게임 업계 종사자들의 눈에는 어떤 상사가 따를 만한 가치가 있을까요?

게임 업계에는 널리 알려진 ‘기획은 운을 제외하면 능력은 제로’라는 이론이 있는데, 대략 ‘기획자의 능력은 운을 제외하면 모두 제로다’라는 뜻이다.

이 다소 과장되고 농담 섞인 표현은 게임 프로젝트의 높은 불확실성을 간접적으로 보여줍니다. 특히 요즘에는 규모가 큰 프로젝트의 경우 개발 기간이 수년에 달하는 경우가 흔하기 때문에, 원래 실력이 비슷했던 사람들이 서로 다른 프로젝트에 배정되면 이후의 처지가 완전히 달라질 수도 있습니다.

이러한 상황에서 믿음직한 상사는 그 어느 때보다 중요합니다. 설령 프로젝트가 무산되더라도, 훌륭한 상사를 따라가면 대개 해결책을 찾을 수 있거나, 적어도 진정한 성장을 이룰 수 있습니다. 반면, 신뢰할 수 없는 리더는 오히려 프로젝트 진행에 가장 큰 걸림돌이 될 수 있습니다.

업계 종사자들과 교류하는 과정에서, 저는 온갖 기상천외한 사장님들에 대한 이야기를 들어왔습니다. 직원들의 사회보험료를 내주지 않는 부잣집 자제부터, 팀 구성도 제대로 갖춰지지 않았으면서도 미하유를 벤치마킹하는 전직 웹게임 제작자, 심지어 불법적인 수단으로 회사의 자금을 횡령하는 해충 같은 경영진까지……

게임 업계 종사자들에게 있어, 따를 만한 상사를 만나는 것은 많은 우여곡절을 피하는 지름길이 됩니다. 이번 ‘유차 원탁’에서는 업계 종사자들과 함께 “게임 업계 종사자들의 눈에는 어떤 상사가 따를 만한 가치가 있는가?”에 대해 이야기를 나누었습니다.

▍잡식성 게임 디자이너 맥편

솔직히 말해서, 게임 업계에서 오래 일하다 보면 누구나 한 가지 사실을 깨닫게 됩니다. 프로젝트의 성공 여부는 대개 프로젝트 자체에 달려 있는 것이 아니라, 그 프로젝트를 이끄는 사람에게 달려 있다는 것입니다.

많은 사람들이 직장을 옮기는 이유는 월급을 2천 위안 더 받기 위해서가 아니라, 믿음직한 선장을 만나기 위해서입니다.이처럼 불안정한 시대에 게임 프로젝트를 시작하는 것은 정말로 대양 횡단과 다를 바 없습니다. 프로젝트 진행 과정에서 보급 부족(자금 부족), 내부 갈등(직원 간의 음모와 다툼), 게임 방향의 불확실성 등 온갖 문제를 마주치게 됩니다. 사실 이 모든 것은 대양 횡단 모험과 매우 유사합니다.

따라서 훌륭한 리더라면 팀원들이 “당신을 따라가면, 지금 비록 폭우가 쏟아지더라도 목표 항구에 무사히 도착할 수 있을 것이며, 당신을 믿은 것이 틀림없다”고 믿게 만들어야 합니다.

제가 생각하는 좋은 상사는 다음과 같은 몇 가지 특성을 갖추고 있습니다:

1. 자신이 무엇을 원하는지 알고, 방향이 명확하다

좋은 리더란, 무엇보다 먼저 자신이 어디로 가야 할지 알고, 그 길을 믿는 사람이어야 합니다. 스티브 잡스처럼, 다른 사람들이 보지 못하는 미래를 내다볼 수 있어야 하며, 설령 전 직원이 반대하고 흐름이 불리하더라도, 마치 옛날 교원(教員)이 적수(赤水)를 네 번 건너던 때처럼 과감하게 결정을 내리고 방향을 굳게 믿어야 합니다.

게임 업계에서는 이런 경영자가 특히 드물다. 프로젝트가 대개 2~3년씩 걸리고 위험 부담이 매우 크기 때문에, 대다수는 안정만을 추구하기 때문이다. 혼란 속에서 방향을 찾아낼 수 있는 그런 사람야말로, 사람들이 진정으로 “기꺼이 따라 싸우고 싶어 하는” 리더다.

2. 팀과 운명을 함께하며, 돌진해야 할 때면 그도 앞장서서 나섭니다.

나는 “입으로는 형제라고 말하면서 퇴근할 때는 누구보다 일찍 떠나는” 그런 상사를 특히 싫어한다. 당신이 이끄는 건 팀이지, 외주 업체가 아니다. 모두가 프로젝트에 목숨을 걸고 있는데, 당신은 현장에조차 없으니 신뢰감은 하룻밤 사이에 사라져 버린다.

한 번은 이런 상사를 만난 적이 있습니다. 프로젝트가 몇 주나 지연되던 기간 동안, 그는 매일 우리 자리 곁에 앉아 새벽까지 함께해 주었습니다. 꾸짖지도, 감정을 부추기지도 않고, 그저 한 마디만 했습니다. “나도 이 고비를 피할 수는 없어.” 그 순간, 당신은 이렇게 느끼게 될 것입니다. ‘이 사람은 상사가 아니라, 팀장이구나.’

3. 위기 상황에서 꿋꿋이 버티고, 문제가 생겼을 때 책임을 전가하지 않는다

이 점은 정말 중요합니다. 서비스 출시 후 서버가 다운되거나, 업데이트가 실패하거나, 자금이 확보되지 않아 퍼블리셔와 투자자들이 전화로 항의할 때—실제로 문제가 발생하면 훌륭한 경영자의 반응은 항상 “내가 직접 가서 이야기하겠다”는 것이지, “이건 너희 탓이다”라고 말하지 않습니다. 자신은 아무것도 하지 않으면서 팀 내부를 고압적인 분위기로 몰아넣는 것입니다.

제가 본 최고의 리더는 예전에 근무했던 한 회사의 대표였는데, 그 회사의 퍼블리셔와 투자사는 대형 게임사였습니다. 회의에서 이해관계가 충돌하더라도 항상 우리 팀 편을 들어주었고, 문제가 생기면 항상 책임을 지려고 했습니다.프로젝트가 끝나고 팀이 해체될 무렵 전사 회의를 열어 많은 것을 정리하고, 여러 문제의 원인을 규명했습니다. 심지어 게임 출시 전 자금난으로 급여를 지급할 수 없었을 때, 사장님이 직접 자금을 대주셨다는 이야기도 들었습니다.

이런 식으로 문제가 생겨도 책임을 전가하지 않고 마땅히 져야 할 결과를 감당하는 태도는 정말 본받을 만합니다. 바로 이 때문에, 어떤 팀은 1인당 초과근무 시간이 많고 급여도 높지 않음에도 불구하고 아무도 떠나지 않는 것입니다. 그 팀장이 그럴 만한 가치가 있기 때문이죠.

마지막으로

게임 프로젝트는 사실 한 번의 항해와 같습니다. 출항하자마자 결과를 알 수 있는 배는 없습니다. 파도와 바람은 언제나 따르기 마련이지만, 중요한 것은 선장이 키를 단단히 잡고, 선원들이 끝까지 버틸 수 있도록 자신감을 심어줄 수 있느냐는 것입니다.

좋은 사장은 실수를 하지 않는 사람이 아니라, 폭풍우 속에서도 배에 탄 모든 사람을 이끌고 계속 전진하며, 모두가 “괜찮아, 우리는 결국 닿을 거야”라고 믿게 만드는 사람이다.

▍대기업 전투원 슈카 1호

게임 프로젝트에서 ‘사장’이라는 용어의 정의는 다소 모호한데, 때로는 프로듀서를 가리키기도 하고, 때로는 투자자를 가리키기도 하며, 때로는 두 역할이 겹치는 부분도 있기 때문에, 일단 이를 ‘프로젝트가 운영될 수 있도록 돕는 사람’으로 이해하는 것이 비교적 적절하지 않을까?

이상적으로 말하자면, 확실히 자금력이 풍부하고, 기술에 정통하며, 미적 감각이 뛰어나고, 인격적 매력이 넘치며, 조직 및 리더십 능력이 탁월하고, 팀원 대다수와 뜻을 같이하며, 프로젝트에 충분한 자원과 실수 허용 여지를 제공할 수 있는…… 그런 “사장님”이 가장 따를 만한 사람일 것입니다.

하지만 현실적으로 말하자면, 게임 프로젝트는 개발 기간의 대부분 동안 실질적으로 상급자(본질적으로는 “사장”의 요구)를 대상으로 개발될 뿐, 플레이어/이용자/시장을 대상으로 개발되는 것은 아닙니다.

따라서 개인적으로 볼 때, 프로젝트에 충분한 시행착오 비용을 감수할 의향이 있고, 적시에 명확하며 실행 가능한 방안을 찾아내어, 결국 프로젝트를 성공적으로 출시하면서도 ‘파오시’ 같은 참사를 막아낼 수 있는 ‘사장님’이라면, 이미 매우 성공적이며 개발자들이 따를 만한 가치가 충분하다고 생각합니다.(따를 가치가 없거나 심지어 말문이 막히고 미칠 지경인 반례에 대해서는 여러분도 이미 충분히 경험해 보셨을 테니, 굳이 자세히 설명할 필요는 없을 것입니다.)

▍모 중형 공장 운영, 훈제 닭 맥맥

자신의 상황에 따라 다르겠죠. 경력 발전 단계라면 주로 무엇을 배울 수 있는지를 보고, 성과를 내는 단계라면 돈과 자원이 어떻게 분배되는지를 봐야 합니다.

성장을 추구한다면, 저는 잠재력이 있는 프로젝트를 우선적으로 선택하겠습니다. 제가 직접 가까이서 지켜본 바에 따르면, 비교적 성공했거나(혹은 업계에서 주목받는) 제품에는 거의 세 가지 핵심 요소만 존재합니다: 제품, 자원, 운(운에 대해서는 자세히 설명하지 않겠습니다. 운이 좋다는 건 우리도 잘 모르니까요).프로젝트가 자원을 확보해 시장을 재편하거나 제품의 부족한 부분을 보완할 수 있거나, 아니면 제품이나 팀 자체가 탄탄해서 반복적인 개선과 경영 전략을 통해 역전승을 거둘 수 있는 경우입니다.

이 두 가지 모두 사장님의 전문적인 안목과 자원 확보 능력에 달려 있습니다. 만약 사장님으로부터 이러한 능력과 자원을 배워 얻을 수 있다면, 앞으로 ‘게임에 참여할’ 기회가 생길 것이므로, 개인적으로는 고려해 볼 가치가 있다고 생각합니다.

절대 소모품이 되어서는 안 된다는 것이 핵심입니다! 실무 수준의 전문성 향상에만 매몰되지 마세요. 게임 업계에서 실무 직원의 대체 가능성은 매우 높기 때문에, 실무에만 지나치게 집중하면 앞으로 나아갈 길이 좁아질 수 있습니다.

현금화할 시기가 되었다면, 우선 파이가 충분히 크고 신뢰할 수 있는지 확인한 다음, 분배 방식을 살펴봐야 합니다. 분배 방식은 과거의 원로들을 통해 파악할 수 있습니다. 첫째, 사장님이 예전에 원로들에게 돈이나 자원을 나눠주었는지, 어떤 사람들에게 나눠주었는지, 누군가 책임을 떠안게 된 적이 있는지 살펴봅니다. 둘째, 원로들의 현황을 살펴보고, 현재 사장님이 보유한 자원이 충분한지 확인해 볼 수도 있습니다.

사장님이 얼마나 후하게 배분해 주시느냐에 따라, 제 충성심도 그만큼 커집니다. 배분되는 금액이 많지 않더라도, 이 단계에서 중요한 자원을 확보할 수 있다면 진지하게 고려해 보겠습니다.

▍업계의 몽상가 우사치

아마도 제가 너무 이상적으로 말한 것 같네요…

첫째, 게임을 이해하고 잘 플레이할 줄 알아야 하며, 플레이어의 마음가짐을 유지해야 합니다. 설령 ‘왕자영예’만 할 줄 안다 해도 괜찮습니다. 둘째, 게임을 하지 않더라도 게임 개발을 이해하고, 기술 혁신을 중시하며, 인재를 잘 활용하고, 기술 탐구를 위해 기꺼이 자원을 투자할 의지가 있어야 합니다.

경험이 풍부한 게임 디자이너이자 멘토처럼, 팀원들의 가치를 알아보고 다양한 배경을 가진 사람들이 각자의 장점을 발휘할 수 있도록 돕는 동시에, 단순히 “자유롭게 성장”하게 내버려 두는 것이 아니라 실질적인 성장을 이끌어 줍니다. 또한 어깨를 나란히 한 전우처럼, 업계가 요동칠 때 침착함을 유지하며 팀이 방향을 조정하도록 이끌고, 팀과 함께 위기를 극복하며 가치 있는 제품을 만들어 갑니다.

요약: 본질적으로 “해당 분야를 잘 알고, 동료의 약점을 감싸주며, 쓸데없이 소란을 피우지 않고, 팀원들과 함께 돈을 벌면서 성장할 수 있게 이끌어 주는” 사람이다.

▍게임 프로그래머 풍설

프로젝트 착수 시 상금 규칙과 기준을 명확히 정의하고, 기준 달성 시 약속을 이행하는 것입니다.

▍청두의 맥먼 신자 유무념

사장님은 어떻게 뽑아야 할까요?

돈 이야기를 할 때는 감정을 꺼내지 말고, 감정을 이야기할 때는 돈을 꺼내지 마라. 대부분의 경우 상호 신뢰란 그저 직장인의 일방적인 희망일 뿐이다. 이 업계에 오래 있을수록 더 많은 난장판을 목격하게 된다.

당신은 게임을 하고, 게임을 사랑하지만, 업계에 있는 모든 사람이 그런 것은 아닙니다. 상업화와 수익 창출을 중시하는 일부 도시와 기업들은 이를 ‘창조적인 산업’으로 보지 않고, 명성과 이득을 쫓는 무대로 여깁니다.

가족을 부양하러 온 건가, 아니면 꿈을 좇으러 온 건가? 서로를 바라보며 싫증이 나지 않도록, 자신이 어느 단계에 있는지 잘 생각해 보라. 마슬로의 욕구 이론은 플레이어에게도 적용될 수 있는데, 우리 역시 플레이어인 것이 아니겠는가.

▍촛불 게임 Ayu

개인적으로 생각하기에, 어떤 상사를 따를지 선택할 때는 우선 자신의 발전 목표와 요구 사항이 무엇인지 명확히 파악해야 한다고 봅니다. 상사의 스타일과 유형은 매우 다양하며, 소속된 회사의 상황이나 환경 등도 천차만별입니다.

만약 개인의 전문 역량 성장과 발전을 더 중요하게 생각한다면, 대기업에서 전문적인 성장 배경이나 성공적인 프로젝트 경험을 갖춘 상사가 비교적 좋은 선택입니다. 그런 상사는 팀원들이 우여곡절을 덜 겪게 해줄 뿐만 아니라 시야도 더 넓혀줄 것입니다.

만약 자신이 좋아하고 자랑스러워할 만한 제품을 만들 수 있으며, 충분한 참여감을 느낄 수 있는 곳에 합류하고 싶다면, 게임 제작에 특별한 집념을 가진 소규모 회사의 대표를 선택하는 것이 좋습니다. 특히 그 집념의 방향이 당신과 비슷하다면,저는 이것이 아주 좋은 선택이라고 생각합니다. 왜냐하면 그런 대표님은 게임 콘텐츠 자체에 매우 집중할 것이며, 소규모 회사에서는 모든 구성원이 회사의 중추로 성장할 수 있어야 하기 때문에 기회가 쉽게 주어질 것입니다. 다만 성장 초기 단계에 있는 이런 회사는 다소 불안정할 수 있고, 대우도 성숙한 회사와는 비교할 수 없을 것입니다.

자신의 필요를 제쳐두고, 결국 가장 중요하게 고려해야 할 점은 상사의 개인적인 가치관이라고 생각합니다. 일하는 방식이 정직하지 못해 당신을 매우 불편하게 만드는 상사라면, 차라리 따르지 않는 편이 낫다고 봅니다. 앞으로 반드시 갈등이 생길 것이기 때문입니다.

▍지후(Zhihu) 답변자 Casscell

믿을 만한 사장님은 진심으로 게임을 만들고 싶어 하는 사람입니다.

그는 개발 프로세스를 이해하고, 게임 메커니즘에 익숙해야 하며, 연구개발, 운영 또는 비즈니스 분야 중 적어도 한 가지 분야를 전문적으로 숙지하고 있어야 한다. 반드시 코딩이나 그래픽 작업, 기획서 작성을 할 줄 알아야 한다는 뜻은 아니지만, 단지 개념만 떠들거나 세계관 이야기만 하거나 PPT만 만드는 사람이 아니어야 한다는 뜻이다.

게임은 열정만으로 만들어지는 것이 아니라, 프로세스와 판단력을 바탕으로 차근차근 쌓아 올려 만들어지는 것이다.

자신이 뭘 하는지, 뭘 원하는지조차 모르고, 시장이나 개념에 대해서만 헛소리만 늘어놓는 사장님을 만나게 된다면, 그냥 돈이나 좀 벌면 되겠지.

전형적인 예로, 본사에서 파견된 책임자는 하루 종일 회의만 열 줄 알고, 제도나 절차에 대한 이야기는 전혀 이해하지 못하며, 그저 “여러분이 잘 처리해야 한다”, “잘 해결해야 한다”, “공정에 지장이 없는가?”라고만 말할 뿐이다.

게임을 리뷰하면서 느낌조차 제대로 표현하지 못하고, 그저 “지금은 재미도 없고, 스릴도 없으니 좀 더 세련되게 만들어 줘”라고만 말한다.

문제가 어디에 있는지 그는 명확히 설명하지 못하고, 그저 “이건 좀 싸구려 같고, 저건 기분이 별로야”라고만 평할 뿐이다.

이런 사람들은 대개 전문 지식이 없어 발언권이 없기 때문에, 음모와 권력 다툼을 통해 자신의 관리 능력과 권위를 과시할 수밖에 없다.

게다가 게임 업계는 야근이 심하고 스트레스도 크기 때문에, 선을 잘 아는 상사가야말로 좋은 상사입니다.

사람을 가축처럼 대하지 말고, 열정을 핑계로 삼지 마라. 돈은 돈이고, 열정은 열정이다. 감정적 강요는 하지 마라. 또한 인간형 KPI 같은 것도 만들지 마라. 명확한 사고방식을 갖는 것이 매일 뒤에서 이러쿵저러쿵 지시하는 것보다 중요하며, 내부 갈등을 일으키지 않는 것이 형제 같은 문화를 내세우는 것보다 중요하다.

저는 기술적인 측면에서만 연구개발을 잘할 뿐입니다. 기술에 대한 이해, 경험, 그리고 사고방식, 이 세 가지가 전부입니다.

좋은 경영자라면 어떤 프로젝트는 문제가 생기거나 재작업이 필요할 수 있다는 점을 잘 알고, 취사선택을 할 줄 알아야 합니다. 어쨌든 게임 업계는 위험을 감수해야 하는 분야라, 성공만 하면 마약 거래보다 더 큰 수익을 올릴 수 있지만, 대부분의 경우 목숨을 건 도박이나 다름없습니다.

진정으로 이해하는 사장이라면 “먼저 작동하게 만들고, 그다음 다듬으며, 하면서 배우는 것”이 무엇인지 알 것입니다. “위쳐 3 + 원신 + 세이로우 같은 게임을 원하는데, 8명이 반년 안에 만들 수 있겠나?”라고 말하는 식은 아니죠.

XX할 수 있다면, 그건 입으로 하는 거야.

▍난 VC를 엄청 잘 아부해. 에어리어드 클로드

게임 업계에서 ‘사장’이라는 말은 너무 추상적이니, 차라리 조직을 위해 ‘생계비를 벌어오는 사람’으로 이해하는 편이 낫다.

솔직히 말하자면, 돈이 많고, 업계에 밝으며, 배려심까지 갖춘 UR급 사장님을 기대하지 말라고 조언하고 싶어요. 그 확률은 지금 2차 게임에서 가챠를 돌려 황금 카드를 뽑는 것만큼이나 희박하니까요. 생각만 해보세요.우리 대부분이 겪는 현실은, 일을 하면서 대부분의 시간을 사장님의 불안과 두려움, 그리고 그분 자신의 꿈과 도박 본능을 달래는 데 쓰게 된다는 점이지, 플레이어를 위해 일하는 게 아니라는 거예요.

따라서, 따를 만한 상사의 기준, 혹은 좋은 상사의 기준은 사실 꽤 평범합니다:

첫째, 실패에 대한 비용을 진정으로 감수해야 한다. 입으로만 혁신을 외치면서 실제로는 데이터 변동이 조금만 있어도 인력을 감축하는 것이 아니라, 초기 단계에서는 자금을 쏟아부으며 시행착오를 겪어야 한다는 점을 이해하고, 혼란을 용인할 수 있어야 한다.

둘째, 방향을 바로잡을 수 있어야 한다. 무작정 시도만 하던 프로젝트를 올바른 궤도로 되돌릴 수 있어야 하며, “끝까지 완성할 수 없는 완벽함”과 “꼭 지켜야 할 최소 기준”을 명확히 구분하고, 과감하게 결정을 내리며, 헛된 시도를 하지 않아야 한다.

셋째, 프로젝트를 무사히 출시할 수 있어야 한다. 이것이 가장 중요하다. 아무리 훌륭한 취지를 가지고 있어도, 도중에 좌초되거나 출시되자마자 실패하는 건 아무 소용이 없다.

전 코스를 사고 없이 완주할 수 있게 해 주는 사람이 바로 좋은 운전자다.

비록 그의 미적 감각이 평범하거나 심지어 다소 보수적이라 할지라도, 프로젝트의 책임을 지기 위해 진짜 돈을 내놓을 수 있고(그 돈이 자신의 것이든 속여서 얻은 것이든 상관없이), 압박을 견뎌내며 프로젝트를 출시해 팀이 헛수고만 하다가 해체되는 일을 막았다면, 그 자체만으로도 이미 SSR급이다.오늘은 소울라이크, 내일은 2차원 스타일을 외치는 돈키호테나, 허황된 약속만 늘어놓고 직원을 소모품처럼 취급하는 그랑테 같은 사람들은 비록 많지만, 여러분 모두가 그런 사람들을 만나지 않기를 진심으로 바랍니다.