A venda de jogos para uma única plataforma, será que contribui realmente para uma acumulação eficaz nos «jogos intemporais» destinados a uma exploração a longo prazo?

Na indústria dos jogos atual, é cada vez mais difícil alcançar o sucesso da noite para o dia.

Recentemente, Ma Xiaoyi, vice-presidente sénior da Tencent, referiu numa entrevista que criar um produto GaaS duradouro pode exigir «avançar passo a passo» — tendo como objetivo final uma operação a longo prazo, a equipa poderá, talvez, através do modelo de jogo único com compra definitiva, acumular e validar gradualmente competências como a jogabilidade e a narrativa.

No que diz respeito ao modelo de negócio, tanto a sustentabilidade das receitas como o limite máximo dos jogos baseados em serviços são muito superiores aos dos jogos para uma única plataforma vendidos uma única vez. Mas, tal como a carpa que salta a porta do dragão, por trás de um jogo de sucesso duradouro podem estar inúmeros concorrentes que falharam; ninguém se atreve a afirmar com toda a certeza que domina as condições necessárias para o sucesso.Até mesmo Ma Xiaoyi admite que um jogo pode ter de cumprir primeiro dez condições necessárias para se qualificar para o sorteio, e que a probabilidade de ganhar pode ser de apenas 30%.

É difícil criar jogos que perdurem no tempo; se, ao aperfeiçoar a jogabilidade e a história, for necessário ter em conta a gestão a longo prazo, a complexidade aumenta exponencialmente. Por isso, a Tencent aceita que este processo seja dividido internamente, dedicando várias gerações de jogos a iterações, e também aceita que as equipas façam algumas experiências através de jogos para uma única plataforma com licença de uso exclusivo.

Este processo é, sem dúvida, repleto de desafios: desenvolver jogos para uma única plataforma é relativamente simples, mas a gestão a longo prazo, a comercialização, o modo multijogador online, a competição social, a compatibilidade entre plataformas… Cada uma destas palavras-chave relacionadas com a longevidade do jogo parece um abismo intransponível. Será que o fosso entre os jogos de compra única e os jogos baseados em serviços pode realmente ser ultrapassado através da acumulação de experiência?

Nesta edição da «Mesa Redonda do Youcha», conversámos com profissionais do setor: será que a produção de jogos para uma única plataforma, com direitos exclusivos, consegue realmente contribuir para uma acumulação eficaz nos «jogos intemporais» que visam uma exploração a longo prazo?

▍O provocador do setor, Xiao Jiu

Pode, mas também não pode.

Objetivamente, a experiência e as competências atuais em matéria de desenvolvimento de jogos de compra única e o modelo GaaS correspondem a duas árvores de competências totalmente distintas; não só é difícil para quem trabalha com jogos de compra única passar para o modelo GaaS, como também é igualmente complicado para quem está habituado ao modelo GaaS voltar a desenvolver jogos de compra única. Existem inúmeras questões do tipo «não sabes que não sabes».

Por exemplo, os criadores que trabalham no modelo tradicional de compra definitiva têm dificuldade em compreender o que é que os jogadores realmente consomem num jogo de exploração a longo prazo, e continuam a repetir que «um jogo tem de ser divertido», considerando a diversão como uma condição suficiente para o sucesso do GaaS.

Por exemplo, quando os criadores de jogos GaaS voltam a desenvolver jogos de compra única, as exigências em termos de qualidade e detalhe da experiência central do jogo, bem como a compreensão das emoções, da narrativa e da encenação, ficam completamente desfasadas. Apesar de o professor Chen Xinghan ter proferido tantas palestras na China, os criadores de jogos GaaS gratuitos que realmente compreenderam o que ele estava a dizer contam-se pelos dedos de uma mão.

E isto é apenas uma questão a nível do design e da estética. Quantas equipas de I&D de GaaS estão cientes do facto de que «os fluxos de trabalho industriais são, na realidade, altamente personalizados de acordo com o tipo de projeto e, por isso, impossíveis de reutilizar», para além da ilusão de que um único «produtor superstar 3A» pode fazer tudo sozinho?

Todas estas são dificuldades reais; na verdade, a diferença é muito maior do que a maioria das pessoas imagina.

No entanto, mesmo que a diferença seja enorme e mesmo que seja tão difícil, é preciso avançar, especialmente para as grandes empresas líderes do setor, que não têm outra opção senão fazê-lo. Isto porque os futuros utilizadores — ou melhor, os atuais — já estão habituados, através de diversos produtos, a um elevado nível de qualidade de conteúdo, a um elevado padrão estético e a um serviço de excelência.

«Black Myth» já provocou a segunda grande expansão do mercado Steam na China (a primeira foi o PUBG),como se pode ver, os jogadores chineses, habituados a serviços do nível GaaS, mostram-se extremamente exigentes com os desenvolvedores de jogos tradicionais de compra única assim que entram no Steam: se a otimização não estiver resolvida nas primeiras 6 horas após o lançamento, isso equivale, para os jogadores de GaaS, a um colapso do servidor durante 6 horas. Desta forma, é fácil compreender por que razão a taxa de críticas negativas é tão elevada.

O inverso também se aplica: 24 anos depois, os jogadores tornaram-se rapidamente mais exigentes em relação à narrativa e à estética dos jogos GaaS. As queixas sobre diálogos estáticos, a lógica do enredo e a estética das personagens surgem constantemente nas comunidades de cada produto, gerando uma onda de opinião negativa que ultrapassa os limites desses círculos.Antigamente, havia uma expressão que dizia «circuito fechado de fãs/auto-ironia», mas agora, quando a qualidade é realmente má, as más notícias espalham-se rapidamente. No próximo ano, em breve saberemos se a «estética de mercado de nicho» já é uma falsa premissa (o que é altamente provável).

Os jogadores de hoje em dia querem a qualidade de conteúdo dos jogos AAA de compra única, aliada a uma operação GaaS ao nível das grandes editoras; se isso for concretizado, estão dispostos a pagar, e trata-se de um «pagamento duradouro», tal como a Tencent costuma referir.Embora «Delta» não seja um título AAA no sentido tradicional do termo — trata-se de um jogo PVP —, se considerarmos apenas a qualidade, está absolutamente à altura de competir com os melhores jogos de tiro a nível mundial. Claro que, se qualquer um dos dois atingir o mais alto nível, será, sem dúvida, um grande sucesso.

Por isso, por mais que os profissionais e os fabricantes se queixem de que a opinião pública é tóxica e os jogadores são problemáticos, este é o desafio da época que todos os criadores a nível mundial enfrentam nesta fase; não é que os profissionais queiram aprender, mas sim que são obrigados a aprender.No estrangeiro, a tendência para o GaaS (Games as a Service) entrou agora numa nova fase de recessão, com grandes empresas como a Sony a declararem-se derrotadas. O futuro depende, ainda assim, do mercado nacional. Embora a indústria nacional pareça compreender o fluxo de trabalho industrial na criação de conteúdos, o que ainda não compreende é que tanto o nosso fluxo de trabalho criativo como a densidade de talentos estão muito aquém da qualidade dos jogos vendidos em regime de compra definitiva.

Um exemplo muito simples: pergunte a todas as equipas de desenvolvimento de jogos do país o que é que os designers de níveis e os redatores fazem, na prática, no seu dia-a-dia.Depois, observe o que estas funções realmente envolvem no dia-a-dia das equipas de desenvolvimento que criam conteúdos AAA. Ficará então a perceber a enorme carência que temos de profissionais de design versáteis, com sentido estético, que compreendam a narrativa e que possuam um raciocínio lógico. No entanto, de certa forma, isto reflete o princípio de que a base económica determina a superestrutura, e a nova geração de designers já tem demonstrado um enorme potencial.

Do ponto de vista comercial, este dilema ainda não se revelou de forma particular a todos; trata-se apenas do facto de, neste momento, as pessoas terem dificuldade em imaginar que, para além dos jogos de cartões e dos jogos de estratégia, existam outras possibilidades para o «modelo de qualidade e conteúdo com compra definitiva + modelo de longo prazo». E depois, clamar diariamente que os jogos de cartões estão mortos e que o futuro está nos jogos de estratégia (SLG) e nos jogos de busca e batalha — isso é demasiado simplista.

O texto ficou um pouco disperso, por isso vou apresentar uma conclusão: a situação atual do GasS e dos jogos comprados é muito diferente, mas as oportunidades resultantes da fusão representam o futuro da próxima década — oportunidades que todos os fabricantes de primeira linha irão perseguir. Quem, com determinação, conseguir realmente compreender a narrativa dos conteúdos AAA, irá conquistar muitas vantagens na próxima geração de produtos GaaS baseados em conteúdos.Talvez em 2026 se consigam perceber mais indícios sobre esta questão.

▍Will Forest, CEO da Break the Wilderness

Penso que é possível acumular, mas não tem grande utilidade e, além disso, só é possível acumular uma parte muito pequena.

De acordo com a definição da Tencent para jogos de sucesso duradouro:

Se analisarmos um pouco esta frase, isso significa que é necessário cumprir os seguintes pontos:

• Tema com amplo público-alvo (capaz de atrair um grupo de jogadores suficientemente grande, de preferência abrangendo o público em geral)
• Elevada taxa de retenção (os jogadores que são atraídos para o jogo e que estão dispostos a permanecer nele)
• Gerar receitas (os jogadores que permanecem no jogo, aos quais se chega constantemente através de várias estratégias operacionais/atividades, num processo gradual e persistente, até que, por fim, estejam dispostos a gastar dinheiro)

No entanto, nenhum destes três pontos constitui o cerne dos jogos para uma única pessoa; podemos comparar-nos um a um:

Tema com amplo público-alvo: no caso dos jogos para uma única jogadora, o mais importante é que o tema seja único e aprofundado o suficiente, para que consiga, em primeiro lugar, atrair e satisfazer o grupo de jogadores principais; só assim será possível alargar o público.

Elevada retenção: em comparação com a rejogabilidade ou a duração do jogo, os jogos para uma única jogadora privilegiam mais o pico da experiência — um jogo com uma experiência fantástica, mesmo que tenha apenas 10 horas de duração, pode ser considerado uma obra-prima dos jogos para uma única jogadora.

Ganhar dinheiro: nem é preciso dizer que, em comparação com as empresas de jogos para telemóvel, as que se dedicam aos jogos para consola são umas crianças.

De um modo geral, o desenvolvimento de jogos para uma única plataforma permite, sem dúvida, adquirir conhecimentos sobre «como criar jogos divertidos e de alta qualidade», e essa capacidade também pode contribuir para a captação de utilizadores, a retenção e a reputação do jogo. No entanto, no que diz respeito aos jogos de sucesso duradouro, isso representa apenas o ponto de partida do projeto, e não o seu fim.

Quando uma equipa de desenvolvimento independente decide dedicar-se à criação de jogos duradouros, é muito provável que tenha de enfrentar muitos obstáculos; só terá hipótese de sucesso se conseguir colmatar os 80% de capacidade que ainda lhe faltam. Em termos mais abstratos, é como se, por um lado, estivéssemos a construir a montanha mais alta e, por outro, o rio mais longo…

▍«Reflexões sobre viagens», do autor Paranoia

A criação de jogos para uma única plataforma, com compra definitiva, pode proporcionar uma acumulação eficaz em termos de produção de conteúdos para os «jogos intemporais» com uma operação a longo prazo. No entanto, não consegue proporcionar uma acumulação eficaz no que diz respeito à operação a longo prazo desses «jogos intemporais», em particular no que se refere à sua comercialização a longo prazo.

A analogia de «avançar capítulo a capítulo» pode não ser muito adequada; na minha opinião, é pouco provável que os jogos de compra única consigam fazer a transição para os jogos baseados em serviços através desse tipo de acumulação — porque entre a compra única e o GaaS existem vários abismos, e avançar capítulo a capítulo acabará por revelar-se um beco sem saída.

Claro que não estou a dizer que o Sr. Ma esteja errado, mas sim que a sua afirmação parte de um pressuposto: no ecossistema da Tencent, criar um produto GaaS duradouro pode exigir «avançar passo a passo» — uma vez que os estúdios europeus e norte-americanos carecem de experiência em GaaS, então vale a pena fazer essa tentativa;A Tencent já é muito experiente na gestão a longo prazo, especialmente na comercialização a longo prazo, pelo que precisa de adquirir experiência em algumas competências específicas da produção de jogos para uma única plataforma.

A aquisição total permite aperfeiçoar a «essência do divertimento» e a produtividade, como a jogabilidade central e o universo do jogo: sensação de jogo, câmaras, IA dos inimigos, linguagem das fases e temas narrativos — todos estes elementos determinam «por que vale a pena jogar a longo prazo»;Linha de produção: especificações de recursos, compilação automatizada, processos de envio multiplataforma, gestão de desempenho e falhas — isto constitui a base para futuras «atualizações semanais/mensais»;Instrumentalização: editor de níveis, tabelas de valores, guiões narrativos, empacotamento em lote — ferramentas que permitem aos não programadores produzir resultados, o que determina diretamente a eficiência a longo prazo; Marca e percepção do utilizador: imagem da propriedade intelectual, protagonista e estética, que proporcionam uma «estrutura de expectativa» para as temporadas e eventos subsequentes…

▍Resposta do utilizador «Yishan» no Zhihu

A Ubisoft tem algo a dizer sobre isto. A Ubisoft tem vindo a desenvolver jogos de compra única há muito tempo e sempre quis adotar o modelo GaaS, mas, com exceção do «Rainbow Six: Siege», lançado há 10 anos, praticamente todos os outros projetos fracassaram.Houve um jogo semelhante ao *Overwatch* que, ao que parece, encerrou o serviço após apenas alguns meses; já o *Tom Clancy’s The Division 2*, um jogo de serviço a longo prazo, acabou por apresentar um conteúdo de «endgame» manifestamente insuficiente na sua versão de lançamento.

Qual é o cerne do GaaS? Trata-se de desenvolver o conteúdo uma única vez, permitindo que os jogadores joguem repetidamente para reduzir os custos de desenvolvimento.Por isso, podemos ver que quase todos os jogos GaaS incluem incessantemente sistemas de missões; basta repetir, e cada uma passa sem dar nas vistas. Assim, o GaaS não é, de forma alguma, orientado para o conteúdo, porque mesmo com o atual modelo de «fábrica de exploração» de 42 dias, os jogadores esgotam rapidamente o conteúdo existente.A única exceção no GaaS ou nos MMOs foi o chefe final da instância «Fortaleza da Coroa de Gelo» em *Wrath of the Lich King*, que levou a equipa de operações da Blizzard a reduzir a dificuldade da batalha para que os jogadores consumissem o conteúdo «o mais rápido possível»,mas, afinal, este é, sem dúvida, o personagem mais carismático e quase que o mais bem-sucedido de toda a franquia, desde *Warcraft* até *World of Warcraft*.

Por isso, o GaaS precisa de definir, logo desde a fase de planeamento ou arquitetura, duas linhas de pensamento globais — a primeira é como fazer com que os jogadores voltem a jogar repetidamente, através da combinação de instâncias com atributos, check-ins diários, semanais e mensais, e da conceção de sessões de PVP que permitam aos jogadores «desfrutar do prazer de competir com outros»;a segunda consiste em aumentar a disposição dos jogadores para pagar, ou seja, o paradigma comum nos jogos de «segunda geração» no contexto chinês, que consiste em «usar a história para moldar personagens e estimular o desejo dos jogadores de adquirir cartas» (as roupas da série «Nuan Nuan» também são produtos desta abordagem, embora «Nuan Nuan» recorra a materiais e design).Quanto ao consumo de conteúdos produzidos em fábricas exploradoras, se tudo fosse simplesmente atirado aos jogadores de uma só vez, duraria, no máximo, cerca de 10 horas; o restante depende da aplicação das duas «estratégias gerais» acima referidas: a primeira denomina-se DAU e a segunda ARPU — um conjunto que funciona em perfeita sintonia. As chamadas histórias, mecânicas de jogo e conteúdos servem, basicamente, os princípios acima mencionados.

Mas não é o caso dos jogos vendidos em regime de compra definitiva. Embora reconheçamos que, no contexto geral da «Mix-Media» (convergência de meios), ao jogar «Atelier», eu possa acabar por comprar as miniaturas de plástico lançadas pela Sega — o que significa que os jogadores podem ter uma parte do consumo relacionado com a propriedade intelectual (algo de que o Estúdio Kojima gosta imenso) —, no que diz respeito ao jogo em si, no fim de contas, o que importa é o conteúdo.Jogar «God of War: Ragnarök» a 9 de novembro de 2022 ou a 9 de novembro de 2025 pode não fazer qualquer diferença na essência do jogo; a Santa Mónica também não se preocupa com a sua DAU (utilização diária ativa), basta comprá-lo,jogue ou não, a taxa de conclusão do jogo talvez não seja assim tão importante para a Santa Mónica, nem mesmo a recepção do público (que pode servir de base para ajustes em conteúdos futuros).O mais importante é, obviamente, as vendas na primeira semana; isso é praticamente o que determina a sobrevivência ou o fim de uma equipa de produção. Embora existam atualmente no mercado títulos que se vendem durante muito tempo, as vendas na primeira semana são um fator extremamente importante para um estúdio e até mesmo para uma editora.

Na minha opinião, esta afirmação é, na verdade, uma forma de «arrogância». Em que consiste essa arrogância? É como se o modelo de compra definitiva servisse para apoiar o GaaS e lançar as bases para ele; como se, com a experiência adquirida no desenvolvimento de jogos de compra definitiva, os estúdios pudessem ganhar dinheiro mais facilmente com os jogadores.Mas, infelizmente, se esta história fosse assim tão maravilhosa, a Ubisoft não se encontraria na situação em que está agora; as grandes editoras provavelmente iriam recuperar os estúdios que foram encerrados e, utilizando os recursos já existentes, criariam jogos como «Prototype Online», «BioShock 77» ou «Canberra Hunter: Hunt for the Universe».

▍Wulang, ex-funcionário da Tencent e produtor do jogo para uma única pessoa «No One»

Se a premissa desta questão for que «a equipa já lançou um jogo de longa duração com operações a longo prazo», penso que é viável. Em primeiro lugar, neste contexto, o desenvolvimento de jogos com modelo de compra única não deve ter como objetivo o lucro, afinal, em termos de modelo de negócio, não se pode comparar com o «microtransações».Assim, o mais provável é que se criem «jogos de compra única de pequena ou média dimensão», com custos relativamente baixos, para explorar inovações na jogabilidade ou avanços tecnológicos: se o novo produto for bem-sucedido, pode ser integrado nos jogos já existentes, prolongando o seu ciclo de vida; se não for bem-sucedido, o custo não será muito elevado.

Do ponto de vista do crescimento da base de jogadores, se o objetivo for converter jogadores que anteriormente não jogavam jogos «por assinatura», mas apenas jogos «de compra única», isso é praticamente impossível; nesse caso, mais vale investir em jogos AAA como o «Black Myth», mas isso já é outra história.

▍Produtor de «A Canção do Dragão: Gastronomia e Aventura», fundou a Miyako Games, uma empresa especializada no desenvolvimento de jogos 2D

Desde os jogos para telemóvel até aos jogos individuais de compra única, sinto de forma muito intuitiva que a acumulação a longo prazo tem continuidade. Por exemplo, neste nosso projeto «Song of the Dragon», só na fase de EA já criámos uma comunidade no Discord com mais de 2 000 membros. Quando chegar o próximo título, estas pessoas serão utilizadores-semente que poderemos contactar diretamente.A situação no Kickstarter é semelhante: um grupo de jogadores fiéis que nos apoiou irá, naturalmente, continuar a apoiar-nos na próxima campanha de financiamento coletivo. Um dos melhores exemplos do setor é a série *My Time at Sandrock / My Time at Portia*, em que cada nova geração alcança níveis de financiamento coletivo e de crescimento da comunidade superiores aos do título anterior.Embora os jogos de compra única não tenham indicadores de «utilizadores ativos diários» como os jogos para telemóvel, através da comunidade, das avaliações e do boca a boca dos jogadores, é possível construir gradualmente, ao longo dos anos, um «efeito de longevidade», e essa acumulação representa um ativo concreto para a equipa.

Mas se perguntares se a experiência adquirida com o modelo de compra definitiva pode ser aplicada aos jogos para telemóvel de «longa duração», acho que o obstáculo nos jogos para telemóvel que não adotam esse modelo não está aí, mas sim no capital… Os jogos para telemóvel não só exigem muito em termos de I&D, como também requerem um investimento muito elevado em publicidade e divulgação, sendo um mercado dominado por oligopólios.

▍Jeff, ex-funcionário da Tencent e fundador do estúdio independente de jogos Soda Game Studio

Partindo principalmente da perspetiva dos estúdios de jogos de pequena e média dimensão e independentes, vou dividir, por enquanto, a questão em dois aspetos:

Será que faz sentido para equipas de pequena e média dimensão lançar no Steam jogos de longa duração, quer sejam pagos ou gratuitos?

Será razoável validar um jogo no Steam e, em seguida, lançá-lo noutra plataforma com uma temática e jogabilidade semelhantes?

Atualmente, dedico-me principalmente a jogos no Steam, pelo que a minha perspetiva é um pouco limitada.Conheço pessoas que criam jogos no Steam com modelo de compra definitiva — ou mesmo jogos gratuitos, mas com uma operação a longo prazo —, mas, devido aos custos com servidores, o retorno sobre o investimento (ROI) não atinge as expectativas. Pelo menos na minha opinião, neste momento, para os pequenos e médios desenvolvedores de jogos, não é rentável lançar diretamente no Steam, na fase inicial da equipa, jogos com modelo de compra definitiva e operação a longo prazo.

Porquê? Vejamos um exemplo: para garantir uma operação eficaz, os jogos com uma operação a longo prazo requerem normalmente servidores centralizados, que armazenam os dados económicos dos utilizadores no jogo, os dados de transações, etc. O Steam é um mercado global, pelo que é necessário implementar servidores em todo o mundo para garantir uma boa experiência; para reduzir custos e fazer face a possíveis picos de tráfego, é também necessário criar uma arquitetura de servidores escalável, além de ter em conta a segurança dos servidores.Para além dos servidores, é necessário ter em conta a questão das fraudes por parte dos jogadores, a gestão da comunidade e a postura da Steam em relação a este tipo de jogos. Estes custos são bastante desfavoráveis para a maioria das equipas de pequena e média dimensão em fase inicial.

Testar a jogabilidade numa única plataforma, especialmente lançando-a primeiro em mercados estrangeiros com regulamentação mais flexível para avaliar dados como o tempo de jogo dos jogadores, e só depois passar para o mercado nacional e para as plataformas móveis, talvez seja realmente uma boa ideia.Um excelente exemplo é o jogo «Thronefall», que não só tem a sua própria versão para telemóvel, como também existem outros jogos para telemóvel com mecânicas semelhantes que estão atualmente em grande voga.

Mas surge aqui uma nova questão: se for para funcionar assim, penso que, regra geral, os jogos lançados posteriormente têm de apresentar uma qualidade superior à dos jogos já validados, uma gama mais ampla de plataformas de execução, mais conteúdo, etc.Acho que esta abordagem se adequa mais a grandes empresas que adquirem jogos já comprovados na Steam para os relançar em várias plataformas. Para as equipas de jogos de pequena e média dimensão, sem falar na capacidade de operação a longo prazo e nos recursos de distribuição necessários, se fizermos as contas, isto não compensa. Existem muitas formas de testar o mercado; por que razão escolher a mais cara?

▍Utilizador do Zhihu: «Em dúvida quanto ao nome»

É possível, sim, e há até exemplos reais.

O «Projeto Lua», da Coreia do Sul, conquistou fãs na empresa Single-Player Lobes e definiu o universo e o modo de combate na Single-Player Ruins Library. Por fim, foi lançado o jogo para telemóvel «Border Prison Bus».

Mas, como dizer… na verdade, fazer este tipo de coisas dá muito trabalho e não traz reconhecimento. Para que o «Baus da Prisão Fronteiriça» fosse um sucesso, ele teve de abdicar de muitas coisas.

Em primeiro lugar, está a construção do universo: o universo de «Border Prison Bus» é tão vasto que daria para criar vários jogos individuais; sem a base dos dois jogos anteriores, seria impossível receber tantos jogadores no lançamento do servidor.

Em segundo lugar, para se adaptar aos hábitos dos jogadores que jogam sozinhos, o «Bian Yu» oferece descontos muito generosos: as personagens têm apenas a sua forma básica, sem «Ming Zuo», sem fragmentos e sem reforços de habilidades. Todas as personagens podem ser obtidas através da energia do jogo, desde que se compre o passe.

No que diz respeito aos jogos para consola adaptados para dispositivos móveis no mercado interno, como, por exemplo, «O Reino das Gemas», por um lado, o universo do jogo já era demasiado restrito na versão para consola e, por outro, a versão móvel simplificou consideravelmente a jogabilidade. Além disso, para garantir as receitas, o modelo de pagamento implementado é algo a que os jogadores da versão original simplesmente não conseguem habituar-se.

▍Observador do setor H

A estratégia de um aluno com desequilíbrio nas disciplinas pode não ser adequada para todos

«Utilizar jogos para consola com licença de aquisição definitiva para acumular capacidade para a gestão a longo prazo dos jogos.»

À primeira vista, esta linha de raciocínio parece correta. A equipa da Tencent destaca-se sobretudo nas «disciplinas exatas», como a gestão de jogos online, a comercialização e a conceção de valores numéricos; no entanto, em áreas como a arte, a jogabilidade e a narrativa — as «disciplinas humanas» —, não consegue, de facto, igualar as grandes empresas de ponta, tanto nacionais como internacionais (ou, pelo menos, algumas das suas equipas).

Então, a Tencent arranjou uma solução: fazer com que os alunos com maior inclinação para as ciências melhorassem os seus conhecimentos nas disciplinas de letras.

Esta lógica é fácil de compreender. Um aluno de excelência em ciências, se conseguir melhorar as suas notas em língua e inglês, não obterá uma pontuação total mais elevada? A Tencent é precisamente esse aluno de excelência em ciências, e testar o mercado dos jogos para uma única plataforma com modelo de compra definitiva é a forma que encontrou para colmatar as suas lacunas nas áreas de letras.Ao desenvolver alguns produtos orientados para jogos individuais, acumula experiência nas áreas da arte, da jogabilidade e da narrativa, que acaba por reverter a seu favor nos seus próprios produtos de operação a longo prazo.

Mas será que este plano de recuperação para alunos com dificuldades em determinadas disciplinas se aplica a nós, pessoas comuns?

A resposta pode ser um pouco cruel: não é grande coisa.

Porque é que não dá? Veja os exemplos de fracasso

As «três grandes» do mundo dos jogos para consolas — a Sony, a Microsoft e a Nintendo — já tentaram, na verdade, desenvolver jogos baseados em serviços e com uma exploração a longo prazo. E qual foi o resultado? Nenhum deles teve um desempenho muito satisfatório.

A Sony foi a que mais se empenhou e investiu mais, mas os resultados ficaram muito aquém das expectativas. No início deste ano, os resultados dos cerca de 20 projetos GaaS da Sony eram os seguintes:

Obras já publicadas:

«Hell Commando 2», desenvolvido pela Arrowhead Studios (o único sucesso da empresa)

«MLB: Major League Baseball», desenvolvido pelo estúdio de São Diego (considerado pela Sony como um jogo GaaS)

«GT Racing 7», desenvolvido pelo estúdio Polyphony Digital (considerado pela Sony como um jogo GaaS)

Cessação das operações após o lançamento:

«Concord», desenvolvido pelo estúdio Firewalk (que posteriormente encerrou as suas atividades)

Projetos em desenvolvimento:

«Marathon», desenvolvido pela Bungie (lançamento previsto para 2026?)

«Fairgame$», desenvolvido pelo estúdio Haven (lançamento previsto para 2026?)

O MMO «Horizon», desenvolvido pela Guerilla (data de lançamento desconhecida)

«Gummy Bears», desenvolvido por um estúdio desconhecido (anteriormente pertencente à Bungie, tendo sido transferido para um novo estúdio em agosto de 2024)

Um jogo GaaS ainda sem nome liderado por Jason Blundell (antigo diretor da Deviation Games, que se afastou da empresa em novembro de 2022 e que, segundo rumores, terá sido recrutado pela Sony; vários ex-funcionários da Deviation também participam neste projeto)

Itens cancelados:

O jogo «God of War» no modelo GaaS, desenvolvido pela Bluepoint Studios (desenvolvimento iniciado em 2022, cancelado em janeiro de 2025)

Jogo GaaS de ficção científica desenvolvido pela Bend Studio (cujo desenvolvimento terá começado por volta de 2020, cancelado em janeiro de 2025 e cujas imagens foram divulgadas em dezembro de 2024)

O jogo «Twisted Metal» do tipo GaaS, desenvolvido pelo estúdio Firesprite (originalmente desenvolvido pela Lucid Games, posteriormente transferido para a Firesprite e cancelado em fevereiro de 2024)

O jogo GaaS «The Last of Us», desenvolvido pela Naughty Dog (cujo desenvolvimento teve início em 2020 e foi cancelado em dezembro de 2023)

O jogo «Spider-Man» do tipo GaaS, desenvolvido pela Insomniac (segundo informações divulgadas, o desenvolvimento teve início em 2019 e foi cancelado por volta de 2022)

Jogo GaaS sem título desenvolvido pela Deviation Games (cujo desenvolvimento teve início em 2021, foi cancelado em maio de 2023 e o estúdio encerrou as suas atividades em março de 2024)

Jogo de ficção científica GaaS ainda sem nome, desenvolvido pela First Strike Games (pode tratar-se de um projeto secundário do Deviation; a notícia do cancelamento surgiu no mesmo dia em que foi divulgada a notícia de que o Deviation tinha procedido a um corte de 80% do pessoal em maio de 2023, mas ainda não foi confirmada oficialmente)

«Operation Payback», desenvolvido pela Bungie (desenvolvimento iniciado em 2022?, cancelado em agosto de 2024, considerado o «Destiny 3»)

Jogo GaaS de temática fantástica desenvolvido por um estúdio de Londres (desenvolvimento iniciado em 2022, cancelado em fevereiro de 2024, tendo o estúdio encerrado posteriormente)

No final de contas, o único título de que a Sony se pode orgulhar em termos de exploração a longo prazo é o «Destiny 2», criado pela equipa da Bungie, adquirida em 2022.A Bungie pode ser considerada a «equipa de intervenção de emergência» interna da Sony; muitas das equipas da Sony que estão a desenvolver jogos GaaS contam com a presença de «supervisores» da Bungie para orientar o desenvolvimento dos jogos, mas os resultados são, para dizer o mínimo, complicados.

Na verdade, se considerarmos os padrões das empresas de jogos chinesas em relação à «exploração a longo prazo de jogos», o «Destiny 2» é, sem dúvida, um caso à parte.A maior parte das receitas de «Destiny 2» provém de grandes DLCs lançados regularmente, o que, na essência, não difere de outros jogos single-player vendidos como produto único que gostam de lançar DLCs (como os jogos da Paradox), para já não falar do tutorial para principiantes extremamente mal concebido e da gestão da comunidade de qualidade medíocre.Existe ainda um longo fosso entre o *Destiny 2* e os verdadeiros jogos de operação a longo prazo. Não se esqueçam de que o responsável pelo projeto *Starfall*, considerado por inúmeros jogadores como a maior piada do setor em 2024, é o antigo CEO da Bungie, Harold Ryan.

Os jogos de longo prazo da Europa e dos Estados Unidos não se deixam enganar por isto

Na verdade, a Europa e os Estados Unidos não têm dificuldade em gerir jogos de longo prazo. No entanto, quando analisamos esses jogos de longo prazo bem-sucedidos, verificamos que o seu sucesso, na maioria das vezes, não tem praticamente nada a ver com a experiência acumulada pela equipa de desenvolvimento em jogos para uma única plataforma com modelo de compra única.

Por exemplo:

O famoso jogo «Warframe», da Digital Extremes do Canadá, já está em funcionamento há mais de 12 anos. Sendo também um jogo de «grind», o modelo de operação do «Warframe» está mais próximo da definição de um jogo GaaS do que o «Destiny 2», que pertence ao mesmo género;

O jogo «Path of Exile», desenvolvido pelo estúdio neozelandês Grinding Gear Games, lançou também a sua segunda versão no ano passado, tendo até Musk promovido o jogo;

bem como vários jogos multijogador online da Activision Blizzard, que todos conhecem bem;

E também o «Fortnite», da Epic

No que diz respeito a estes jogos de longo prazo bem-sucedidos na Europa e nos Estados Unidos, as suas equipas quase não têm registado sucessos notáveis em produtos individuais de compra única.

O que é que isto significa? Significa que estes dois tipos de jogos são, na essência, duas coisas completamente diferentes.

Os jogos para uma única plataforma são como fazer um filme; a gestão a longo prazo é como produzir um programa de televisão

Por que é que a experiência adquirida com jogos para uma única plataforma é difícil de aplicar à gestão a longo prazo de jogos? A razão fundamental reside no facto de se tratarem de dois tipos de negócio completamente diferentes.

Os jogos para consola são como fazer um filme: reunir um grupo de profissionais de topo (uma equipa de quatro dígitos na fase de produção completa), gastar uma fortuna (antes da pandemia, esse montante rondava os 6 mil a 100 milhões de dólares; agora, parte-se basicamente de 200 milhões),dedicar 2 a 3 anos a aperfeiçoá-lo minuciosamente (atualmente, cerca de 3 a 5 anos) e, depois, depositar todas as esperanças nas receitas da primeira semana ou do primeiro mês. Só tens de te responsabilizar pelas 2 a 3 horas que os jogadores passam no cinema (o que corresponde, geralmente, a 30 a 50 horas de conteúdo principal num jogo para uma única pessoa).

Gerir um jogo a longo prazo é como produzir um programa de televisão que nunca sai do ar: é necessário produzir constantemente novos conteúdos, manter o interesse do público, interagir com os fãs e conceber publicidade e pontos de pagamento, para que o programa possa continuar a ser transmitido, temporada após temporada.

Um realizador de cinema de renome consegue fazer bons programas de televisão? Nem sempre. Por outro lado, um produtor de televisão de sucesso consegue fazer bons filmes? Também é difícil.

As competências necessárias para estes dois tipos de negócios são completamente diferentes: os jogos para uma única plataforma valorizam a capacidade de criar uma experiência única e extraordinária, enquanto os jogos com operação a longo prazo exigem a capacidade de manter o público interessado e a acompanhar as novidades; os jogos para uma única plataforma dependem de uma venda única, ao passo que os jogos com operação a longo prazo requerem um fluxo constante e sustentável;Após o lançamento de um jogo único, a equipa pode começar a preparar o próximo projeto, mas a produção de um jogo com operação a longo prazo nunca tem fim.

Os modelos financeiros dos dois também são completamente diferentes: na grande maioria dos jogos de compra única, mais de 50% das receitas provêm do primeiro mês de lançamento, sendo que as receitas restantes resultam de pequenos picos gerados pelas sucessivas promoções e descontos posteriores.Na fase inicial da exploração a longo prazo de um jogo, é comum que se opere com prejuízo para ganhar visibilidade; é necessário manter continuamente a audiência e a boa reputação junto do público para, assim, garantir um fluxo de receitas estável e duradouro.

Então, será que os jogos para uma única plataforma permitem, afinal, desenvolver competências para a gestão a longo prazo de jogos?

A resposta é: depende de cada pessoa.

Para uma empresa como a Tencent, que já conta com vinte anos de experiência na exploração de jogos online e que é considerada uma «espécie de génio da ciência», a criação de jogos para uma única plataforma pode, de facto, colmatar as suas lacunas nas áreas da arte e da narrativa.

No entanto, para a maioria das equipas, seguir cegamente a tendência dos jogos para uma única plataforma provavelmente representará apenas um desperdício de recursos, acabando por adquirir competências que não serão úteis.

O que a indústria dos jogos mais teme é confundir «remedios caseiros» com «remédios milagrosos». Por melhor que seja um jogo para um único jogador, isso não garante necessariamente uma boa gestão a longo prazo. Cada género de jogo tem as suas próprias regras; o verdadeiro sucesso advém do respeito e da compreensão da singularidade de cada formato, e não da simples suposição de que uma experiência pode ser diretamente replicada noutro.