2020年の『サイバーパンク2077』の発売を経験したプレイヤーなら、怒りや嘲笑、皮肉、そして大騒ぎが入り混じったあの日々を、今でも記憶に留めていることだろう。
一方では、CDPRが長年にわたりゲームの宣伝を重ねて築き上げた極めて高い期待――発売前にはメディアからほぼ一様に高評価が寄せられ、Metacriticの発売初日の平均スコアは91点に達していた。一方で、プレイヤーが意気揚々とゲームを始めてから直面したのは、全面的な崩壊だった。車が地面に埋まってしまったり、街を行く通行人がローポリゴン化してしまったり、テクスチャのエラーやロードバグがプレイ中ずっと続いた。シーンの読み込みエラーは、今なおプレイヤーの間で語り継がれている「ブラックドリーム」というネタを生み出すことさえあった。
この高みから深淵へと転落した劇的な落ち込みは、ゲーム史全体においても特筆すべき出来事である。『ウィッチャー』シリーズで「ポーランドの馬鹿」というレッテルを貼られて以来、CDPRが長年築き上げてきた評判は、その日、プレイヤーや業界関係者から激しく疑問視されることとなった。プラットフォーム各社も相次いで動き出した。Xboxは全額返金を全面的に実施すると発表し、ソニーはさらに踏み込んで、『サイバーパンク2077』のデジタル版をストアから完全に削除した。
ソニーからのその電話を受けたのは、まさにCDPRの共同CEOであるミハル・ノヴァコフスキ氏だった。今日に至るまで、彼はそれを自身のキャリア、ひいては人生において最も暗い瞬間の一つと捉えている。しかし、昨日『Deconstructor of Fun』のインタビューに応じた際、彼は率直に責任を認めた。外部からは様々な憶測が飛び交っているが、問題のすべての根源は社内にあった――投資家のせいでも、エンジンのせいでも、プレイヤーの期待によるプレッシャーのせいでもない。すべては、彼ら自身が構築した開発プロセスと、過度に楽観的なプロジェクトのスケジュールに起因するのだ。
左はCDPRの共同CEO、ミハル・ノヴァコフスキ氏
渦の中心にいた人物として、彼はほぼすべての質問に答えた。また、その後、チームがどのように失敗と向き合い、ゲームの今後の売上を立て直そうとしたかについても語った。プロセスを改善し、製品を少しずつ磨き上げながら信頼を回復させ、『ウィッチャー3』のリマスター版と新DLCがコロンゲームショーで再び会場のプレイヤー全員から歓声を浴びるに至るまでの経緯についても語った――これこそが、より記憶に留めるべき部分かもしれない。以下は、茶館君による今回のインタビュー内容の翻訳・整理である。
01
「序文」
ミハル・ノヴァコフスキは、20年以上前の2005年にCD Projektに入社し、現在は同社の共同CEOを務めている。2020年12月、彼は事業開発と投資家関係を担当していた――つまり、ソニーが『サイバーパンク2077』をPlayStation Storeから削除した際、電話を受けたのはまさに彼だった。午前1時。彼はあの時期を振り返り、人生で最悪の3週間の一つだったと語っている。キャリアの中で最悪だったのではなく、人生の中で最悪だったのだ。
私は当初、ある「救済」の物語を聞くことになると思っていた。しかし、実際に得られたのは、以下の問題に対する的確な分析だった。かつて3本のゲームをいずれも成功させたスタジオが、なぜ4作目を失敗させてしまったのか。一般的な解釈の多くがなぜ間違っているのか。そして、ポーランドのゲーム開発エコシステムが、EU内でひょっとすると最も優れたものとなっている理由は一体何なのか。
02
一般的に言われていることは間違っている
業界史上最悪のローンチの一つから3年が経過し、『サイバーパンク2077』は2500万本を売り上げ、さらに一大賞を受賞した。
まずは誰もが思い浮かべる説から話しましょう。CD Projektはワルシャワで上場し、市場ではすでに『サイバーパンク』の発売が確実視されていました。ゲームは発売から10日間で1300万本を出荷しましたが、その後、公式ストアから販売停止となりました。株価は高値から約75％下落した。最も明白な結論は、公開市場からの圧力によって、未完成のゲームが無理やりリリースされたということだ。
ノワコウスキー氏はこの主張をきっぱりと否定した。「投資家たちが私たちに上場を強いたのだと言う人がたくさんいるが」と彼は私に語った。「それは全くの事実無根だ」彼の主張はこうだ。取締役会には上場日を延期する十分な裁量権があり、投資家たちは合理的である――彼らが求めているのは「早く上場すること」ではなく、「良い結果を出すこと」だ。彼は他のスケープゴートを挙げることもなかった。「そもそも、我々は上場のボタンを押すべきではなかったのだ。」
「プレッシャー論」は都合がいい。それによって経営陣は株主の犠牲者になることができるからだ。彼はその説を受け入れたがらなかったが、私は彼を信じている。なぜなら、彼が代わりに責任を転嫁しようとした事柄は、認めるのがさらに難しいものだからだ。
2020年3月から、ポーランドは全面的なロックダウンに入った。オフィスでの勤務は事実上禁止された。数百人の開発者たちは、Slackやビデオ通話を活用し、史上最も複雑なオープンワールドゲームの一つを完成させた。
そして、その代償こそが、彼がポッドキャストで語った最も重要な点だった。ゲームが発売された後、ある人たちは「あの問題やこの問題についてはとっくに知っていた」と声を上げたが、全体像を把握できている人は誰もいないようだった。
「全体像を本当に把握している人は、どうやら一人もいないようだ。ロックダウンの影響で、誰もが初めてリモートワークを経験している。誰もが断片的な情報しか見ていない。誰もこう言って立ち上がらないのだ。『この映画の中で、私たちこそがタイタニック号なのだから、そんなことはするな。私たちは今、氷山に向かって進んでいるのだ』と。」
これこそが失敗の根本原因だ。残業でも、貪欲さでも、エンジンの不具合でもない。これほど大規模なゲームは、本質的に統合の問題であり、当時CD Projektは依然としてウォーターフォール型の開発プロセスを採用していた――グラフィック、オーディオ、技術の各部門が比較的孤立して作業を行い、最後にそれらを組み合わせていたのだ。このモデルは『ウィッチャー3』では完璧に機能した。当時、全員が同じビルにいて、ベテランスタッフがフロア間を行き来し、その継ぎ目に気づくことができたからだ。リモートワークは人々を怠惰にしたわけではない。それは、盤面全体を見渡せる人々を消し去ってしまったのだ。
2つ目の失敗は、過去の経験に安易に頼ったことだった。彼らはバグの存在を認識しており、『ウィッチャー3』を参考にした――同作も発売当初は粗削りだったが、1ヶ月以内に不具合はすべて解消されていたからだ。彼らはパッチの開発に1～2週間分の作業量しか割り当てなかった。しかし、彼らが実際に直面していたのは、PlayStation 4のメモリアーキテクチャには収まりきらないシステムだったのだ。
ここで払拭すべき誤解がある。『サイバーパンク』が原因でUnreal Engine 5への移行が決まったわけではない。ノワコウスキー氏は、自社開発のREDengineが問題の根源ではないことを明確にしており、問題は発売前に特定のストリーミング読み込みやメモリの制限を解決できなかった点にあると述べた。このエンジン変更は、Epicによる圧巻の『マトリックス』デモに加え、同社が「技術ビジネスにはそもそも手を出したくなかった」と認識したことに起因している。
確かに、引用するにはあまり適していないものの、より大きな影響力を持つ真のプロセス上の変革がいくつかあります。第一に、マイルストーンは現在二分法となっており、完成度90％のアルファ版はアルファ版とは見なされません――それは単なる失敗であり、その理由は誰もが理解しており、その後修正されることになります。第二に、開発は初日から3大プラットフォームを対象として行われ、まずPC向けに開発してから下位プラットフォームへ対応させるという方式ではなくなりました。
03
贖いの真の代償
この物語で私が最も気に入っている点は、彼らが決して諦めなかったことだ。方向転換も、再編もなく、4年間にわたってパッチを当て続け、1000万本を売り上げた拡張パック、そしてその後、累計販売本数が3000万本を突破したゲームが生まれた。
ノワコウスキー自身が、このロマンチックな幻想を打ち砕いた。彼らは、このゲームのデザイン自体は優れているが、問題は技術的な面にあることを理解していた。核心となる問題は、「（財務的に）発売済みのゲームを修正し続ける余裕はあるか？」というものだった。答えは「ある」だった。それなら、やるしかない。発売当初に1300万本が売れたことが、最終的にこの修復作業の資金源となった。彼は率直にこう語った。「もしこのゲームが商業的に完全に失敗していたら、彼らはどの企業でもそうするように――そのページをめくって次に進むだろう」と。
したがって、ここから得られる教訓は「決して諦めない」ということではない。真の教訓は、真の需要に支えられた失敗した初回リリースと、誰も求めていないゲームの失敗した初回リリースとは、まったく別物であるということだ。粘り強さとは、まだ返済能力がある時にのみ下せる決断である。もし誰かがこの一節を「市場に否定されたプロジェクトに、引き続き資金を注ぎ込んでもよい」と解釈するなら、それは完全に読み間違えている。
より説得力のある動機は、ミハルが最後に、まるで訂正するかのように付け加えたあの言葉にある。これは単にファンのためだけではない。チームは、自分たちが特別だと信じる作品に何年も費やしてきた。クリエイターたちは、その作品が「失敗作」として歴史に刻まれることを決して許さなかったのだ。これが謙虚さと言えるかどうかは分からない。むしろ、その正反対だと私は思う。
04
クロスメディア化、そしてそれが失敗する2つのパターン……
今日、多くのスタジオがゲームIPの映像化について語る際、話題になるのは成功事例ばかりだ。CD PROJEKT RED はその稀有な例外である。同社内部では、2つの失敗パターンが同時に繰り広げられているが、そのどちらも人々が予想するようなものではない。
1つ目は、IPを所有しているものの、翻案権は所有していないケースだ。Netflixの『ウィッチャー』は、CD Projektのドラマではない。『ウィッチャー』の原作者であるサプコフスキは、ドラマ化の権利を同社に売却したことは一度もない。そのため、同シリーズ史上最大規模の視聴者動員という成果は、全く別の第三者によって独占されてしまった。CD Projektはいくつかのイースターエッグを盛り込んだり、周辺的な協力を行ったりすることで、何年も前に開発されたゲームの売上を飛躍的に伸ばすことに成功した。しかし、制作やキャスティング、さらにはファン層を二分するような決定については、一切の主導権を握っていなかった。それは戦略というよりは、予期せぬ幸運に過ぎなかった。所有権を持たないドラマを軸に10年先の計画を立てることは不可能であり、そのドラマの質が低下した際、ブランド価値の損失を被るのは自社である。
『サイバーパンク：エッジウォーカー』は、その対極にある例であり、真のモデルケースでもある。『サイバーパンク：エッジウォーカー』は、CD PROJEKT REDが出資し、完全に主導権を握って制作された。同社は脚本を執筆し、スタジオ・トリガーと共同出資を行い、リリース時期も主導権を握った――まさに、同社が挽回を図ろうとしていたあるゲームの発売に合わせてのことだ。このドラマシリーズは成功を収め、ゲームの売上も押し上げた。両プロジェクトの違いは、品質や視聴者数の多寡にあるのではなく、その企業が「テーブル」に席を確保できているかどうかにある。
2つ目の失敗パターンは「ディズニー型」である――ここでディズニーの運営モデルを「失敗」と呼ぶのは、かなり寛大な表現だ。つまり、あるメディア企業が「フライホイール」を構築し、そのフライホイールが中心となる事業よりも多くの利益を生み出し始めた結果、中心部分が空洞化してしまった、ということだ。
彼はディズニーを直接批判することを避けたが、そのビジネスモデルを否定することもなかった。彼の答えは組織的なものであった。CDPRの経営委員会は毎年、ごく少数の優先事項を設定しているが、ゲーム開発は常に意図的にそのリストの最上位に置かれ、注意喚起として機能している。
数字だけを見れば、現時点ではこれは依然として容易なことだ。周辺商品の生涯収益は数千万レベルであるのに対し、ゲームは数十億レベルに達する。真の試練が訪れるのは、あるライセンス商品ラインが生み出す利益が十分に大きくなり、ベテラン社員が企画会議でそれを擁護し始めるような瞬間だ。ディズニーが「テーマパーク企業」になることを決意したとは私は思わない。一見合理的に見える四半期が次々と続く中で、少しずつその方向へと流されていったのだ。
現在、これらすべてを支えているのは、野心ではなく「断る」という姿勢だ。10シリーズではなく、3つのIPである。ノヴァコフスキ氏は、成長とは各ゲームをより良いものにしていくことだと明確に述べ、10シリーズを持つことが必ずしも成長を意味するわけではないと語った。
彼はまた、優先順位についても率直に明かした。『ウィッチャー4』はすでに本格的な制作段階に入っており、『サイバーパンク』は初期制作段階にあり、「プロジェクト・ハダル」（Project Hadar）はIP構築段階を脱したばかりだという。これは全速力で進められているプロジェクトであり、その後には2つの段階的なフォローアップが控えている――これは3つのプロジェクトを並行して進めるという賭けとは全く異なるものだ。
ハダル計画こそが真の試金石だ。これらすべてが再現可能な能力なのかどうか。『ウィッチャー』は小説が原作だ。『サイバーパンク』はテーブルトークRPGが原作だ。どちらも独自の世界観、雰囲気、そして既存のファン層を備えている。ハダールには何もない。CD Projektは今、ゼロから宇宙を構築すると同時に、シリーズ群を運営できる能力があることを証明しなければならない。これらは2つの難題であり、同社が同時に取り組んだことは一度もない。
そして、これこそが私がリスクとして指摘したい点なのです。『ウィッチャー4』、『サイバーパンク2』、ハダル・プロジェクト、コミック、アニメ、実写プロジェクト、そしてCD ProjektのライセンスIPを監督下で扱う外部パートナー――これらを合わせると、その事業規模は2020年に同社が担っていたものよりもはるかに大きい。しかし、その年、全体像を把握できた者は誰もいませんでした。彼らが実施した是正措置――二段階のマイルストーンによるアクセス制限や、管理職のオフィスへの復帰――は、単一の制作プロジェクト内部における可視性の問題に対処するものでした。それは明らかに、6つのプロジェクトにまたがる可視性の問題を解決するものではありませんでした。
CD Projektの3つの世界観のうち、2つは既存のファン層を伴って登場した。つまり、過去20年間が「世界観の構築」だったのか、それとも「優れた翻案」だったのか、誰も――同社自身も含めて――分かっていないのだ。「ハダル計画」はこの疑問に答えを出すことになるだろう。もし失敗したとしても、彼らは依然として優れたスタジオであり、ただ世界全体を活気づけるために他者の創造的な閃きを必要とするだけだ。もし成功すれば、彼らは地球上で、シリーズを「生み出す」ことができるおそらくわずか5社の一つとなるだろう。私としては、この賭けはかける価値があると思う。
05
ポーランド、そして彼が過小評価していたあの出来事
私はポーランドのエコシステムについて構造的な説明を見つけようとしたが、ミハルはそれを教えてくれようとしなかった。
トップクラスの人材に関しては、「安価な労働力」という主張はとっくに成り立たなくなっている。CDPRは、世界中で人材を獲得しているため、ヨーロッパの給与水準を測る際には英国を基準とし、米国では米国の給与水準を支払っている。彼によれば、残されているのは、80年代の8ビットコンピュータ文化、共産主義時代に花開いた数学の伝統、物語を紡ぐ能力、そして飢えのような情熱だ。
そして、「ハングリー精神」こそが、私と彼の意見の相違点である。彼は、トルコ人の同僚がまったく同じ原動力を語っていたと述べたが、まさにそこが鍵となる。活気ある市場出身の創業者なら誰でも「ハングリー精神」という言葉を使うだろう。それは不変の要素であり、差別化要因ではない。この「飢え」が満たされると、それは「安住」へと変わる。そして「安住」は、「有能さ」と全く同じように聞こえる。「以前にもやったことがある」「このやり方は分かっている」「今は必死に働くのではなく、もっと賢く働ける」と、そう言い聞かせるのだ。すると、あなたよりも「飢え」を強く抱いた誰かが、あなたが「経験豊富すぎる」がゆえに手を出せなかったことに挑戦してくるのです。私はヘルシンキでこのすべてを身をもって体験しました。フィンランド全土に広がっていた比類なきゲームエコシステムが、わずか数年で崩壊してしまったのです。
ポーランドが持ち、他のヨーロッパ諸国にはないもの、それはゲームへの出資に前向きな国内の公開市場である。CD Projektはワルシャワ証券取引所をゴールドラッシュのような熱狂の渦に変え、同世代のスタジオは、いかなる欧米のパブリッシャーにも許可を求めることなく資本を調達することができた。これは構造的なものであったが、現在では、このルートは事実上閉ざされてしまっている。彼は、今日、ワルシャワでゲーム会社を上場させることは、はるかに困難になっていると認めている。次の世代は、この世代がかつて持っていたような資金調達の道筋を得ることができないだろう。
その一方で、彼らが当時懸命に目指した上場は、今や一種の負担となっている。ワルシャワ証券取引所で2,000万ユーロの時価総額を持ちながら、日々の出来高がゼロである状況は、「資本調達」とは呼べない。それは四半期報告書の提出義務であり、買収交渉のたびに基準となる公開株価であり、さらに競合他社に対してロードマップやKPIの開示を強制される要件でもある。上場は本来、「もはや欧米の発行体に許可を求める必要がない」という出口となるはずだったが、結果的には別の形の依存へと変貌してしまった。
真の「アウトプット」とは、心理的なものだ。彼が語った最も印象的な言葉は、自身の成長過程で嫌っていたある表現についてだった――ポーランドのメディアは、成功者を誰であれ「ポーランドのジョブズ」や「ポーランドのビル・ゲイツ」と呼ぶのだ。CD Projektがエコシステムにもたらした貢献は、資本でもなければ、人材ですらない。それは、「何かの『ポーランド版』になる必要はない」ということを証明した点にある。
ノヴァコフスキのインタビューは、始まった場所と同じ場所で幕を閉じた。彼は、何事も当然のことなどなく、これまでのすべてはあくまで始まりに過ぎないと主張した。これこそが正しい姿勢である。
06
「当然のことなど何一つない」
私たちは事後になって、信念と妄想を区別し、まるで指導者たちが自分のやっていることをはっきりと理解していたかのように、物語を逆から書き直すのが好きだ。しかし、多くの場合、彼らはそれを理解していない。少なくとも、完全には理解していないのだ。
当時、ノヴァコフスキは『ウィッチャー』の売上を300万本と予想しており、内部では生涯売上600万本に達するのではないかと見込んでいた。しかし、わずか6週間で600万本を売り上げた。かつてヨーロッパで最も価値のあるIPポートフォリオの一つを生み出したチームにおいて不可欠な存在だったこの人物は、自らのチームが成し遂げた爆発的な成功に対する予測において、1桁もの誤差を犯してしまったが、彼は「あの不安は今も消えていない」と語っている。これは偽りの謙遜ではない。「たとえビルの中にいる人間であっても、見通せる範囲はごくわずかだ」という事実を正しく読み解いた結果なのである。
私は「当然のことなど何一つない」という言葉を何度も反芻した。ミハルは、勝利を祝ってピットレーンを周回する十分な理由があったこのインタビューの中で、誰にも尋ねられていないにもかかわらず、その言葉を4、5回も繰り返した。
私が見る限り、CD Projektが生み出した最も永続的な資産は、IPでも、エンジンでも、IPをゲーム化するチームでもない。それは、安心感に甘んじることを制度的に拒み続けるという執念である。そして、これこそがまさに「賞味期限」のある資産でもある。なぜなら、それはプロセスの中にではなく、人々の心の中に生きているものであり、その人々はいつかは去っていくからだ。
とはいえ、これこそが「ハダル計画」の存在意義である。ゼロから宇宙を構築することこそ、まさに「安心感」を抱いている人には成し遂げられないプロジェクトなのだ――つまり、CD Projektが自らに課したのは、かえって自社の文化を強化する可能性が最も高い課題だったということだ。
（Deconstructor of Fun『なぜ私たちは『サイバーパンク2077』の大失敗を予測できなかったのか？』より）
原文のURL：
https://www.deconstructoroffun.com/blog/why-none-of-us-saw-cyberpunk-coming-apart）
原创文章，作者：游茶妹儿，禁止转载：https://youxichaguan.com/ja/archives/220894
