Os jogadores que viveram o lançamento de «Cyberpunk 2077» em 2020 provavelmente ainda guardam na memória aqueles dias marcados por uma mistura de raiva, sarcasmo, ironia e grande alvoroço.
Por um lado, as expectativas altíssimas criadas pela CDPR ao longo de vários anos de promoção do jogo — a imprensa, antes do lançamento, apresentou críticas quase unanimemente positivas, com uma pontuação média inicial de 91 no Metacritic;por outro lado, está o colapso total com que os jogadores se depararam ao entrar no jogo, cheios de entusiasmo: os carros afundavam-se no solo, os peões nas ruas transformavam-se em modelos de baixa resolução, e erros de texturas e bugs de carregamento marcaram toda a experiência de jogo. Os erros de carregamento de cenários deram origem ao meme «Black Dream», que ainda hoje é alvo de comentários entre os jogadores.
Esta queda vertiginosa, das alturas para as profundezas do mar, merece ser registada na história dos videojogos. Depois de ter conquistado a reputação de «burro polaco» com a série «The Witcher», a reputação que a CDPR acumulou ao longo de muitos anos foi, naquele dia, severamente questionada tanto pelos jogadores como por todos os intervenientes do setor.Até mesmo as plataformas entraram na controvérsia: a Xbox anunciou a abertura total de reembolsos, enquanto a Sony chegou ao ponto de retirar completamente a versão digital de «Cyberpunk 2077» das lojas.
Quem recebeu aquela chamada da Sony foi precisamente Michal Nowakowski, co-CEO da CDPR. Até hoje, ele continua a considerá-la um dos momentos mais sombrios da sua carreira e, na verdade, de toda a sua vida.No entanto, numa entrevista concedida ontem ao Deconstructor of Fun, ele assumiu abertamente a responsabilidade: apesar das muitas especulações externas, a origem de todos os problemas estava no interior da empresa — não se pode culpar os investidores, nem o motor de jogo, nem a pressão das expectativas dos jogadores; tudo se resume ao processo de desenvolvimento que eles próprios criaram e ao calendário de desenvolvimento excessivamente otimista.
À esquerda está Michal Nowakowski, co-CEO da CDPR
Como pessoa no centro do turbilhão, ele respondeu praticamente a tudo. Falou também sobre como, depois disso, a equipa enfrentou o fracasso e conseguiu recuperar as vendas posteriores do jogo;como aperfeiçoaram os processos, continuaram a aperfeiçoar o produto e, pouco a pouco, recuperaram a confiança, até que a remasterização de «The Witcher 3» e o novo DLC voltassem a suscitar os aplausos de toda a plateia na Gamescom — esta talvez seja a parte que mais vale a pena recordar. Segue-se a compilação e organização do conteúdo desta entrevista, a cargo do «Teahouse Editor».
01
«Introdução»
Michal Nowakowski juntou-se à CD Projekt em 2005, há mais de vinte anos, e é atualmente o co-CEO da empresa.Em dezembro de 2020, era responsável pelo desenvolvimento de negócios e pelas relações com investidores — o que significa que foi ele quem atendeu o telefone quando a Sony retirou o «Cyberpunk 2077» da PlayStation Store.Era a 1 da manhã. Ele recorda aquele período, descrevendo-o como uma das três piores semanas da sua vida. Não as piores da sua carreira — as piores da sua vida.
Pensava que iria ouvir uma história de redenção. Mas o que obtive foi um diagnóstico preciso das seguintes questões: por que razão um estúdio que tinha feito três jogos excelentes acabou por falhar no quarto; por que razão a maioria das explicações populares está errada; e o que é que, afinal, faz com que o ecossistema de desenvolvimento de jogos da Polónia seja talvez o melhor da União Europeia.
02
A crença popular está errada
Três anos após um dos piores lançamentos da história da indústria, o «Cyberpunk 2077» vendeu 25 milhões de exemplares e ainda ganhou um prémio.
Comecemos pela explicação que vem à cabeça de toda a gente. A CD Projekt entrou na bolsa de Varsóvia, e o mercado já considerava «Cyberpunk» um sucesso garantido; o jogo vendeu 13 milhões de cópias em dez dias, mas foi posteriormente retirado das lojas oficiais.O preço das ações caiu cerca de 75% em relação ao seu pico. A conclusão mais óbvia é que a pressão do mercado aberto forçou o lançamento de um jogo ainda não concluído.
Nowakowski negou categoricamente essa afirmação. «Muitas pessoas dizem que foram os investidores que nos obrigaram a lançar o produto», disse-me ele, «mas isso não corresponde de todo à verdade.»O seu argumento é o seguinte: o conselho de administração tinha total flexibilidade para adiar a data de lançamento e os investidores são racionais — o que eles querem é que o projeto seja bem-sucedido, e não que seja lançado prematuramente. Ele também não apontou nenhum outro bode expiatório. «Nunca devíamos ter carregado naquele botão de lançamento.»
A «teoria da pressão» é muito conveniente. Permite que a administração se faça passar por vítima dos acionistas. Ele não está disposto a aceitar essa explicação, e eu acredito nele, porque aquilo a que ele atribui a culpa, em vez disso, é ainda mais difícil de admitir.
A partir de março de 2020, a Polónia entrou num confinamento total. O trabalho nos escritórios foi, na prática, proibido. Centenas de programadores, recorrendo ao Slack e a videochamadas, conseguiram concluir um dos jogos de mundo aberto mais complexos de sempre.
E o preço a pagar foi precisamente o ponto mais importante que ele abordou no podcast: após o lançamento do jogo, houve quem afirmasse que já sabia há muito deste ou daquele problema, mas parecia que ninguém conseguia ter uma visão global da situação.
«Parece que ninguém conseguiu ter uma visão global da situação. Devido ao confinamento, todos estavam a trabalhar à distância pela primeira vez. Cada um via apenas fragmentos isolados. Ninguém se manifestou para dizer: «Neste filme, nós somos o Titanic, por isso não façam isso. Estamos a dirigir-nos para um iceberg.»»
É esta a verdadeira causa do fracasso. Não foram as horas extraordinárias, nem a ganância, nem a avaria do motor. Um jogo desta envergadura é, na sua essência, um problema de integração, e a CD Projekt ainda funcionava, na altura, com um fluxo de trabalho em cascata — as equipas de arte, áudio e tecnologia trabalhavam de forma relativamente isolada, sendo só no final que tudo era reunido.Este modelo funcionou na perfeição em «The Witcher 3», porque, na altura, toda a gente estava no mesmo edifício e havia profissionais experientes que circulavam entre os andares, reparando nas falhas de integração. O teletrabalho não tornou as pessoas preguiçosas. Simplesmente eliminou aqueles que conseguiam ver o tabuleiro na sua totalidade.
O segundo erro foi basear-se na experiência passada. Sabiam que havia bugs e tomaram «The Witcher 3» como referência — este último também estava incompleto no lançamento, mas foi corrigido no espaço de um mês. Atribuíram apenas uma ou duas semanas de trabalho à criação do patch. No entanto, o que realmente enfrentavam era uma arquitetura de memória incompatível com a PlayStation 4.
Há aqui um mito que vale a pena desmistificar: a mudança para o motor Unreal 5 não foi motivada pelo «Cyberpunk».Nowakowski deixou claro que o REDengine, desenvolvido pela própria empresa, não era o problema; o problema residia na incapacidade de resolver, antes do lançamento, certas limitações relacionadas com o carregamento contínuo e a memória. Esta mudança deveu-se à impressionante demonstração da Epic sobre «Matrix», bem como à constatação da empresa de que nunca teve a intenção de se envolver no ramo da tecnologia.
De facto, existem algumas iterações reais do processo que, embora não sejam tão adequadas para serem citadas, têm um impacto ainda maior: em primeiro lugar, os marcos são agora binários; uma versão alfa com 90% de conclusão não é considerada uma versão alfa — é simplesmente um fracasso, todos sabem a razão e, em seguida, será corrigida.Segundo, o desenvolvimento é orientado para as três principais plataformas desde o primeiro dia, em vez de se desenvolver primeiro para PC e depois adaptar para as outras plataformas.
03
O verdadeiro preço da redenção
O que mais gosto nesta história é o seguinte: eles nunca desistiram. Não houve mudanças de rumo, nem reestruturações; foram quatro anos a lançar atualizações, uma expansão que vendeu 10 milhões de cópias e um jogo cujas vendas ultrapassaram posteriormente os 30 milhões de cópias.
O próprio Nowakowski desmistificou esse romantismo. Eles sabiam que o design do jogo era bom; o problema residia no plano técnico. A questão central era: «Temos (financeiramente) condições para continuar (a corrigir um jogo já lançado)?» A resposta foi: sim, então vamos em frente.As 13 milhões de cópias vendidas no lançamento acabaram por financiar esta reformulação. Ele afirmou sem rodeios que, se o jogo fosse um fracasso comercial total, fariam o que qualquer empresa faria: virariam a página.
Portanto, a lição não é «nunca desistir». A verdadeira lição é esta: um lançamento inicial mal-sucedido, se for sustentado por uma procura real, é algo completamente diferente de um lançamento inicial mal-sucedido de um jogo que ninguém quer. A perseverança é uma decisão que só se pode tomar enquanto se tem capacidade financeira para o fazer.Quem interpretar este trecho como «pode-se continuar a injetar recursos num projeto que já foi rejeitado pelo mercado» está a interpretá-lo de forma totalmente errada.
A melhor motivação foi aquela frase que o Michal acrescentou no final, quase como uma correção. Não se trata apenas dos fãs. A equipa dedicou vários anos a algo que acreditava ser uma obra especial, e os criadores recusaram-se a deixá-la passar para a história como um fracasso. Não tenho a certeza se isto se pode considerar humildade. Na minha opinião, é precisamente o contrário.
04
A adaptação multimédia e as duas formas como pode correr mal…
Hoje em dia, quando a maioria dos estúdios fala sobre a adaptação de IPs de jogos para o cinema e a televisão, o que se ouve são histórias de sucesso. A CD PROJEKT RED é um exemplo raro: é possível observar, no seio de uma mesma empresa, dois modelos de fracasso a ocorrerem em simultâneo, e nenhum deles é o que as pessoas esperariam.
O primeiro caso é aquele em que se detém a propriedade intelectual, mas não os direitos de adaptação. A série «The Witcher» na Netflix não é uma produção da CD Projekt. Sapkowski, o autor de «The Witcher», nunca lhes vendeu os direitos para a série televisiva; por isso, o maior fenómeno de audiência da história da série foi aproveitado por uma entidade completamente diferente.A CD Projekt conseguiu algumas referências ocultas, estabeleceu uma colaboração marginal e, com isso, provocou um enorme aumento nas vendas de um jogo que já tinha sido lançado há muitos anos. Mas não teve controlo sobre a criação, nem sobre o elenco, nem sobre quaisquer decisões que acabaram por dividir a comunidade de fãs. Foi um ganho inesperado, e não uma estratégia.Não é possível planear uma década em torno de uma série de que não se é proprietário e, quando a qualidade dessa série diminui, é a empresa que acaba por arcar com as perdas de imagem da marca.
«Cyberpunk: Edge Runners» é, por outro lado, um contra-exemplo e um verdadeiro modelo a seguir. «Cyberpunk: Edge Runners» foi financiado e está sob controlo total da CD PROJEKT RED.Eles escreveram o guião, cofinanciaram o projeto em conjunto com o Studio Trigger e controlaram o momento do lançamento — em sincronia com um jogo que estavam a tentar recuperar. A série foi um sucesso e impulsionou as vendas. A diferença entre os dois projetos não reside na qualidade ou na dimensão do público, mas sim no facto de esta empresa ter ou não um lugar à mesa de jogo.
O segundo modelo de fracasso é o «ao estilo da Disney» — e, ao referir-me aqui ao modelo operacional da Disney como um fracasso, estou a ser bastante indulgente. O que quero dizer é o seguinte: uma empresa de comunicação social criou um «flywheel»; esse «flywheel» começou a gerar mais lucros do que o seu núcleo, e assim o núcleo ficou esvaziado.
Ele não quis criticar diretamente a Disney, mas também não negou esse modelo. A sua resposta foi de natureza estrutural: o conselho de administração da CDPR define anualmente algumas prioridades, e o desenvolvimento de jogos é sempre colocado deliberadamente no topo da lista, como uma forma de lembrança.
Em termos numéricos, isto continua a ser bastante fácil de concretizar. As receitas ao longo da vida dos produtos derivados situam-se na ordem das dezenas de milhões, enquanto as dos jogos atingem a ordem dos milhares de milhões.O verdadeiro teste surge num momento como este: quando os lucros gerados por uma determinada linha de produtos licenciados se tornam suficientemente consideráveis para que profissionais experientes comecem a defendê-la nas reuniões de planeamento. Não creio que a Disney tenha decidido tornar-se uma empresa de parques de diversões. Foi-se desviando para esse caminho, pouco a pouco, ao longo de trimestres que, um após outro, pareciam razoáveis.
O que sustenta tudo isto, neste momento, é a recusa, e não a ambição. Três IP, em vez de dez. Nowakowski deixou claro que a forma de crescer é fazer cada jogo melhor, e que ter dez séries não significa necessariamente crescer.
Ele também foi muito franco ao indicar a ordem de prioridade: «The Witcher 4» já se encontra numa fase avançada de produção, «Cyberpunk» está em pré-produção, enquanto o «Projeto Hadar» (Project Hadar) acabou de sair da fase de desenvolvimento da propriedade intelectual.Trata-se de um projeto que avança a todo o vapor, seguido de duas fases subsequentes — o que é algo totalmente diferente de três apostas paralelas.
O projeto Hadar é que constitui o verdadeiro teste: será que tudo isto representa uma capacidade replicável? «The Witcher» tem origem numa série de romances.«Cyberpunk» tem origem num jogo de mesa. Ambos trazem consigo um mundo, um tom próprio e um público já estabelecido. O Hadar não tem nada disso, e a CD Projekt tem agora de construir um universo a partir do zero, ao mesmo tempo que tem de provar que é capaz de gerir um portfólio de séries. Trata-se de dois desafios que a empresa nunca enfrentou em simultâneo.
E é precisamente aqui que reside o risco que pretendo salientar.«The Witcher 4», «Cyberpunk 2», o Projeto Hadar, banda desenhada, animação, um projeto com atores reais e parceiros externos a trabalhar sob supervisão em torno das propriedades intelectuais licenciadas pela CD Projekt — a dimensão global destes negócios, quando somados, é muito maior do que aquela que a empresa suportava em 2020.E, naquele ano, ninguém conseguia ter uma visão global da situação. As medidas corretivas que implementaram — o sistema de acesso por marcos binários e o regresso dos gestores ao escritório — resolveram apenas os problemas de visibilidade no âmbito de uma única produção. É evidente que não resolveram os problemas de visibilidade entre os seis projetos.
Dos três universos da CD Projekt, dois já vinham acompanhados de um público pré-existente, o que significa que ninguém — incluindo a própria empresa — sabe ao certo se, nos últimos vinte anos, se tratou de «construção de um universo» ou de «adaptações brilhantes».O Projeto Hadar irá responder a esta questão. Se falharem, continuarão a ser um estúdio excelente, mas que precisa da centelha criativa de outrem para dar vida a todo o mundo; se forem bem-sucedidos, tornar-se-ão uma das talvez apenas cinco empresas do mundo capazes de «criar» uma série. Na minha opinião, vale a pena arriscar.
05
A Polónia, e aquela coisa que ele subestimou
Tentei encontrar uma explicação estrutural para o ecossistema da Polónia, mas o Michal não me quis dar essa explicação.
No que diz respeito aos talentos de topo, o argumento da «mão-de-obra barata» já há muito que não se sustenta.A CDPR utiliza o Reino Unido como referência para avaliar os salários na Europa, mas nos Estados Unidos paga os salários ao nível americano, uma vez que procura talentos a nível global. Segundo ele, o que resta é a cultura dos computadores de 8 bits dos anos 80, uma tradição matemática que floresceu durante o período comunista, a capacidade narrativa e a ambição.
E essa «sensação de fome» é precisamente o ponto de divergência entre mim e ele. Ele referiu que um colega turco descreveu exatamente a mesma força motriz, e é precisamente isso que é fundamental. Qualquer fundador de qualquer mercado em expansão falará dessa «sensação de fome».É uma constante, e não um fator de diferenciação. Quando essa fome é saciada, transforma-se em conforto. E o conforto soa exatamente como a competência. Diz-nos: já fizemos isto antes, conhecemos esta estratégia, agora podemos trabalhar de forma mais inteligente, em vez de mais arduamente.Então, surge alguém com mais fome, que faz aquilo que você, por ser «demasiado experiente», não se atreve a tentar. Eu vivi tudo isto em primeira mão em Helsínquia: toda a Finlândia tinha um ecossistema de jogos inigualável, que desmoronou-se em poucos anos.
O que a Polónia possui, e que nenhum outro país europeu possui, é um mercado público interno disposto a financiar jogos.A CD Projekt transformou a Bolsa de Valores de Varsóvia numa verdadeira corrida ao ouro, permitindo que uma geração de estúdios obtivesse capital sem ter de pedir autorização a qualquer editora ocidental. Trata-se de uma situação estrutural e, atualmente, essa via está praticamente encerrada. Ele reconhece que, hoje em dia, é muito mais difícil uma empresa de jogos entrar na bolsa de Varsóvia. A próxima geração não terá acesso às vias de financiamento de que esta geração dispôs.
Por outro lado, a cotação em bolsa pela qual lutaram tanto naquela altura tornou-se hoje um fardo. Ter uma capitalização bolsista de 20 milhões de euros na Bolsa de Valores de Varsóvia, mas sem qualquer volume de negociação diário, não é o que se chama «angariar capital».Trata-se de uma obrigação de apresentar relatórios trimestrais, de um preço de ação público que condiciona todas as negociações de aquisição, bem como da exigência de divulgar obrigatoriamente aos concorrentes o plano de ação e os KPIs. A cotação em bolsa deveria ter sido a saída que lhes permitisse «deixar de ter de pedir autorização às editoras ocidentais», mas acabou por se tornar uma forma diferente de dependência.
A verdadeira «contribuição» é de natureza psicológica. Uma das suas frases mais marcantes refere-se a uma expressão que detestava durante a sua infância — os meios de comunicação polacos costumavam chamar a qualquer pessoa de sucesso «o Jobs da Polónia» ou «o Bill Gates da Polónia».A contribuição da CD Projekt para o seu ecossistema não é o capital, nem sequer o talento. É uma prova de que não é preciso ser a «versão polaca» de nada.
A entrevista com Nowakowski começou e terminou no mesmo ponto: ele insistiu que nada é dado como garantido e que tudo o que aconteceu até agora é apenas o começo. É essa a atitude correta.
06
«Nada é dado como garantido»
Gostamos de distinguir, a posteriori, entre convicções e ilusões e, depois, de recontar a história de forma retrospectiva, como se os líderes soubessem exatamente o que estavam a fazer. Mas, muitas vezes, não sabem, pelo menos não totalmente.
Na altura, a Nowakowski esperava que «The Witcher» vendesse três milhões de exemplares, e, em privado, estimavam que pudesse chegar aos seis milhões ao longo da vida útil do jogo. No entanto, venderam seis milhões em apenas seis semanas.Este homem, que outrora foi um membro indispensável de uma equipa responsável por criar um dos portfólios de IP mais valiosos da Europa, errou por uma ordem de grandeza na sua previsão daquele sucesso explosivo e afirma que essa ansiedade nunca desapareceu.Não se trata de falsa modéstia. Trata-se de uma interpretação correta do facto de que «mesmo quem está dentro do edifício vê muito pouco».
Não parei de refletir sobre esta frase: «Nada é dado como garantido.» Michal, nesta conversa em que tinha todos os motivos para dar uma volta pelo recinto a celebrar a vitória, repetiu-a quatro ou cinco vezes, sem que ninguém lhe tivesse perguntado nada.
Na minha opinião, o ativo mais duradouro criado pela CD Projekt não é uma propriedade intelectual, nem um motor de jogo, nem a equipa responsável pelas adaptações das propriedades intelectuais. É, sim, uma obsessão institucionalizada de recusar a sensação de segurança. E este é precisamente o tipo de ativo com prazo de validade, porque reside nas pessoas e não nos processos, e essas pessoas acabarão por partir.
Por outro lado, é precisamente esse o sentido da existência do «Projeto Hadar». Construir um universo a partir do zero é, precisamente, o tipo de projeto que não pode ser levado a cabo por quem se sente «em segurança» — o que significa que a CD Projekt se propôs exatamente o desafio que, por sua vez, tem mais probabilidades de reforçar a sua própria cultura.
(Extraído de «Deconstructor of Fun»: «Porque é que nenhum de nós conseguiu prever o fracasso de *Cyberpunk 2077*?»)
Endereço do texto original:
https://www.deconstructoroffun.com/blog/why-none-of-us-saw-cyberpunk-coming-apart)
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