¿La venta de juegos para una sola plataforma, sin opciones de suscripción, puede realmente aportar una acumulación efectiva a los «juegos atemporales» destinados a un funcionamiento a largo plazo?

En el sector de los videojuegos actual, cada vez es más difícil alcanzar el éxito de la noche a la mañana.

Recientemente, Ma Xiaoyi, vicepresidente sénior de Tencent, mencionó en una entrevista la siguiente idea: para crear un producto GaaS que perdure en el tiempo, quizá sea necesario «avanzar paso a paso», con el objetivo final de una explotación a largo plazo; de este modo, el equipo podría acumular y validar gradualmente sus capacidades en materia de jugabilidad y narrativa mediante el desarrollo de juegos independientes de compra única.

En lo que respecta al modelo de negocio, tanto la sostenibilidad de los ingresos como el techo máximo de los juegos basados en servicios son muy superiores a los de los juegos para un solo jugador de compra única. Pero, al igual que la carpa que salta la puerta del dragón, detrás de un juego de éxito duradero puede haber innumerables competidores que hayan fracasado, y nadie se atreve a afirmar con total seguridad que conoce todas las condiciones necesarias para alcanzar el éxito.Incluso Ma Xiaoyi reconoce que un juego puede tener que cumplir primero diez condiciones imprescindibles para poder participar en el sorteo, y que la probabilidad de ganar puede ser de solo un 30 %.

Crear un videojuego que perdure en el tiempo es muy difícil; si, además de perfeccionar la mecánica de juego y la historia, hay que tener en cuenta la gestión a largo plazo, la complejidad aumenta de forma exponencial. Por eso, Tencent acepta que, a nivel interno, se desglose este proceso y se dediquen varias generaciones a perfeccionarlo, y también acepta que los equipos realicen algunas pruebas mediante juegos independientes de compra única.

Sin duda, este proceso está lleno de retos: desarrollar un juego para una sola plataforma es relativamente sencillo, pero la gestión a largo plazo, la comercialización, el modo multijugador en línea, la competición social, la compatibilidad entre plataformas… Cada una de estas palabras clave relacionadas con la perdurabilidad parece un abismo insalvable. ¿Es realmente posible superar la brecha entre los juegos de compra única y los juegos basados en servicios mediante la acumulación de experiencia?

En esta edición de «Mesa redonda sobre videojuegos», hemos hablado con profesionales del sector: ¿realmente puede la venta exclusiva de un juego individual aportar una acumulación efectiva a los «juegos atemporales» destinados a una explotación a largo plazo?

▍El troll del sector, Xiao Jiu

Sí y no.

Objetivamente, la experiencia y las habilidades actuales en el desarrollo de videojuegos de compra única y el modelo GaaS son dos árboles de habilidades completamente distintos: no solo es difícil para quienes se dedican a los juegos de compra única pasar al modelo GaaS, sino que a quienes están acostumbrados al modelo GaaS les resulta igual de complicado volver a desarrollar juegos de compra única. Hay un montón de problemas del tipo «no sabes lo que no sabes».

Por ejemplo, a los desarrolladores que trabajan con el modelo tradicional de compra única les cuesta entender qué es lo que realmente consumen los jugadores en los juegos de explotación a largo plazo, y siguen repitiendo que «un juego tiene que ser divertido», pero consideran que la diversión es una condición suficiente para el éxito del modelo GaaS.

Por ejemplo, cuando los desarrolladores de GaaS vuelven a crear juegos de pago único, se encuentran totalmente desconectados de los requisitos de calidad y detalle que exige la experiencia central del juego, así como de la comprensión de las emociones, la narrativa y la puesta en escena. El profesor Chen Xinghan ha dado tantas conferencias en China que probablemente se puedan contar con los dedos de una mano los desarrolladores de juegos GaaS gratuitos que realmente han entendido lo que quería decir.

Y esto solo se refiere a cuestiones de diseño y estética. ¿Cuántos equipos de I+D de GaaS son conscientes de que «los flujos de trabajo industriales son, en realidad, flujos altamente personalizados según el tipo de proyecto y, por lo tanto, no se pueden reutilizar», y de la ilusión de que un solo «productor superestrella de 3A» pueda hacerlo todo él solo?

Todas estas son dificultades reales; de hecho, la brecha es mucho mayor de lo que la mayoría de la gente imagina.

Sin embargo, aunque la brecha sea enorme y por muy difícil que resulte, hay que hacerlo; sobre todo para las grandes empresas líderes del sector, es imprescindible. Y es que los usuarios del futuro —o mejor dicho, los de ahora— ya han elevado el listón en cuanto a la calidad de los contenidos, la estética y el nivel de servicio que esperan de los distintos productos.

«Black Myth» ya ha supuesto la segunda gran expansión del mercado chino en Steam (la primera fue PUBG),Como se puede comprobar, los jugadores chinos, acostumbrados a servicios del nivel de GaaS, se muestran muy exigentes con los desarrolladores del modelo tradicional de compra definitiva una vez que llegan a Steam: si no se optimiza el juego en las primeras seis horas tras el lanzamiento, para los jugadores de GaaS eso equivale a que el servidor esté caído durante seis horas; así resulta fácil entender por qué el porcentaje de valoraciones negativas es tan alto.

A la inversa, ocurre lo mismo: 24 años después, los jugadores se han vuelto rápidamente muy exigentes con la narrativa y la estética de los juegos GaaS; en las comunidades de cada título no dejan de surgir críticas sobre los diálogos estáticos, la lógica de la trama y el diseño de los personajes, lo que acaba generando una opinión negativa que traspasa los límites de la comunidad.Antes se solía decir que «cada comunidad tiene su propio estilo y se burla de sí misma», pero ahora, si el trabajo es realmente malo, las malas noticias vuelan. El año que viene sabremos muy pronto si el «estilo popular» ya es una falsa premisa (lo más probable es que sí).

Los jugadores de hoy en día quieren la calidad de los contenidos de los títulos AAA de compra única, combinada con una gestión de GaaS al nivel de las grandes empresas; si se consigue eso, están dispuestos a pagar, y además se trata de un «pago recurrente» tal y como suele repetir Tencent.Aunque «Delta» no es un título «AAA» en el sentido tradicional del término —es un juego PVP—, si nos fijamos únicamente en su calidad, sin duda puede competir con los mejores juegos de disparos del mundo. Por supuesto, bastaría con que cualquiera de los dos alcanzara la máxima excelencia; sin duda, se convertiría en un éxito rotundo.

Por eso, por mucho que los profesionales y los fabricantes se quejen de que la opinión pública es tóxica y los jugadores están locos, este es el reto de nuestra época al que se enfrentan todos los desarrolladores del mundo en este momento; no es que los profesionales quieran aprender, sino que se ven obligados a hacerlo.En el extranjero, la tendencia hacia el modelo GaaS ha entrado en una nueva fase de declive tras el fracaso de grandes empresas como Sony. El futuro sigue dependiendo del mercado nacional, y aunque el sector chino parece haber comprendido el proceso industrial de creación de contenidos, lo que no ha entendido es que tanto nuestro proceso creativo como nuestra densidad de talento están muy lejos de la calidad que ofrecen los juegos de compra única.

Un ejemplo muy sencillo: pregunta a todos los equipos de desarrollo de videojuegos del país qué hacen exactamente en su día a día los diseñadores de niveles y los guionistas.A continuación, fíjate en cómo se desarrolla el trabajo diario de estos puestos en los equipos de desarrollo que crean contenidos «3A». Así podrás darte cuenta de la gran carencia que tenemos de profesionales del diseño polivalentes, con sentido estético, que entiendan de narrativa y que además tengan lógica. Sin embargo, en cierto sentido, esto también se debe a que la base económica determina la superestructura, y la nueva generación de diseñadores ya ha demostrado un gran potencial.

Desde un punto de vista comercial, esta disyuntiva aún no se ha puesto especialmente de manifiesto ante todo el mundo; simplemente, ahora mismo a la gente le cuesta imaginar qué otras posibilidades existen, aparte de los juegos de cartas coleccionables, que no sean el «modelo de calidad y contenido con compra definitiva + modelo a largo plazo». Y luego, proclamar a los cuatro vientos que los juegos de cartas coleccionables han muerto y que el futuro está en los SLG y los juegos de estrategia con búsqueda de cartas… eso es demasiado simplista.

Lo he escrito de forma un poco dispersa, así que voy a sacar una conclusión: la situación actual de GasS y los juegos de compra definitiva es muy diferente, pero las oportunidades que surgirán tras su fusión serán las del próximo decenio, oportunidades que todos los fabricantes de primer nivel perseguirán; quien sea el primero en ponerse manos a la obra y aclare de verdad cómo funciona la narrativa de los contenidos AAA, se hará con gran parte de la ventaja inicial en la próxima generación de productos GaaS basados en contenidos.En 2026 se verán más indicios al respecto, quizá.

▍Will Forest, director general de Break the Wilderness

Creo que se puede acumular, pero no sirve de mucho y, además, solo se puede acumular una parte muy pequeña.

Según la definición de Tencent de «juego atemporal»:

Si desglosamos un poco esta frase, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

• La temática debe tener un público amplio (que pueda atraer a un grupo de jugadores lo suficientemente numeroso; lo ideal es que llegue a un público general).
• Alta retención (los jugadores que se incorporan al juego están dispuestos a quedarse en él)
• Generar ingresos (los jugadores que permanecen en el juego; te mantienes en contacto con ellos constantemente mediante diversas estrategias de gestión y actividades, con un enfoque gradual y constante, hasta que finalmente se decidan a gastar dinero de buena gana).

Sin embargo, ninguno de estos tres aspectos es el centro de atención de los videojuegos para una sola persona; podemos compararlos uno por uno:

Temas con un amplio público: en los videojuegos para una sola persona, lo más importante es que la temática sea única y se profundice lo suficiente en ella, para poder atraer y satisfacer primero al público principal y, solo así, poder pensar en traspasar los límites de ese círculo.

Alta retención: en comparación con la rejugabilidad o la duración de los videojuegos, los juegos para una sola persona se centran más en el momento álgido de la experiencia; un juego con una experiencia increíble, aunque solo dure 10 horas, puede ser una obra maestra de los juegos para una sola persona.

Ganar dinero: ni que decir tiene que, en comparación con las empresas de juegos para móviles, las de juegos para una sola plataforma son unos auténticos novatos.

En general, desarrollar un juego para una sola plataforma permite, sin duda, adquirir la capacidad de «crear juegos divertidos y de alta calidad», y esta capacidad también contribuye a atraer usuarios, fidelizarlos y generar buena reputación. Sin embargo, en el caso de los juegos que perduran en el tiempo, esto es solo el punto de partida del proyecto, no su meta final.

Es muy probable que un equipo de desarrollo independiente que se pase a crear juegos de larga duración se encuentre con muchos obstáculos; para tener posibilidades de éxito, deberá compensar el 80 % restante de sus capacidades. Hablando en términos generales, es como construir la montaña más alta o el río más largo…

▍«Reflexiones sobre los viajes», de Paranoia

El desarrollo de videojuegos independientes de compra definitiva puede aportar una acumulación efectiva en cuanto a la producción de contenidos para los «juegos atemporales» destinados a una explotación a largo plazo. Sin embargo, no puede aportar una acumulación efectiva en lo que respecta a la explotación a largo plazo de dichos «juegos atemporales», y en particular en lo que se refiere a su comercialización a largo plazo.

La analogía de «avanzar capítulo a capítulo» quizá no sea muy acertada; en mi opinión, es poco probable que los juegos de pago único puedan dar el salto a los juegos como servicio mediante esa acumulación, ya que entre el modelo de pago único y el GaaS hay una serie de abismos, y avanzar capítulo a capítulo acabará siendo un callejón sin salida.

Por supuesto, no quiero decir que el señor Ma esté equivocado, sino que sus palabras parten de una premisa: dentro del ecosistema de Tencent, crear un producto GaaS duradero puede requerir «avanzar paso a paso»; dado que los estudios europeos y estadounidenses carecen de experiencia en GaaS, conviene intentarlo;Tencent ya es muy competente en la gestión a largo plazo, especialmente en la comercialización a largo plazo, por lo que necesita adquirir experiencia en algunas habilidades propias de la producción de juegos independientes.

La compra definitiva permite pulir la «esencia del juego» y la productividad, como la mecánica central y el universo del juego: la sensación de juego, la cámara, la IA de los enemigos, el lenguaje de los niveles y los temas narrativos; todo ello determina «por qué merece la pena jugar a largo plazo»;La cadena de producción: especificaciones de recursos, compilación automatizada, procesos de entrega multiplataforma, gestión del rendimiento y de los fallos; todo ello constituye la base para las futuras «actualizaciones semanales o mensuales»;herramientas: editor de niveles, tablas de valores, guiones narrativos, empaquetado por lotes… Herramientas que permiten a los no programadores contribuir al desarrollo y que determinan directamente la eficiencia a largo plazo; marca y percepción del usuario: la imagen de la IP, los protagonistas y la estética, que proporcionan un marco «esperado» para las temporadas y eventos posteriores…

▍Usuario de Zhihu: «El compañero Yishan»

Ubisoft tiene algo que decir al respecto. Ubisoft lleva toda la vida desarrollando juegos de compra única y siempre ha querido dar el salto al modelo GaaS, pero, salvo «Rainbow Six: Siege» hace diez años, prácticamente todos han fracasado.Hace un tiempo hubo un juego similar a *Overwatch* que, al parecer, dejó de estar disponible al cabo de unos meses; *The Division 2*, un juego de servicio a largo plazo, acabó teniendo un contenido de «endgame» claramente insuficiente en su versión de lanzamiento.

¿Cuál es la esencia del GaaS? Se trata de desarrollar el contenido una sola vez para que los jugadores puedan volver a jugar una y otra vez, con el fin de reducir los costes de desarrollo.Por eso vemos que casi todos los juegos GaaS incorporan sin cesar sistemas de misiones: «adelante, repítelas una y otra vez, sin que nadie diga ni pío». Así pues, el GaaS no está orientado en absoluto al contenido, ya que, incluso con el actual modelo de «fábrica de explotación» de 42 días, los jugadores agotan rápidamente el contenido disponible.La única excepción en GaaS o en los MMO es el jefe final de la mazmorra «Fortaleza de la Corona de Hielo» de *La ira del Rey Exánime*, que obligó al equipo de operaciones de Blizzard a reducir la dificultad del combate para que los jugadores agotaran el contenido «lo antes posible»,pero, al fin y al cabo, se trata del personaje con mayor carisma y uno de los más logrados de toda la franquicia, desde *Warcraft* hasta *World of Warcraft*, sin lugar a dudas.

Por eso, el GaaS debe diseñar dos líneas generales de pensamiento desde la fase de planificación o arquitectura: la primera es cómo conseguir que los jugadores repitan la experiencia de juego, mediante la combinación de instancias con atributos, los inicios de sesión diarios, semanales y mensuales, y el diseño de sesiones de PVP para que los jugadores disfruten del «placer infinito de competir contra otros»;la segunda consiste en reforzar la disposición de los jugadores a pagar, es decir, el paradigma habitual en los «juegos de gacha» del contexto nacional de «utilizar la historia para dar forma a los personajes y así estimular el deseo de los jugadores de realizar tiradas de cartas» (la ropa de la serie «Nuan Nuan» también es producto de esta línea de pensamiento, aunque en «Nuan Nuan» se recurre a los materiales y el diseño).En cuanto al consumo de contenidos generados en fábricas explotadoras, si se les entregara todo de golpe a los jugadores, estos lo agotarían en unas 10 horas como mucho; el resto debe basarse en que las dos «líneas generales» mencionadas anteriormente se pongan en marcha: la primera se denomina DAU y la segunda, ARPU; ambas van de la mano. Las llamadas tramas, mecánicas de juego y contenidos están básicamente al servicio de los principios mencionados.

Pero no es así con los juegos de venta definitiva. Aunque reconocemos que, en el contexto general de la «Mix-Media» (convergencia de medios), es posible que, al jugar a *Atelier*, acabe comprando las figuritas de plástico que saca Sega; es decir, que los jugadores puedan realizar cierto consumo relacionado con la propiedad intelectual (algo que a Kojima Studio le encanta); pero, en lo que respecta al juego en sí, al fin y al cabo lo importante sigue siendo el contenido.Jugar a *God of War: Ragnarök* el 9 de noviembre de 2022 o el 9 de noviembre de 2025 puede que no suponga ninguna diferencia en la esencia del juego; a Santa Mónica tampoco le importa tu DAU, basta con que lo compres,juegues o no, la tasa de finalización del juego quizá tampoco sea tan importante para Santa Mónica, ni siquiera la acogida del público (aunque esta puede servir de base para ajustar el contenido posterior).Lo más importante es, sin duda, las ventas de la primera semana, algo que prácticamente decide la supervivencia de un equipo de desarrollo. Aunque es cierto que en el mercado actual hay títulos que se venden durante mucho tiempo, las ventas de la primera semana son un factor extremadamente importante tanto para un estudio como para una editorial.

En mi opinión, esta afirmación no es más que una muestra de «arrogancia». ¿En qué consiste esa arrogancia? Es como si el modelo de compra definitiva sirviera para sentar las bases del GaaS, como si, una vez adquirida la experiencia en el desarrollo de juegos de compra definitiva, a los estudios les resultara más fácil sacarles dinero a los jugadores.Pero, lamentablemente, si esta historia fuera tan maravillosa, Ubisoft no se encontraría en la situación actual; las grandes editoras probablemente volverían a contratar a esos estudios que habían cerrado y aprovecharían los recursos existentes para crear títulos como «Prototype Online», «BioShock 77» o «Canberra Hunter: Hunt the Universe».

▍Wulang, antiguo empleado de Tencent y productor del videojuego para una sola persona «No One»

Si la premisa de esta cuestión es que «el equipo ya ha lanzado un juego atemporal con una explotación a largo plazo», creo que es viable. En primer lugar, en este caso, crear un juego de pago único no debería tener como objetivo la obtención de beneficios, ya que, en términos de modelo de negocio, no se puede comparar con los «juegos de microtransacciones».Por lo tanto, lo más probable es que se desarrollen «juegos de pago único de tamaño pequeño o mediano», con unos costes relativamente bajos, para explorar innovaciones en la jugabilidad o avances tecnológicos: si el nuevo título tiene éxito, se puede trasladar a los juegos ya existentes para prolongar su ciclo de vida; si no tiene éxito, el coste tampoco será demasiado elevado.

Desde el punto de vista del crecimiento de la base de jugadores, si lo que se pretende es captar a jugadores que antes no jugaban a juegos «de suscripción» y solo jugaban a juegos «de pago único», eso es prácticamente imposible; en ese caso, sería mejor invertir en un juego «AAA» como Black Myth, pero eso ya es otra historia.

▍Productor de «La canción del dragón: Gastronomía y aventuras», y fundador de Miyako, una empresa dedicada al desarrollo de videojuegos para consolas de segunda generación.

Desde los juegos para móvil hasta los títulos independientes de pago único, la verdad es que percibo de forma muy clara que la acumulación a largo plazo tiene continuidad. Por ejemplo, en el caso de «La Canción del Dragón», solo en la fase de acceso anticipado ya hemos conseguido crear una comunidad de Discord con más de 2.000 miembros. Para el próximo título, estas personas serán usuarios semilla a los que podremos llegar directamente.La situación en Kickstarter es similar: un grupo de jugadores fieles que nos han apoyado se sumará de forma natural a la siguiente campaña de financiación colectiva. Un buen ejemplo en el sector es la serie *My Time at Sandrock / My Time at Portia*, en la que cada entrega ha superado a la anterior en cuanto a financiación colectiva y crecimiento de la comunidad.Aunque los juegos de compra única no cuentan con indicadores de «usuarios activos diarios» como los móviles, a través de la comunidad, las valoraciones y el boca a boca de los jugadores pueden ir consolidando poco a poco un «efecto de perdurabilidad» a lo largo de los años, y esta consolidación supone un activo tangible para el equipo.

Pero si me preguntas si la experiencia adquirida ahora con el modelo de compra definitiva se puede trasladar a los juegos para móvil «de larga duración», creo que el obstáculo de los juegos para móvil que no siguen ese modelo no está ahí, sino en el capital… Los juegos para móvil no solo implican una gran competencia en I+D, sino que el capital necesario para la promoción y el lanzamiento es aún mayor, y se trata de un mercado oligopolístico.

▍Jeff, antiguo empleado de Tencent y fundador del estudio independiente de videojuegos Soda Game Studio

Partiendo principalmente del punto de vista de los estudios de videojuegos pequeños y medianos o independientes, voy a dividir provisionalmente la cuestión en dos aspectos:

¿Es razonable para los equipos pequeños y medianos lanzar en Steam juegos de larga duración, ya sean de pago o gratuitos?

¿Es razonable validar un juego en Steam y luego lanzarlo en otra plataforma con una temática y una mecánica de juego similares?

Actualmente me dedico principalmente a los juegos de Steam, por lo que mi perspectiva es bastante limitada.Conozco a gente que desarrolla juegos en Steam que se venden por una cantidad fija o incluso son gratuitos, pero con un ciclo de vida prolongado; sin embargo, debido a los costes de los servidores, el retorno de la inversión no alcanza las expectativas. Al menos desde mi punto de vista, en la actualidad, para los desarrolladores de juegos pequeños y medianos, no resulta rentable lanzar directamente en Steam, en las primeras etapas de la creación del equipo, juegos que se venden por una cantidad fija y tienen un ciclo de vida prolongado.

¿Por qué? Veamos un ejemplo: para garantizar un funcionamiento eficaz, los juegos con una vida útil prolongada suelen necesitar servidores centralizados que almacenen los datos económicos de los usuarios dentro del juego, los datos de transacciones, etc. Steam es un mercado global, por lo que es necesario desplegar servidores en todo el mundo para garantizar una buena experiencia; además, para ahorrar costes y hacer frente a posibles picos de tráfico, también hay que crear una arquitectura de servidores escalable y tener en cuenta la seguridad de los mismos.Además de los servidores, hay que tener en cuenta el problema de las trampas de los jugadores, la gestión de la comunidad y la actitud de Steam hacia este tipo de juegos. Estos costes resultan bastante desalentadores para la mayoría de los equipos pequeños y medianos en sus primeras etapas.

Quizá sea realmente una buena idea probar el juego en una plataforma independiente —especialmente lanzándolo primero en mercados extranjeros con una regulación menos estricta para analizar datos como el tiempo de juego de los usuarios— antes de pasar al mercado nacional y al lanzamiento en dispositivos móviles.Un ejemplo muy bueno es el juego Thronefall, que no solo cuenta con su propia versión para móviles, sino que también hay otros juegos para móviles con una mecánica similar que gozan de gran popularidad en la actualidad.

Pero aquí surge un nuevo problema: si se quiere hacer esto, creo que, por lo general, los títulos que se lanzan posteriormente deben tener una calidad superior a la de los títulos ya probados, ser compatibles con una gama más amplia de plataformas y ofrecer más contenido, entre otras cosas.Creo que esta estrategia se adapta mejor a las grandes empresas, que pueden adquirir juegos de Steam ya consolidados y relanzarlos en múltiples plataformas. En el caso de los equipos de desarrollo pequeños y medianos, sin entrar en si tienen o no la capacidad para una explotación a largo plazo y los recursos de distribución necesarios, si se calculan los costes, no resulta rentable. Hay muchas formas de probar el mercado, ¿por qué elegir la más cara?

▍Usuario de Zhihu: «Desorientado a la hora de poner nombres»

Sí, es posible; incluso hay ejemplos reales.

El «Proyecto Luna» de Corea del Sur se ganó un grupo de seguidores en la empresa Single-Player Lobule, mientras que Single-Player Ruins Library definió el universo y el sistema de combate. Finalmente, se lanzó el juego para móviles «Border Prison Bus».

Pero, ¿cómo decirlo? La verdad es que hacer este tipo de cosas es bastante agotador y no te da ninguna recompensa. Para que «Border Prison Bus» tuviera éxito, tuvo que renunciar a muchas cosas.

Por un lado, está la construcción del universo: el universo de «Border Prison Bus» es tan amplio que se podría desglosar en varios videojuegos independientes; sin la base de las dos entregas anteriores, sería imposible atraer a tantos jugadores al lanzamiento del servidor.

Por otro lado, para adaptarse a los hábitos de los jugadores que juegan en solitario, «Bianyu» ofrece grandes ventajas: los personajes solo tienen su forma básica, sin «Mingzuo», sin fragmentos ni mejoras de habilidades. Todos los personajes se pueden conseguir jugando con la energía del juego, siempre que se venda el pase.

En el caso de los juegos para ordenador que se adaptan a dispositivos móviles en el mercado nacional, como «El Reino de las Gemas», por un lado, el universo del juego es demasiado reducido en su versión para ordenador y, por otro, la versión móvil simplifica en gran medida la jugabilidad. Además, para garantizar los ingresos, el modelo de pago resulta totalmente ajeno a los jugadores de la versión original.

▍Observador del sector H

La estrategia de superación de un estudiante con dificultades en determinadas asignaturas no tiene por qué ser adecuada para todo el mundo

«Utilizar los videojuegos de pago único para acumular capacidad de cara a la gestión a largo plazo de los juegos».

A primera vista, esta idea parece acertada. El equipo de Tencent destaca sobre todo en aspectos «científicos» como la gestión de videojuegos online, la comercialización y el diseño de parámetros, pero en aspectos «humanísticos» como el diseño artístico, la jugabilidad y la narrativa, es cierto que no puede competir con (algunos equipos de) las principales empresas del sector, tanto nacionales como internacionales.

Así que Tencent ideó una solución: hacer que los alumnos más destacados en ciencias se pusieran al día en humanidades.

Este razonamiento es fácil de entender. Si un estudiante destacado en ciencias lograra mejorar sus notas en lengua y en inglés, ¿no obtendría una puntuación total más alta? Tencent es precisamente ese «genio de las ciencias», y probar suerte con los videojuegos independientes de compra única es su forma de reforzar sus habilidades en las humanidades.Al desarrollar algunos productos orientados al modo individual, acumula experiencia en diseño artístico, jugabilidad y narrativa, lo que, en última instancia, redunda en beneficio de sus propios productos de explotación a largo plazo.

Pero, ¿es aplicable a la gente corriente este plan de rescate para alumnos con dificultades en determinadas asignaturas?

La respuesta puede resultar un poco dura: no demasiado bien.

¿Por qué no? Fíjate en los ejemplos de fracasos.

Las «tres grandes» del mundo de los videojuegos para consolas —Sony, Microsoft y Nintendo— han intentado, de hecho, desarrollar juegos basados en servicios y con una vida útil prolongada, pero ¿cuál ha sido el resultado? En ningún caso ha sido muy satisfactorio.

Sony es la que más se ha esforzado y la que más ha invertido, pero los resultados han quedado muy por debajo de lo esperado. A principios de este año, los resultados de los casi 20 proyectos de GaaS de Sony eran los siguientes:

Obras publicadas:

«Helldivers 2», desarrollado por Arrowhead Studios (el único éxito de la serie)

«MLB: Major League Baseball», desarrollado por San Diego Studio (que Sony considera un juego GaaS)

«GT Racing 7», desarrollado por el estudio Polyphony Digital (que Sony considera un juego GaaS)

Cese de la actividad tras su lanzamiento:

«Concord», desarrollado por el estudio Firewalk (que posteriormente cerró)

Proyectos en desarrollo:

«Marathon», desarrollado por Bungie (¿lanzamiento previsto para 2026?)

«Fairgame$», desarrollado por Haven Studio (¿lanzamiento previsto para 2026?)

El MMO «Horizon», desarrollado por Guerilla (fecha de lanzamiento por determinar)

«Gummy Bears», desarrollado por un estudio desconocido (que originalmente pertenecía a Bungie y pasó a manos de un nuevo estudio en agosto de 2024)

Un juego GaaS sin nombre dirigido por Jason Blundell (antiguo responsable de Deviation Games, que abandonó la empresa en noviembre de 2022 y, según se rumorea, fue contratado por Sony; además, varios antiguos empleados de Deviation también participan en el proyecto)

Proyectos cancelados:

El juego GaaS de «God of War», desarrollado por Bluepoint Studios (cuyo desarrollo se inició en 2022 y se canceló en enero de 2025)

Juego GaaS de temática de ciencia ficción desarrollado por Bend Studio (cuyo desarrollo se inició aproximadamente en 2020, se canceló en enero de 2025 y del que se filtraron capturas de pantalla en diciembre de 2024)

El juego GaaS «Twisted Metal», desarrollado por Firesprite (originalmente desarrollado por Lucid Games, posteriormente traspasado a Firesprite y cancelado en febrero de 2024)

El juego GaaS *The Last of Us*, desarrollado por Naughty Dog (cuyo desarrollo se inició en 2020 y se canceló en diciembre de 2023)

El juego «Spider-Man» de tipo GaaS desarrollado por Insomniac (según la información filtrada, su desarrollo se inició en 2019 y se canceló aproximadamente en 2022)

Juego GaaS sin título desarrollado por Deviation Games (cuyo desarrollo se inició en 2021, se canceló en mayo de 2023 y el estudio cerró en marzo de 2024)

Un juego de ciencia ficción GaaS sin título desarrollado por First Strike Games (posiblemente un título complementario del proyecto Deviation; la noticia de su cancelación se dio a conocer el mismo día que la noticia de los recortes de personal del 80 % en Deviation en mayo de 2023, aunque aún no se ha confirmado oficialmente).

«Operation Payback», desarrollado por Bungie (¿comenzó su desarrollo en 2022?, cancelado en agosto de 2024, se considera que era «Destiny 3»)

Juego GaaS de temática fantástica desarrollado por un estudio londinense (cuyo desarrollo se inició en 2022, se canceló en febrero de 2024 y, posteriormente, el estudio cerró)

Al final, lo único que le queda a Sony para presumir en cuanto a operaciones a largo plazo es «Destiny 2», creado por el equipo de Bungie, adquirido en 2022.Bungie podría considerarse el «equipo de rescate» interno de Sony, ya que en muchos de los equipos de Sony que están desarrollando juegos GaaS se han destinado «supervisores» de Bungie para orientar el desarrollo de los títulos, aunque los resultados son, por decirlo suavemente, complicados.

De hecho, si nos basamos en los criterios de las empresas chinas de videojuegos para la «gestión a largo plazo de los juegos», «Destiny 2» es, sin duda, un caso atípico.La mayor parte de los ingresos de *Destiny 2* proviene de los grandes DLC que se lanzan periódicamente, lo que, en esencia, no difiere de otros juegos de campaña única que también suelen lanzar DLC (como los de Paradox), por no hablar de su guía para principiantes, extremadamente cutre, y de una gestión de la comunidad que deja mucho que desear.Entre *Destino 2* y los auténticos juegos de explotación a largo plazo sigue habiendo un abismo enorme; no hay que olvidar que el responsable del proyecto *Starfall*, considerado por innumerables jugadores como la mayor broma del sector en 2024, es nada menos que el antiguo director ejecutivo de Bungie, Harold Ryan.

Los videojuegos de larga duración de Europa y Estados Unidos no se tragan eso en absoluto.

De hecho, Europa y Estados Unidos no es que no sepan gestionar bien los videojuegos de larga duración. Sin embargo, cuando analizamos estos videojuegos de larga duración que han tenido éxito, nos damos cuenta de que su éxito no suele tener prácticamente nada que ver con la experiencia acumulada por los equipos de desarrollo en los videojuegos de pago único.

Por ejemplo:

El famoso videojuego «Warframe», de la empresa canadiense Digital Extremes, lleva más de 12 años en funcionamiento. Aunque también se trata de un juego de «grind», el modelo de funcionamiento de «Warframe» se acerca más a la definición de GaaS que el de otros títulos similares, como «Destiny 2»;

«Path of Exile», desarrollado por el estudio neozelandés Grinding Gear Games, lanzó el año pasado su segunda entrega, y hasta Musk se sumó a la promoción;

así como varios juegos multijugador en línea de Activision Blizzard, la empresa que todos conocemos;

Y también «Fortnite», de Epic.

Casi ninguno de los equipos responsables de estos videojuegos de larga duración que han tenido éxito en Europa y Estados Unidos ha logrado grandes éxitos con productos para un solo jugador de pago único.

¿Qué significa esto? Significa que estos dos tipos de juegos son, en esencia, dos cosas totalmente diferentes.

Los videojuegos para una sola persona son como rodar una película, mientras que la gestión a largo plazo es como producir una serie de televisión.

¿Por qué resulta tan difícil aplicar la experiencia adquirida en los videojuegos para una sola persona a los juegos de gestión a largo plazo? La razón fundamental es que se trata de dos modelos de negocio totalmente distintos.

Desarrollar un videojuego para una sola plataforma es como rodar una película: hay que reunir a un grupo de profesionales de primer nivel (un equipo de cuatro cifras en la fase de «Full Production»), invertir una gran cantidad de dinero (antes de la pandemia, esta cantidad oscilaba entre los 6.000 y los 100 millones de dólares; ahora, el mínimo suele ser de 200 millones),dedicar entre dos y tres años a pulirlo minuciosamente (ahora son más bien entre tres y cinco años) y, a continuación, depositar todas las esperanzas en la recaudación de la primera semana o el primer mes. Solo tienes que responsabilizarte de las dos o tres horas que los jugadores pasan en la sala de cine (lo que equivale a las 30-50 horas de contenido principal que suelen tener los videojuegos para un solo jugador).

Gestionar un juego a largo plazo es como producir un programa de televisión que nunca se retira de la parrilla: hay que crear contenido nuevo de forma constante, mantener el interés de la audiencia, interactuar con los seguidores y diseñar anuncios y puntos de pago para que el programa pueda seguir emitiéndose temporada tras temporada.

¿Puede un gran director de cine hacer buenos programas de televisión? No necesariamente. Por el contrario, ¿puede un productor de televisión de éxito rodar buenas películas? También es difícil.

Las habilidades que requieren estos dos tipos de negocio son totalmente diferentes: los videojuegos independientes valoran la capacidad de crear una experiencia única y excepcional, mientras que los juegos con gestión a largo plazo requieren la capacidad de mantener el interés del público de forma continuada; los videojuegos independientes se basan en una venta única, mientras que los juegos con gestión a largo plazo deben ser un proceso constante y duradero;Tras el lanzamiento de un juego independiente, el equipo puede empezar a preparar el siguiente proyecto, mientras que la producción de un juego de gestión a largo plazo nunca llega a su fin.

Los modelos financieros de ambos son también totalmente diferentes: en la gran mayoría de los juegos de compra única, más del 50 % de los ingresos se obtienen durante el primer mes de lanzamiento, mientras que el resto proviene de pequeños picos generados por las sucesivas rebajas y promociones posteriores.En la fase inicial de la explotación a largo plazo de un juego, es habitual que se trabaje a pérdida para darse a conocer; es necesario mantener de forma continuada la audiencia y la buena reputación entre los jugadores para poder obtener unos ingresos estables y duraderos.

Entonces, ¿se pueden adquirir realmente, a través de los videojuegos para una sola plataforma, las habilidades necesarias para gestionar un juego a largo plazo?

La respuesta es: hay que adaptarse a cada persona.

Para una «superpotencia casi científica» como Tencent, que cuenta ya con veinte años de experiencia en la explotación de videojuegos online, desarrollar juegos para un solo jugador podría, efectivamente, suplir sus carencias en materia de diseño artístico y narrativa.

Sin embargo, para la mayoría de los equipos, lanzarse a desarrollar videojuegos para una sola plataforma sin una estrategia clara probablemente no sea más que un desperdicio de recursos, y al final acabarán adquiriendo conocimientos que no podrán aplicar.

Lo que más teme la industria de los videojuegos es confundir una «solución casera» con una «panacea». Por muy bueno que sea un juego para un solo jugador, no es seguro que te ayude a gestionar con éxito su funcionamiento a largo plazo. Cada género de videojuego tiene sus propias reglas, y el verdadero éxito proviene del respeto y la comprensión de la singularidad de cada formato, y no de pensar simplemente que una experiencia se puede replicar directamente en otra.