Los jugadores que vivieron el lanzamiento de «Cyberpunk 2077» en 2020 probablemente aún recuerden aquellos días en los que se mezclaban la ira, las burlas, las bromas y un gran revuelo.
Por un lado, las altísimas expectativas generadas por CDPR tras años de promoción del juego: los medios de comunicación ofrecieron críticas casi unánimemente positivas antes del lanzamiento, y la puntuación media inicial en Metacritic alcanzó un 91;por otro lado, está el colapso total con el que se encontraron los jugadores tras entrar en el juego con gran entusiasmo: los coches se hundían en el suelo, los peatones de la calle se convertían en modelos de baja resolución, y los errores de texturas y los fallos de carga acompañaban toda la experiencia de juego. Los errores en la carga de los escenarios llegaron incluso a dar lugar al meme «el sueño negro», del que los jugadores siguen hablando con entusiasmo hasta hoy.
Este desplome desde las alturas hasta las profundidades del mar merece un lugar en la historia de los videojuegos. Tras haberse ganado el apodo de «burros polacos» con la serie «The Witcher», la reputación que CDPR había acumulado durante años fue duramente cuestionada ese día tanto por los jugadores como por todos los actores del sector.Incluso las plataformas se sumaron a la polémica: Xbox anunció que permitiría reembolsos sin restricciones, mientras que Sony llegó incluso a tomar medidas drásticas y retiró por completo la versión digital de *Cyberpunk 2077* de sus tiendas.
Quien recibió aquella llamada de Sony fue precisamente Michal Nowakowski, codirector ejecutivo de CDPR. A día de hoy, sigue considerándola uno de los momentos más oscuros de su carrera profesional y, de hecho, de toda su vida.Sin embargo, en una entrevista concedida ayer a Deconstructor of Fun, asumió con franqueza toda la responsabilidad: aunque hay muchas especulaciones externas, la raíz de todos los problemas está en el interior; no es culpa de los inversores, ni del motor, ni de la presión generada por las expectativas de los jugadores; todo se remonta al proceso de desarrollo que ellos mismos establecieron y a ese calendario del proyecto excesivamente optimista.
A la izquierda, Michal Nowakowski, codirector ejecutivo de CDPR
Como persona que se encontraba en el centro del torbellino, respondió prácticamente a todo. También habló de cómo, a partir de entonces, el equipo afrontó el fracaso y logró salvar las ventas posteriores del juego;cómo mejoraron los procesos, siguieron puliendo el producto y recuperaron poco a poco la confianza, hasta que la remasterización de «The Witcher 3» y el nuevo DLC volvieron a provocar los vítores de todo el público en la Gamescom de Colonia —quizá esta sea la parte que más merezca la pena recordar—. A continuación, el equipo de «Teahouse» presenta una recopilación y resumen del contenido de esta entrevista.
01
«Prólogo»
Michal Nowakowski se incorporó a CD Projekt hace más de veinte años, en 2005, y actualmente es codirector ejecutivo de la empresa.En diciembre de 2020, estaba a cargo del desarrollo empresarial y las relaciones con los inversores, lo que significaba que fue él quien recibió la llamada cuando Sony retiró *Cyberpunk 2077* de la PlayStation Store.Era la 1 de la madrugada. Recuerda aquel momento y lo describe como una de las tres peores semanas de su vida. No las peores de su carrera profesional, sino de su vida.
Pensaba que iba a escuchar una historia de redención. Pero lo que obtuve fue un análisis preciso de las siguientes cuestiones: por qué un estudio que había hecho muy bien sus tres primeros juegos fracasó con el cuarto; por qué la mayoría de las explicaciones populares son erróneas; y qué es lo que hace que el ecosistema de desarrollo de videojuegos de Polonia sea, quizás, el mejor de la Unión Europea.
02
La creencia popular es errónea
Tres años después de uno de los peores lanzamientos de la historia del sector, «Cyberpunk 2077» ha vendido 25 millones de copias y ha ganado un gran premio.
Empecemos por la explicación que se le ocurre a todo el mundo. CD Projekt salió a bolsa en Varsovia, y el mercado ya daba por hecho que «Cyberpunk» era un hecho consumado; el juego vendió 13 millones de copias en diez días, pero posteriormente fue retirado de las tiendas oficiales.Las acciones cayeron aproximadamente un 75 % desde su máximo. La conclusión más obvia es que la presión del mercado público obligó a lanzar un juego que aún no estaba terminado.
Nowakowski desmintió rotundamente esa afirmación. «Mucha gente dice que fueron los inversores quienes nos obligaron a salir a bolsa», me dijo, «pero eso no es cierto en absoluto».Su argumento es que el consejo de administración tenía total flexibilidad para retrasar la fecha de salida a bolsa y que los inversores son racionales: lo que quieren es que las cosas salgan bien, no que salgan pronto. Tampoco buscó ningún otro chivo expiatorio. «No deberíamos haber pulsado ese botón de salida a bolsa».
La «teoría de la presión» resulta muy conveniente. Permite a la dirección presentarse como víctima de los accionistas. Él no está dispuesto a aceptar esa explicación, y yo le creo, porque lo que, en su lugar, señala como culpable es aún más difícil de admitir.
A partir de marzo de 2020, Polonia entró en un confinamiento total. De hecho, se prohibió trabajar en las oficinas. Cientos de desarrolladores, gracias a Slack y a las videollamadas, lograron completar uno de los videojuegos de mundo abierto más complejos de la historia.
Y el precio que tuvo que pagar fue precisamente lo más importante que él mismo comentó en el podcast: tras el lanzamiento del juego, hubo quien afirmó que ya sabían desde hacía tiempo de tal o cual problema, pero parecía que nadie era capaz de ver el panorama general.
«Parece que nadie ve realmente el panorama general. Debido al confinamiento, todo el mundo trabaja a distancia por primera vez. Cada uno solo ve fragmentos aislados. Nadie da un paso al frente para decir: “En esta película, nosotros somos el Titanic, así que no hagáis eso. Nos dirigimos hacia un iceberg”».
Ahí radica la verdadera causa del fracaso. No fueron las horas extras, ni la codicia, ni tampoco que el motor fallara. Un juego de tal envergadura es, en esencia, un problema de integración, y CD Projekt seguía utilizando en aquel momento un proceso de desarrollo en cascada: los equipos de arte, sonido y tecnología trabajaban de forma relativamente aislada entre sí, y solo al final se unían todas las piezas.Este modelo funcionó a la perfección en «The Witcher 3», porque por aquel entonces todo el mundo estaba en el mismo edificio y había personas con experiencia que se movían de una planta a otra y se percataban de esas costuras. El teletrabajo no ha vuelto a la gente más perezosa. Lo que ha hecho es eliminar a aquellas personas capaces de ver el tablero de ajedrez en su conjunto.
El segundo error fue basarse en la experiencia previa. Sabían que había errores y tomaron como referencia *The Witcher 3* —que también presentaba fallos en su lanzamiento, pero que se solucionaron en el plazo de un mes—. Solo dedicaron una o dos semanas de trabajo a los parches. Sin embargo, a lo que realmente se enfrentaban era a una arquitectura de memoria incompatible con la PlayStation 4.
Hay un mito que conviene desmontar: el cambio al motor Unreal 5 no se debió a «Cyberpunk».Nowakowski dejó claro que su motor propio, el REDengine, no era el problema; el problema radicaba en que no se habían resuelto antes del lanzamiento ciertas limitaciones relacionadas con la carga en streaming y la memoria. Este cambio se debió a la impresionante demostración de Epic sobre *Matrix*, así como a que la empresa se dio cuenta de que nunca había tenido la intención de dedicarse al negocio de la tecnología.
Es cierto que hay algunas iteraciones de procesos reales que, aunque no son tan adecuadas para ser citadas, tienen un mayor impacto: en primer lugar, los hitos son ahora binarios; una versión alfa con un 90 % de finalización no se considera alfa, sino un fracaso; todo el mundo sabe por qué, y luego se corrige.En segundo lugar, el desarrollo se orienta desde el primer día a las tres grandes plataformas, en lugar de desarrollarse primero para PC y luego adaptarse a los demás dispositivos.
03
El verdadero precio de la redención
Lo que más me gusta de esta historia es que nunca se rindieron. No cambiaron de rumbo, no se reestructuraron, siguieron lanzando parches durante cuatro años, sacaron una expansión que vendió 10 millones de copias y crearon un juego cuyas ventas superaron posteriormente los 30 millones de copias.
El propio Nowakowski desmontó ese mito. Sabían que el diseño del juego era bueno, pero el problema residía en el aspecto técnico. La cuestión fundamental era: «¿Podemos permitirnos (económicamente) seguir adelante (arreglando un juego ya a la venta)?». La respuesta fue: «Sí, pues adelante».Los 13 millones de copias vendidas en su lanzamiento acabaron financiando esta revisión. Afirmó sin rodeos que, si el juego hubiera sido un fracaso comercial total, habrían hecho lo que haría cualquier empresa: pasar página.
Por lo tanto, la lección no es «no rendirse nunca». La verdadera lección es que un lanzamiento fallido, si cuenta con el respaldo de una demanda real, es algo totalmente distinto a un lanzamiento fallido de un juego que nadie quiere. La perseverancia es una decisión que solo puedes tomar mientras sigas teniendo capacidad de pago.Cualquiera que interprete este fragmento como «se puede seguir inyectando recursos en un proyecto que ya ha sido rechazado por el mercado» lo habrá malinterpretado por completo.
La mejor motivación es esa frase que Michal añadió al final, casi a modo de corrección. No se trata solo de los seguidores. El equipo ha dedicado años a algo que consideran una obra especial, y los creadores se niegan a que pase a la historia como un fracaso. No estoy seguro de si esto se puede considerar humildad. Creo que, en realidad, es justo lo contrario.
04
Las adaptaciones entre distintos medios y las dos formas en que pueden salir mal…
Hoy en día, cuando la mayoría de los estudios hablan de la adaptación cinematográfica o televisiva de una IP de videojuegos, siempre se refieren a historias con un final feliz. CD PROJEKT RED es un caso excepcional: en una misma empresa se pueden observar dos modelos de fracaso simultáneos, y ninguno de ellos es el que la gente esperaría.
El primer caso es aquel en el que se posee la propiedad intelectual, pero no los derechos de adaptación. La serie «The Witcher» de Netflix no es una producción de CD Projekt. Sapkowski, el autor de «The Witcher», nunca les vendió los derechos para la serie de televisión, por lo que el mayor éxito de audiencia de la historia de la saga fue acaparado por otra parte totalmente distinta.CD Projekt a cambio obtuvo algunos guiños y colaboró de forma marginal, lo que le permitió experimentar un enorme repunte en las ventas de un juego que ya había creado hacía muchos años. Pero no tuvo control alguno sobre la creación, el reparto ni sobre ninguna de las decisiones que acabaron dividiendo a la comunidad de seguidores. Fue una ganancia inesperada, no una estrategia.No se puede planificar una década en torno a una serie de la que no se es propietario, y cuando la calidad de esa serie decae, eres tú quien acaba asumiendo el coste de la pérdida de valor de la marca.
«Cyberpunk: Edge Runners» es, por el contrario, un contraejemplo y un auténtico modelo a seguir. «Cyberpunk: Edge Runners» fue financiado y controlado íntegramente por CD PROJEKT RED.Escribieron el guion, coprodujeron la serie junto con Studio Trigger y controlaron el momento del estreno, coincidiendo con el lanzamiento de un juego con el que intentaban recuperar terreno. La serie fue un éxito y también impulsó las ventas. La diferencia entre ambos proyectos no radica en la calidad ni en el tamaño de la audiencia, sino en si la empresa tenía o no un lugar en la mesa de juego.
El segundo modelo de fracaso es el «estilo Disney»; y cuando digo que el modelo de negocio de Disney es un fracaso, lo digo en un sentido bastante amplio. Lo que quiero decir es lo siguiente: una empresa de medios de comunicación crea una «rueda de inercia»; esta rueda empieza a generar más beneficios que el núcleo de la empresa, por lo que este se va vaciando.
No quiso criticar directamente a Disney, pero tampoco negó ese modelo. Su respuesta fue de carácter estructural: el consejo de administración de CDPR establece cada año unas pocas prioridades, y el desarrollo de videojuegos siempre se sitúa deliberadamente en lo más alto de la lista, a modo de recordatorio.
En términos numéricos, esto sigue siendo muy fácil de conseguir en la actualidad. Los ingresos totales de los productos derivados se sitúan en decenas de millones, mientras que los de los videojuegos alcanzan los miles de millones.La verdadera prueba llegará en un momento como este: cuando los beneficios generados por una línea de productos con licencia sean lo suficientemente considerables como para que algunos expertos empiecen a defenderla en las reuniones de planificación. No creo que Disney decidiera convertirse en una empresa de parques temáticos. Ha ido derivando poco a poco hacia allí, trimestre tras trimestre, en lo que parecían decisiones razonables.
Lo que mantiene todo esto en pie en estos momentos es el rechazo, no la ambición. Tres IP, en lugar de diez. Nowakowski ha dejado claro que la forma de crecer es hacer que cada juego sea mejor, y que tener diez series no equivale a crecer.
Además, ha sido muy franco al establecer el orden de prioridad: «The Witcher 4» ya se encuentra en una fase avanzada de producción, «Cyberpunk» está en la fase de preproducción, mientras que el «Proyecto Hadar» acaba de salir de la fase de desarrollo de la propiedad intelectual.Se trata de un proyecto que avanza a toda velocidad, al que le seguirán otras dos fases; esto es algo totalmente distinto a apostar por tres proyectos en paralelo.
El proyecto Hadar es la verdadera prueba: ¿se trata de una capacidad replicable? «The Witcher» se basa en una novela.«Cyberpunk» se basa en un juego de mesa. Ambos cuentan con un mundo propio, un tono característico y un público ya consolidado. Hadar no tiene nada de eso, y CD Projekt debe ahora construir un universo desde cero, al tiempo que demuestra su capacidad para gestionar un catálogo de series. Se trata de dos retos que la empresa nunca ha afrontado simultáneamente.
Y ahí es precisamente donde quiero señalar el riesgo.«The Witcher 4», «Cyberpunk 2», el Proyecto Hadar, cómics, series de animación, un proyecto con actores reales y socios externos que trabajan bajo supervisión con las propiedades intelectuales licenciadas por CD Projekt: todo ello supone un alcance empresarial mucho mayor que el que la empresa podía asumir en 2020.Y ese año, nadie podía tener una visión global. Las medidas correctivas que se implementaron —el control de acceso por hitos binarios y el regreso de los directivos a las oficinas— resolvían los problemas de visibilidad dentro de una sola producción. Es evidente que no resolvieron los problemas de visibilidad entre los seis proyectos.
De los tres universos de CD Projekt, dos ya contaban con un público consolidado, lo que significa que nadie —ni siquiera la propia empresa— sabe a ciencia cierta si lo que se ha hecho durante los últimos veinte años ha sido «creación de un universo» o «una adaptación excelente».El Proyecto Hadar responderá a esta pregunta. Si sale mal, seguirán siendo un estudio excelente, aunque necesitarán la chispa creativa de otros para dar vida a todo ese mundo; si sale bien, se convertirán en una de las quizá cinco únicas empresas del planeta capaces de «crear» una saga. En mi opinión, vale la pena arriesgarse.
05
Polonia, y aquel asunto que subestimó
Intenté encontrar una explicación estructural para el ecosistema polaco, pero Michal no quiso dármela.
En lo que respecta al talento de primer nivel, el argumento de la «mano de obra barata» hace tiempo que ha dejado de ser válido.CDPR toma el Reino Unido como referencia para evaluar los salarios en Europa, mientras que en Estados Unidos paga según los niveles salariales de ese país, ya que compite por el talento a escala mundial. Según él, lo que queda es la cultura informática de los ordenadores de 8 bits de los años ochenta, una tradición matemática que floreció durante la época comunista, la capacidad narrativa y el afán de superación.
Y esa «sensación de hambre» es precisamente donde radica mi desacuerdo con él. Mencionó que un compañero turco había descrito exactamente la misma fuerza motriz, y ahí está precisamente la clave. Cualquier fundador de cualquier mercado en auge hablará de la «sensación de hambre».Es una constante, no un factor diferenciador. Cuando esa «hambre» se sacia, se convierte en comodidad. Y la comodidad suena exactamente igual que la competencia. Te dice: «Ya hemos hecho esto antes, conocemos las reglas del juego; ahora podemos trabajar de forma más inteligente, en lugar de trabajar más duro».Entonces, alguien con más hambre se atreve a hacer aquello que tú, por «tener demasiada experiencia», no te atreves a intentar. Yo mismo lo viví en Helsinki: todo Finlandia contaba con un ecosistema de videojuegos sin rival que se desmoronó en tan solo unos años.
Lo que Polonia tiene, y de lo que carecen otros países europeos, es un mercado público nacional dispuesto a financiar videojuegos.CD Projekt convirtió la Bolsa de Varsovia en una auténtica fiebre del oro, lo que permitió a una generación de estudios obtener capital sin tener que pedir permiso a ninguna editorial occidental. Se trataba de una situación estructural, pero hoy en día esa vía está prácticamente cerrada. Reconoce que, en la actualidad, cotizar en la Bolsa de Varsovia como empresa de videojuegos es mucho más difícil. La próxima generación no podrá acceder a las vías de financiación de las que dispuso la anterior.
Por otro lado, la salida a bolsa por la que lucharon con tanto ahínco en su día se ha convertido ahora en una carga. Tener una capitalización bursátil de 20 millones de euros en la Bolsa de Varsovia, pero sin ningún volumen de negociación diario, no es lo que se llama «obtener capital».Supone la obligación de presentar informes trimestrales, un precio de acción público que condiciona cada negociación de adquisición, así como la exigencia de revelar obligatoriamente a la competencia su hoja de ruta y sus indicadores clave de rendimiento (KPI). La cotización en bolsa debería haber sido una vía de escape para «no tener que volver a pedir permiso a los editores occidentales», pero ha acabado convirtiéndose en una forma diferente de dependencia.
La verdadera «contribución» es de carácter psicológico. Una de sus frases más brillantes se refiere a una expresión que le repugnaba durante su infancia: los medios de comunicación polacos solían calificar a cualquier persona de éxito como «el Jobs de Polonia» o «el Bill Gates de Polonia».La contribución de CD Projekt a su ecosistema no es el capital, ni siquiera el talento. Es una demostración de que no hace falta ser la «versión polaca» de nada.
La entrevista a Nowakowski empieza y termina en el mismo punto: él insiste en que nada se puede dar por sentado y que todo lo que ha pasado hasta ahora no es más que el principio. Esa es la actitud correcta.
06
«No hay nada que se pueda dar por sentado»
Nos gusta distinguir a posteriori entre las convicciones y las ilusiones, y luego contar la historia al revés, como si los líderes supieran perfectamente lo que estaban haciendo. Pero, en muchas ocasiones, no lo saben, al menos no del todo.
En aquel entonces, Nowakowski esperaba que «The Witcher» vendiera tres millones de copias, y en privado calculaban que podrían llegar a los seis millones en total. Sin embargo, vendieron seis millones en tan solo seis semanas.Este hombre, que en su día fue una pieza clave del equipo que creó una de las carteras de propiedades intelectuales más valiosas de Europa, se equivocó por un orden de magnitud en su previsión de aquel éxito fulminante, y afirma que esa ansiedad nunca ha desaparecido.No se trata de falsa modestia. Es una interpretación acertada del hecho de que «incluso quienes están dentro del edificio ven muy poco».
No dejaba de darle vueltas a esta frase: «No hay nada que se pueda dar por sentado». Michal la repitió cuatro o cinco veces durante esa entrevista, en la que tenía motivos más que suficientes para dar una vuelta al estadio celebrando la victoria, sin que nadie se lo preguntara.
En mi opinión, el activo más duradero que ha creado CD Projekt no es una propiedad intelectual, ni un motor, ni el equipo encargado de las adaptaciones de dichas propiedades. Es, más bien, una obsesión por rechazar sistemáticamente la sensación de seguridad. Y precisamente ese es un activo con fecha de caducidad, ya que reside en las personas, no en los procesos, y esas personas, al fin y al cabo, acabarán marchándose.
Dicho esto, ese es precisamente el sentido de la existencia del «Proyecto Hadar». Crear un universo desde cero es precisamente el tipo de proyecto que no pueden llevar a cabo quienes «se sienten seguros»; esto significa que CD Projekt se ha planteado precisamente el reto que más probabilidades tiene de reforzar, a su vez, su propia cultura.
(Extraído de Deconstructor of Fun, «¿Por qué ninguno de nosotros fue capaz de prever el fracaso de *Cyberpunk 2077*?»)
Dirección del texto original:
https://www.deconstructoroffun.com/blog/why-none-of-us-saw-cyberpunk-coming-apart)
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