaniken konzipiert? Welche dient der anderen?

Juha: Das sind zwei getrennte Ideen. Bei diesem Spiel stand von Anfang an fest, dass es ein Nahkampfspiel werden sollte – das war die Grundlage für alles. Natürlich können wir, wie ich bereits gesagt habe, weder die Schwerkraftanomalien noch den Nahkampf weglassen; beides muss gut umgesetzt werden.

Der Unterschied liegt darin: Auch wenn der Nahkampf für Remedy ein Risiko darstellte, waren wir uns doch stets – insbesondere nach der Vorproduktion – sicher, dass wir ihn gut umsetzen können. Schon in der Vorproduktionsphase fühlte er sich gut an, und es bestand zu keinem Zeitpunkt die Gefahr, dass wir ihn nicht hinbekommen würden;Die Schwerkraftanomalie hingegen wurde während der eigentlichen Produktion noch ausgiebig getestet und verbessert, und selbst in der Produktionsphase war die Frage, ob wir sie gut hinbekommen würden, stets ein Grund zur Sorge.

03

Anhand einer Tür entscheiden, ob man weiter nach unten gehen kann

Frage: Wie wurden der Veröffentlichungsrhythmus und die Meilensteine von den ersten Erkundungen bis zur Feinabstimmung vor der Veröffentlichung geplant?

Juha: Wir wenden das sogenannte „Stage-Gate“-Modell an. Schon bei der ersten Generation gab es eine sehr vereinfachte Version davon, aber seit wir vollständig auf die parallele Bearbeitung mehrerer Projekte umgestellt haben, messen wir diesem Modell deutlich mehr Bedeutung bei. Denn sobald es in einer Phase zu Verzögerungen kommt, hat dies Auswirkungen auf andere Projekte; daher müssen für jede Phase sehr klare Kriterien festgelegt werden.

Am Beispiel der Vorproduktion lässt sich erkennen, dass diese in mehrere Phasen unterteilt ist: Konzeptentwicklung, Machbarkeitsprüfung und Produktionsvorbereitung. Für jede dieser Phasen gelten bestimmte Standards, und erst nach Erreichen des Status „Produktionsvorbereitung“ kann die Produktion in vollem Umfang aufgenommen werden.

In der Konzeptionsphase muss zunächst das vollständige Spielkonzept festgelegt werden; in der Phase der Konzeptvalidierung werden zahlreiche Prototypen erstellt, beispielsweise zu Schwerkraftanomalien und verschiedenen übernatürlichen Fähigkeiten; sobald man mit den Prototypen zufrieden ist, geht es in die Produktionsvorbereitungsphase über, deren Hauptziel darin besteht, sicherzustellen, dass alle Produktionsabläufe reibungslos funktionieren, damit es bei der eigentlichen Produktion nicht zu Engpässen kommt. Zu diesem Zeitpunkt ist das Team bereits sehr groß, und sollten Engpässe auftreten, wären die Kosten weitaus höher als in der frühen Produktionsphase.

Frage: Wenn eine Version die geplanten Funktionen zwar erfüllt, die Benutzererfahrung aber hinter den Erwartungen zurückbleibt, wie entscheidet das Team dann, ob die Version freigegeben, weiter verfeinert oder der Umfang angepasst werden soll?

Juha: Für jede Phase gibt es eine Checkliste, und manchmal lassen sich tatsächlich nicht alle Punkte abhaken. In diesem Fall ist es am wichtigsten, herauszufinden, wo die Ziele nicht erreicht wurden, und dies als Priorität für die nächste Phase festzulegen.Nehmen wir zum Beispiel an, eine Phase dauert fünf Monate. Wenn in der Proof-of-Concept-Phase ein Prototyp nicht fertiggestellt wurde, setzen wir dies im ersten Monat der Produktionsvorbereitungsphase auf die höchste Priorität und treiben es parallel zu anderen wichtigen Aufgaben dieser Phase voran, um sicherzustellen, dass das Problem gelöst wird, damit es nicht zu Verzögerungen kommt.

Theoretisch könnten wir eine Phase verschieben, wenn sie besonders katastrophal verläuft, doch das tun wir in der Regel nicht, da dies eine Verzögerung des gesamten Projekts zur Folge hätte und sich auf andere Projekte auswirken würde. Daher bevorzugen wir eine „bedingte Freigabe“: Zunächst identifizieren wir die wichtigsten Punkte, die so früh wie möglich gelöst werden müssen; erst wenn diese nicht gelöst werden können, überprüfen wir den Zeitplan erneut.Allerdings verliefen alle Meilensteine bei „Resonanz“ recht reibungslos.

Frage: In der ersten Ausgabe von „Control“ wurden aufgrund von Budgetkürzungen die Arten von Gegnern reduziert, während das neue Spiel mehr Fraktionen und Varianten bietet. Was hat das Team getan, um den Sprung von „einmalig umsetzbar“ zu „stabiler Serienproduktion“ zu schaffen?

Juha: Die Prototypen und Iterationen aller feindlichen Fraktionen und Typen wurden bereits in der frühen Produktionsphase fertiggestellt, wobei die risikoreichsten zuerst und die einfacheren später bearbeitet wurden. Als wir die Produktionsreife erreichten, verfügten wir bereits über verlässliche Daten zur Produktionsgeschwindigkeit, wussten, wie viele Varianten wir erstellen konnten, und hatten auch eine ungefähre Vorstellung davon, wie diese aussehen würden.

Zu diesem Zeitpunkt waren wir bereits sehr zuversichtlich hinsichtlich des Lieferumfangs, und auch die Größenordnung des Projekts sowie der Gesamtbedarf an verschiedenen Gegnertypen und -varianten standen fest. Für uns ist das Umfangsmanagement ein fortlaufender Prozess, bei dem wir alle Faktoren dynamisch berücksichtigen und alles an die Projektparameter anpassen, um Umfangskürzungen so früh wie möglich vorzunehmen und Verschwendung zu vermeiden.

Frage: Das Projekt wurde früher als im internen Zeitplan vorgesehen abgeschlossen. Worauf ist das rückblickend hauptsächlich zurückzuführen?

Juha: Dafür gibt es viele Gründe. Im Vergleich zur ersten Generation war es entscheidend, dass wir sicherstellten, dass alle offenen Fragen der Vorproduktion bereits in dieser Phase geklärt wurden, anstatt die Suche nach Antworten auf die Produktionsphase zu verschieben, in der das Team größer und alles teurer ist. Dies führte wiederum zu schnelleren Entscheidungen in der Produktionsphase; die Planung war solider, und es gab natürlich weniger Notfälle in der Endphase.

04

Unterstützung leisten, anstatt das Projekt zu leiten

Frage: „Resonance“ ist das erste Hauptprojekt von Remedy, seit das Unternehmen auf die parallele Entwicklung mehrerer Projekte und den Eigenvertrieb umgestellt hat. Was ist die größte Veränderung innerhalb des Unternehmens durch den Wechsel von einem Einzelprojekt zu mehreren Projekten?

Juha: Der Übergang von einem Einzelprojekt zu mehreren Projekten ist zweifellos eine lehrreiche Reise. Eine wesentliche Veränderung bei Remedy nach „Control“ bestand darin, dass wir nun eine bessere übergreifende Sicht auf alle Projekte haben, beispielsweise was die personellen Abhängigkeiten zwischen den Projekten angeht. Heute ist das Studio besser in der Lage, den Anforderungen der einzelnen Projekte gerecht zu werden und fundiertere Prioritätsentscheidungen zwischen den Projekten zu treffen.

Frage: Es heißt, Sie hätten ein Projektmanagementbüro (PMO), das zwei bis drei Jahre gebraucht habe, um von der „Projektleitung“ zur „Projektunterstützung“ überzugehen. Was hat es aufgegeben und was hat es neu aufgenommen?

Juha: Wenn wir von einem Unternehmen mit einem (oder zwei) Projekten zu einem Unternehmen mit mehreren Projekten übergehen, benötigen wir eine Organisation, die das gesamte Projektportfolio verwaltet – genau darum geht es bei der Einrichtung eines PMO, von der ich in meinem Vortrag gesprochen habe. Für Remedy ist dies ein Lernprozess: Wie vollzieht man den Wandel von einer stark projektorientierten Organisation zu einer Organisation mit einer eigenständigen Abteilung, die sich speziell mit den Beziehungen zwischen den Projekten befasst?

Anfangs bestand die Aufgabe des PMO darin, Projekte zu leiten. Da jedoch die gesamte Verantwortung für die Erbringung von Ergebnissen, die Kapitalrendite und Ähnliches beim Projektteam lag, funktionierte diese Struktur nicht besonders gut, sodass es zu einer unterstützenden Organisation umgestaltet werden musste. Heute sind die einzelnen Projekte eigenständig, wenden sich jedoch bei Konflikten an das PMO.

Am häufigsten kommt es zu Personalkonflikten, zum Beispiel wenn wir einen Grafiker für visuelle Effekte benötigen und ein anderes Projekt ebenfalls. Das PMO ist die Stelle, an die wir uns wenden, damit es eine Diskussion anregt: Welches Projekt benötigt diesen Grafiker dringender? Oder sollte lieber ein weiterer Mitarbeiter eingestellt werden? So sieht die derzeitige Regelung aus: Das PMO leitet die Projekte nicht, sondern unterstützt sie.

Frage: Können wir eine funktionsübergreifende Funktion auswählen und beobachten, wie sie im Laufe einer Iterationsrunde vorangetrieben wird? Wer ist für das endgültige Spielerlebnis verantwortlich?

Juha: Die meisten unserer Aufgabenbereiche erstrecken sich über mehrere Fachbereiche hinweg; als Beispiel lässt sich hier die „Waffenform“ anführen. Diese Arbeit erstreckt sich über den gesamten Prozess, von der frühen Vorproduktion bis zum Ende der Produktion, wobei sich je nach Situation manche Phasen auch überschneiden können.

Zunächst wird im Rahmen des Gameplay-Designs festgelegt, was umgesetzt werden soll. Es werden ein erster Entwurf und ein Prototyp erstellt, bis diese in etwa implementierungsreif sind; anschließend werden die Gameplay-Programmierer beauftragt, die für die Umsetzung erforderlichen unterstützenden Funktionen zu implementieren.Die Konzeptkünstler sind für das visuelle Erscheinungsbild der Waffe verantwortlich, das anschließend von den Hard-Surface- und Charakter-Grafikern umgesetzt wird. Die Animatoren erstellen die Bewegungen, mit denen Dylan diese Waffe einsetzt. Sobald die Waffe grobe Form angenommen hat, entwirft das Audio-Team die entsprechenden Soundeffekte; die Abteilung für visuelle Effekte legt schließlich die endgültige visuelle Darstellung der Waffe in ihren verschiedenen Zuständen fest, einschließlich aller Fähigkeiten, die das Erscheinungsbild der Waffe beeinflussen können.

Die Iterationen finden sowohl innerhalb der jeweiligen Entwicklungszyklen der einzelnen Teams als auch auf einer übergeordneten Ebene statt, um sicherzustellen, dass alle Teile nahtlos ineinandergreifen. Für das Spielerlebnis ist das Gameplay-Design verantwortlich; als Teil des gesamten kreativen Erlebnisses liegt die Gesamtverantwortung letztendlich beim Creative Director.

Frage: Wie werden Entscheidungen von der Führungsebene an das Team weitergegeben? Gibt es einen Bottom-up-Mechanismus?

Juha: Meistens hängt es von der jeweiligen Situation ab. Das Projekt verfügt jedoch über ein zentrales Führungsteam, das in der Regel die strategischen Entscheidungen auf hoher Ebene trifft. Im kreativen Bereich tauscht sich der Game Director mit den Verantwortlichen der verschiedenen kreativen Bereiche aus – dem Lead-Level-Designer, dem Lead-Game-Designer, dem Lead-Umgebungsgrafiker usw. – und diese wiederum kommunizieren mit ihren jeweiligen Teammitgliedern.Was das Produktionsmanagement betrifft, so kommuniziert der Entwicklungsleiter mit den jeweiligen Produzenten, die dann die verschiedenen Produktionsaufgaben umsetzen.

Es gibt natürlich auch Bottom-up-Mechanismen: Sofern es sich nicht um strategische Entscheidungen auf besonders hoher Ebene handelt, beziehen wir die Teams in der Regel in alle Entscheidungen ein, die das Team selbst betreffen. Die Meinungen können auch an die Führungsriege weitergeleitet und anschließend wieder an das Team zurückgegeben werden. Außerdem sind die einzelnen Teams oft recht unabhängig.Nehmen wir zum Beispiel das Team, das für die Gegner zuständig ist: Es erstellt die Gegner selbst, und das Ergebnis wird von uns bewertet. Alle Entscheidungen trifft das Team selbst; wir geben lediglich als Gutachter Feedback.

05

Unsinnige Entwürfe durch Tests widerlegen

Frage: Die Anzahl der Teilnehmer an diesem Nutzertest war deutlich höher als beim Vorgänger. Gab es dabei irgendwelche Testergebnisse, die besonders überraschend waren oder sogar ein Design widerlegt haben, von dem man intern ursprünglich sehr überzeugt war?

Juha: Wir haben zahlreiche Nutzertests durchgeführt und dabei viel gelernt, aber zum größten Teil haben wir damit nur bestätigt, was wir bereits wussten.

Ein gutes Beispiel hierfür ist der „Nahkampf-Übernatürliche-Kräfte-Ressourcenmechanismus“, der die Grundlage des gesamten Kampfsystems bildet. Wir wollten nicht, dass die Spieler sich ausschließlich auf ihre übernatürlichen Kräfte verlassen und das Spiel so zu einem reinen Fernkampfspiel machen, und haben daher ein Ressourcensystem entwickelt: Treffer im Nahkampf laden die übernatürlichen Kräfte wieder auf.

Ursprünglich war dieses System bidirektional: Man musste übernatürliche Kräfte einsetzen, um Nahkampf anwenden zu können, und umgekehrt Nahkampf, um übernatürliche Kräfte zu nutzen. Aus irgendeinem Grund empfanden die Spieler das Spielgefühl jedoch als nicht besonders gut und weniger unterhaltsam. Daraufhin führten wir einen A/B-Test durch: In der anderen Version konnte Nahkampf beliebig eingesetzt werden, während für übernatürliche Kräfte Ressourcen benötigt wurden.Nach Tests mit einer großen Anzahl von Spielern stellte sich heraus, dass dieser einseitige Ressourcenmechanismus unterhaltsamer war und mehr das Gefühl eines ARPG vermittelte. Dies ist ein Beispiel dafür, wie wir das ursprüngliche Design auf Grundlage der Ergebnisse unserer Nutzerforschung verworfen haben.

Frage: Das Wohlbefinden des Teams wird als wichtiger Indikator angesehen. Abgesehen vom Vertrauen in die Arbeit selbst – welche Aspekte der täglichen Arbeitsweise haben sich tatsächlich verändert?

Juha: Die Kommunikationsstruktur innerhalb des Teams ist deutlich ausgereifter geworden. Die Teammitglieder haben einen besseren Überblick darüber, welche Entscheidungen die Leitung getroffen hat und warum – insgesamt sind alle dadurch zufriedener.Ein weiterer Aspekt ist das Produktionsmodell: Wir haben den Produktionsfortschritt nun besser im Griff und müssen nicht mehr ständig „Brände löschen“. Das bedeutet auch, dass der Projektverlauf und die nächste Phase besser vorhersehbar sind – es herrscht nicht mehr so viel Chaos wie bei der ersten Generation. Im Vergleich zur ersten Generation sind alle daher mit diesem Projekt zufriedener.

Frage: Seit der eigenständigen Veröffentlichung arbeiten das Marketing- und das Entwicklungsteam enger zusammen. Hat dies konkrete Auswirkungen auf die Produktentscheidungen?

Juha: Wir arbeiten sehr eng zusammen, insbesondere das Führungsteam und das Marketingteam, was die Positionierung und die Art und Weise betrifft, wie wir dieses Spiel präsentieren. Das hat zwar keinen Einfluss auf die kreative Seite des Spiels selbst – das Spieleteam trifft nach wie vor alle Entscheidungen in hoher Eigenverantwortung –, aber es hat durchaus Auswirkungen darauf, „wie wir über das Spiel sprechen“.

Nehmen wir die erste Generation als Beispiel: Viele, die das Spiel erst später gespielt haben, hatten es sich zunächst nicht gekauft, gerade weil die Marketingbotschaft damals lautete: „Dieses Spiel ist seltsam“ – doch nachdem sie es gespielt hatten, sagten alle, dass es ihnen sehr gut gefiel. Das ist zweifellos eine Erkenntnis, die wir vom Marketingteam gelernt haben.Das Spiel ist nach wie vor seltsam, „Resonance“ ist nach wie vor seltsam – das liegt in der DNA von Remedy. Aber wir beschreiben es jetzt so: Es ist weit mehr als nur „seltsam“.