Na perspetiva dos trabalhadores da indústria dos videojogos, que tipo de patrão merece ser seguido?

No mundo dos jogos, existe uma teoria amplamente difundida conhecida como «planeamento, sorte e o resto é zero», cujo sentido geral é que «as capacidades do planeador, para além da sorte, são nulas».

Esta afirmação, ligeiramente exagerada e irónica, ilustra de certa forma o elevado grau de incerteza dos projetos de jogos. Especialmente nos dias de hoje, em que os projetos de maior dimensão exigem frequentemente ciclos de desenvolvimento de vários anos, pessoas com níveis de competência semelhantes que ingressam em projetos diferentes podem vir a enfrentar situações completamente distintas no futuro.

Neste contexto, é particularmente importante ter um chefe de confiança. Mesmo que o projeto fracasse, trabalhar com um bom chefe permite, muitas vezes, encontrar uma saída ou, pelo menos, obter um crescimento genuíno. Por outro lado, um líder pouco fiável pode, pelo contrário, constituir o maior obstáculo ao avanço do projeto.

Ao lidar com profissionais do setor, já ouvi falar de todo o tipo de patrões excêntricos: desde herdeiros ricos que não pagam a segurança social aos funcionários; passando por antigos produtores de jogos online que, mesmo sem uma equipa completa, se comparavam à Mihoyo; até mesmo líderes parasitas que esvaziavam a empresa através de meios ilegais…

Para quem trabalha na indústria dos videojogos, encontrar um chefe que valha a pena seguir permite evitar muitos desvio. Nesta edição da «Mesa Redonda do Youcha», conversámos com profissionais do setor sobre o seguinte tema: «Na perspetiva dos trabalhadores da indústria dos videojogos, que tipo de chefe vale a pena seguir?»

▍Designer de jogos «omnívoro» — Mai Pian

Para ser sincero, depois de tanto tempo na indústria dos videojogos, todos compreendem uma verdade: o sucesso de um projeto, muitas vezes, não depende do projeto em si, mas sim da pessoa que o lidera.

Muitas pessoas mudam de emprego, não para ganhar mais duas mil, mas para ter um capitão de confiança.Nesta época tão instável, lançar um projeto de jogo é, na verdade, muito semelhante a uma longa viagem marítima: ao longo do processo, surgem todo o tipo de problemas: falta de provisões (falta de dinheiro), conflitos internos (intrigas entre os colaboradores), incerteza quanto ao rumo do jogo, etc. Na verdade, tudo isto se assemelha bastante a uma aventura no mar.

Por isso, um bom chefe tem de conseguir fazer com que a equipa acredite: «Se o seguirmos, mesmo que neste momento esteja a chover a potes, chegaremos ao porto de destino; não nos enganamos ao confiar em si.»

Na minha opinião, um bom chefe tem as seguintes características:

1. Saber o que se quer e ter um rumo claro

Um bom chefe tem, antes de mais, de ser alguém que sabe para onde quer ir e que acredita nesse caminho. Tal como Steve Jobs, que conseguia vislumbrar um futuro que os outros não conseguiam ver; mesmo que toda a equipa se opusesse e as circunstâncias fossem desfavoráveis, ele era capaz de tomar decisões com determinação e manter-se firme na sua direção, tal como os comandantes que atravessaram o rio Chishui quatro vezes naquela época.

No mundo dos videojogos, este tipo de patrão é extremamente raro. Como os projetos duram frequentemente dois ou três anos e envolvem riscos extremamente elevados, a maioria das pessoas procura apenas a estabilidade. E são precisamente aquelas pessoas capazes de encontrar um rumo no meio do caos que conseguem realmente fazer com que os outros «estejam dispostos a lutar ao seu lado».

2. Está sempre ao lado da equipa, e quando é preciso avançar, ele também o faz

Detesto especialmente aquele tipo de patrão que «diz ser nosso amigo, mas sai do trabalho mais cedo do que qualquer outro». Tu lideras uma equipa, não uma empresa subcontratada. Enquanto todos se esforçam ao máximo no projeto, tu não estás presente, e essa confiança desaparece da noite para o dia.

Conheci um superior que, durante as semanas em que o projeto sofreu atrasos, se sentava diariamente na sua secretária para nos acompanhar até de madrugada, sem repreender nem recorrer a apelos emocionais, limitando-se a dizer: «Também eu não vou escapar a isto.» Naquele momento, sentes que não se trata de um superior, mas sim de um capitão de equipa.

3. Capacidade de resistir em momentos de crise e não atribuir a culpa a outros quando algo corre mal

Isto é extremamente importante. Quando o lançamento causa uma falha no servidor, a versão não dá certo ou o financiamento não chega, a editora e os investidores ligam a repreender — quando surgem problemas reais, a reação de um bom chefe é sempre «Vou falar com eles», e não «A culpa é de vocês». Não fazer nada e deixar que a equipa fique sob pressão extrema.

O melhor líder que já conheci foi numa empresa anterior, cuja editora e investidores eram uma grande empresa do setor; mesmo nas reuniões em que havia conflitos de interesses, ele posicionava-se sempre do lado da sua equipa e, sempre que surgiam problemas, assumia a responsabilidade.No final do projeto, quando a equipa estava prestes a ser dissolvida, foi realizada uma reunião com todos os colaboradores, na qual se fez um balanço e se atribuíram responsabilidades por muitos problemas. Cheguei mesmo a ouvir dizer que, antes do lançamento do jogo, devido a dificuldades financeiras, não era possível pagar os salários, e foi o próprio patrão que avançou o dinheiro.

Esta atitude de não atribuir a culpa quando surgem problemas e de assumir as consequências que daí advêm é algo que vale muito a pena seguir. É por isso que, em algumas equipas, apesar das horas extraordinárias por pessoa e dos salários não serem elevados, ninguém se vai embora, porque o patrão vale a pena.

Por fim

Um projeto de jogo é, na verdade, uma longa viagem. Nenhum navio sabe o desfecho logo ao zarpar. Haverá sempre ventos e ondas; o que importa é se o capitão consegue manter o leme firme e inspirar confiança na tripulação para que esta consiga aguentar até ao fim.

Um bom chefe não é aquele que não comete erros, mas sim aquele que consegue manter toda a tripulação a navegar em meio à tempestade, fazendo com que todos acreditem: «Não há problema, acabaremos por chegar a terra.»

▍Combatente da Grande Fábrica: Shuka n.º 1

O termo «patrão» tem um significado um pouco vago no contexto dos projetos de jogos; por vezes refere-se ao produtor, outras vezes ao investidor e, por vezes, as funções de ambos sobrepõem-se. Por isso, talvez seja mais adequado entendê-lo, por enquanto, como «aquele que ajuda o projeto a sobreviver»?

Numa perspetiva ideal, o «patrão» que mais vale a pena seguir é, sem dúvida, aquele que dispõe de financiamento suficiente, possui conhecimentos técnicos, tem bom gosto, transborda carisma, demonstra excelentes capacidades de organização e liderança, partilha os mesmos ideais da maioria dos membros da equipa e é capaz de proporcionar recursos suficientes ao projeto, bem como margem para erros…

Mas, falando com realismo, durante a maior parte do período de investigação e desenvolvimento de um projeto de jogo, este é, na prática, orientado para os níveis superiores (ou seja, essencialmente para as necessidades dos «patrões»), e não para os jogadores, o público ou o mercado.

Por isso, na minha opinião, um «chefe» que esteja disposto a disponibilizar recursos suficientes para que o projeto possa passar por um processo de tentativa e erro e que consiga encontrar atempadamente uma solução clara e exequível, permitindo que o projeto seja finalmente lançado com sucesso e sem acabar num fiasco, já é, por si só, um líder de grande sucesso e que vale muito a pena ser seguido pelos colaboradores de I&D.(Quanto aos exemplos negativos, que não merecem ser seguidos e que até nos deixam sem palavras e a enlouquecer, acho que já todos tiveram oportunidade de os apreciar em abundância, pelo que provavelmente não é necessário alongar-me sobre o assunto.)

▍Operações de uma fábrica de média dimensão: Frango Fumado e Maimai

Depende da situação de cada um. Se estiver numa fase de desenvolvimento profissional, o mais importante é ver se se consegue aprender algo. Se estiver numa fase de rentabilização, o que importa é a forma como o dinheiro e os recursos são distribuídos.

Se o objetivo for o desenvolvimento, darei prioridade a projetos com potencial. Pela minha experiência pessoal, os produtos relativamente bem-sucedidos (ou que têm influência no setor) têm, na prática, apenas três elementos-chave: produto, recursos e sorte (não vou aprofundar o tema da sorte, pois não sabemos o que é ter boa sorte).Ou o projeto consegue obter recursos que permitam conquistar o mercado ou complementar o produto; ou então o próprio produto/equipa é muito forte e, através de iterações e estratégias de gestão, consegue dar a volta à situação.

Ambos os aspetos dependem da visão profissional e da capacidade de mobilização de recursos do patrão. Se for possível aprender com o patrão e adquirir essas capacidades e recursos, haverá a oportunidade de «entrar no jogo» no futuro, pelo que, na minha opinião, vale a pena considerar essa possibilidade.

O fundamental é não ser um mero consumível! Não se limite ao aperfeiçoamento profissional ao nível executivo. A substituibilidade dos executivos na indústria dos videojogos é demasiado elevada; concentrar-se excessivamente na execução pode limitar as suas perspetivas de futuro.

Se chegar a altura de concretizar, o mais importante é, sem dúvida, que o bolo seja suficientemente grande e fiável; depois, há que analisar a distribuição. Para avaliar a distribuição, pode-se dar uma olhadela no historial dos antigos sócios. Em primeiro lugar, ver se o patrão já distribuiu dinheiro ou recursos aos antigos sócios no passado, a que tipo de pessoas os distribuiu e se houve alguém que ficou a arcar com a culpa. Em segundo lugar, pode-se também observar a situação dos antigos sócios, para verificar se os recursos de que o patrão dispõe atualmente são suficientes.

A minha lealdade é tão forte quanto a generosidade do patrão na distribuição de lucros. Se a quantia for modesta, mas me permitir obter alguns recursos essenciais nesta fase, também vou considerar seriamente a proposta.

▍O sonhador do setor: Usachi

Talvez eu esteja a ser demasiado idealista…

Em primeiro lugar, é essencial compreender os jogos e saber jogá-los, mantendo uma mentalidade de jogador, mesmo que seja apenas no «Honor of Kings». Em segundo lugar, mesmo que não se jogue, é necessário compreender o desenvolvimento de jogos, valorizar a inovação tecnológica, saber tirar partido do talento das pessoas e estar disposto a investir recursos na exploração de novas tecnologias.

É como um designer de jogos experiente e, ao mesmo tempo, um mentor, capaz de reconhecer o valor dos membros da equipa, permitindo que pessoas de diferentes origens possam dar o melhor de si e ajudando-as a crescer, em vez de as deixar «crescer livremente»; é mais como um companheiro de armas que, em tempos de turbulência no setor, mantém a calma, lidera a equipa na reorientação do rumo, enfrenta os desafios em conjunto com a equipa e, juntos, criam produtos de valor.

Resumo: Essencialmente, trata-se de alguém que «entende do assunto, defende os seus, não cria confusão e é capaz de ajudar todos a ganhar dinheiro e a crescer».

▍Programador de jogos: Fengxue

As regras e os critérios relativos aos prémios são definidos aquando do lançamento do projeto, e os compromissos são cumpridos assim que os critérios forem atingidos.

▍Yu Wunian, seguidor de Memen em Chengdu

Como escolher um patrão?

Quando se fala de dinheiro, não se deve falar de sentimentos; quando se fala de sentimentos, não se deve falar de dinheiro. Na maioria das vezes, a confiança mútua não passa de uma ilusão dos trabalhadores assalariados. Quanto mais tempo se está neste ramo, mais se vê a confusão que tudo isso representa.

Jogas jogos, adoras jogos, mas nem todos no setor pensam assim. Comercialização, rentabilização… Em algumas cidades e em algumas empresas, não se considera que este seja um «setor criativo», mas sim um mundo de fama e dinheiro.

Vens para sustentar a família ou para perseguir um sonho? Pensa bem em que nível te encontras, para evitar que acabem por se cansar um do outro. A teoria das necessidades de Maslow pode ser aplicada aos jogadores, e afinal, não somos todos jogadores?

▍Jogo à Luz de Velas – Ayu

Na minha opinião, para decidir que tipo de chefe seguir, é preciso, antes de mais, ter bem claros os próprios objetivos de desenvolvimento e necessidades. Existem muitos estilos e tipos de chefes, e a situação da empresa, o ambiente, entre outros fatores, podem variar imenso.

Se o que mais importa é o crescimento e o desenvolvimento das competências profissionais individuais, então os chefes de grandes empresas, com um percurso de crescimento profissional ou experiência em projetos de sucesso, são uma boa opção; esses chefes permitem que todos evitem muitos desvio e tenham uma visão mais ampla.

Se uma pessoa preferir integrar-se numa equipa onde possa criar produtos de que goste e dos quais se orgulhe, e onde haja um forte sentido de participação, numa pequena empresa cujo proprietário tenha uma paixão especial pela criação de jogos — e se essa paixão for semelhante à sua —,considero que essa é uma excelente opção. Isso porque esse tipo de empresário concentra-se muito no conteúdo do jogo em si e, numa empresa pequena, é extremamente importante que cada membro se torne um pilar fundamental da equipa; as oportunidades serão facilmente concedidas a si. No entanto, por se encontrar numa fase inicial de desenvolvimento, essa empresa pode não ser muito estável e as condições salariais não se comparam às de empresas mais consolidadas.

Para além das minhas próprias necessidades, considero que, em última análise, é importante prestar especial atenção aos valores pessoais do patrão. Se o patrão tiver um estilo de gestão pouco íntegro e que o deixe muito desconfortável, penso que não vale a pena segui-lo, pois, no futuro, surgirão certamente conflitos.

▍Casscell, autor de respostas no Zhihu

Um patrão de confiança é aquele que quer mesmo fazer jogos.

Tem de compreender o processo de desenvolvimento, estar familiarizado com as mecânicas de jogo e ser especialista em, pelo menos, uma das áreas de investigação e desenvolvimento, operações ou negócios. Não se trata de que tenha necessariamente de saber programar, desenhar ou redigir propostas, mas sim de garantir que não se limita a falar de conceitos, discutir visões de mundo ou fazer apresentações em PowerPoint.

Os jogos não são criados com base no entusiasmo, mas sim através de processos e bom senso.

Se te deparares com um patrão que não sabe o que faz, o que quer e só sabe falar de mercado e de conceitos, então aproveita para ganhar um bom dinheiro.

Um exemplo típico: o responsável enviado diretamente pela sede, que passa o dia inteiro em reuniões, não percebe nada de mecanismos nem de processos e limita-se a dizer: «Têm de gerir bem isto», «Têm de resolver bem aquilo» e «O prazo de execução será afetado?»

Ao avaliar um jogo, nem sequer consegue descrever as sensações, limitando-se a dizer: «De momento, não é suficientemente divertido, não é suficientemente emocionante; tem de ter um pouco mais de estilo.»

Não sabia explicar onde estava o problema; limitava-se a comentar: «Isto parece de mau gosto, aquilo não me agrada.»

Este tipo de pessoa, muitas vezes, por não possuir conhecimentos especializados nem poder de decisão, só consegue demonstrar a sua capacidade de gestão e autoridade através de intrigas e manobras políticas.

Além disso, no setor dos videojogos, as horas extraordinárias são frequentes e a pressão é elevada; por isso, um chefe que saiba respeitar os limites é um bom chefe.

Não trate as pessoas como gado, nem use o entusiasmo como desculpa. O dinheiro é dinheiro, o entusiasmo é entusiasmo; não recorra à manipulação emocional. E não crie KPIs artificiais; ter uma visão clara é mais importante do que estar sempre atrás de ti a dar ordens, e evitar conflitos internos é mais importante do que falar de «cultura de irmandade».

Só percebo de investigação e desenvolvimento, do ponto de vista técnico. São apenas três pontos: perceber de tecnologia, ter experiência e ter ideias.

Um bom patrão sabe certamente que alguns projetos podem sofrer alterações ou exigir retrabalho, e sabe fazer escolhas. Afinal, a indústria dos videojogos é muito arriscada: se der certo, rende mais do que o tráfico de droga, mas, na maioria das vezes, é uma questão de vida ou morte.

Um patrão que realmente percebe do assunto sabe o que significa «primeiro pôr a funcionar, depois aperfeiçoar, aprender à medida que se avança». E não é daqueles que dizem: «Quero o The Witcher 3 + Genshin Impact + Sekiro: Shinsho Rurouni. Será que oito pessoas conseguem fazer isso em seis meses?»

Se for possível fazer XX, é porque se faz com a boca.

▍Sou super bom a bajular a VC — Chocobo Claude

No mundo dos jogos, o termo «patrão» é demasiado vago; é melhor entendê-lo simplesmente como «aquele que arranja o sustento» para o grupo.

Tenho de ser sincero: não contem com aquele tipo de patrão de nível UR que paga bem, percebe do assunto e ainda é atencioso. A probabilidade disso acontecer é tão baixa como a de se conseguir o ouro antecipado num sorteio de cartas num jogo de segunda linha. Pensem nisso e pronto.A realidade com que a maioria de nós se depara é que, muitas vezes, o nosso trabalho consiste em lidar com a ansiedade, o medo e os sonhos do patrão, bem como com a sua veia de apostador, e não com os jogadores.

Por isso, os critérios que justificam seguir um chefe — ou, por outras palavras, os critérios de um bom chefe — são, na verdade, bastante banais:

Em primeiro lugar, assumir verdadeiramente os custos dos erros e das tentativas. Não se trata de falar em inovação, mas, na prática, despedir pessoas assim que se observam flutuações nos dados; trata-se, sim, de compreender que, na fase inicial, é necessário investir dinheiro e passar por dificuldades, e de ser capaz de tolerar a confusão.

Em segundo lugar, a capacidade de reorientar o rumo. A capacidade de tirar o projeto do caminho das tentativas aleatórias e colocá-lo de volta nos eixos, distinguindo claramente entre a «perfeição inatingível» e o «mínimo indispensável», tendo a coragem de tomar decisões e evitando agitar as coisas sem sentido.

Em terceiro lugar, conseguir que o projeto seja lançado com sucesso. Isto é o mais importante. Por mais ambicioso que seja o conceito, morrer a meio do caminho ou fracassar logo após o lançamento não vale de nada.

Um bom condutor é aquele que consegue levar-te até ao fim do percurso sem ter nenhum acidente.

Mesmo que tenha um gosto artístico mediano, ou até um pouco conservador, desde que consiga arranjar dinheiro de verdade para garantir o projeto (seja esse dinheiro dele próprio ou obtido de forma fraudulenta) e consiga aguentar a pressão para levar o projeto até ao lançamento, sem deixar a equipa a trabalhar em vão até se separar, isso já o torna um SSR.Quanto àqueles Dom Quixotes que hoje adoram jogos ao estilo «Souls» e amanhã se dedicam ao mundo dos animes, ou aos Grandet que prometem montanhas de ouro e tratam os funcionários como material de consumo, embora sejam muitos, espero sinceramente que ninguém tenha de os encontrar.