点点データとSensor Towerの統計によると、氷川ネットワーク傘下の『X-Clash』は2025年10月に爆発的な人気を博した。月間ダウンロード数は2220万回、売上高は1300万元に達し、8月と比較してそれぞれ431％、251.4％の急増を記録し、米国、ブラジル、カナダなど約50カ国のiOS無料ランキングで1位を獲得しただけでなく、世界のモバイルゲームダウンロードランキングでTOP4、ダウンロード増加率ランキングでTOP1にランクインした。
この製品の海外での成功の背景には、氷川ネットワークが持つゲームプレイの融合、プロジェクトのインキュベーション、商業化運営における体系的な能力がある。先日、『ゲーム茶館』は氷川ネットワークの副総経理兼インキュベーションセンター責任者である曾保忠氏に独占インタビューを行い、次世代の融合型製品からインキュベーションの実践に至るまで、氷川ネットワークのヒット作を生み出す手法を深く掘り下げた。
氷川ネットワーク副総経理兼インキュベーションセンター責任者 曽保忠
01
ゲームプレイの融合 2.0
「強引な組み込み」から「楽しくて成果が出る」へ
茶館：サブゲームのユーザー獲得単価が上昇し続け、市場競争が激化する中、業界における「サブゲーム」という概念への注目度はかつてほどではなくなっています。それにもかかわらず、なぜ氷川は同じ戦略で『X-Clash』のような新たな海外ヒット作を生み出すことができたのでしょうか？
曽保忠：皆さんは、お馴染みのサブ要素だけを見て、これが『氷川』のこれまでのゲームと同じパターンだと誤解してしまうかもしれません。しかし実際には、この新作ではコンテンツの融合が大幅に最適化されており、サブ要素はもはやメイン要素から独立したものではなく、都市建設やSLGといった中核要素と深く結びつき、互いに促進し合う形でゲームの進行を共に牽引しています。
初期の「融合1.0」製品では、サブゲームプレイとメインゲームプレイの統合がやや粗く、プレイヤーはプレイ中に明らかな違和感を感じていました。しかし、それでも「融合1.0」はユーザー獲得コストを即座に削減することに成功した。これは主に、サブゲーム機能を活用したユーザー獲得の「小が大を牽引する」モデルにより、コアプレイヤー以外の一般ユーザー層を獲得し、ゲームにさらなる成長をもたらしたためである。これは、ユーザーの注目を争う「ストック競争」の時代において、特に重要な要素である。
「融合1.0」によってこのモデルの根本的なロジックの実現可能性が十分に実証された後、我々は融合分野に大きな可能性があると判断し、1.0を基盤として、よりスムーズで、より楽しい次世代の融合製品を生み出せるようになると考えました。そこで社内で絶えず議論と改良を重ね、今年、「楽しさと集客力を兼ね備えた」という新たなコンセプト、すなわち「融合2.0」を打ち出しました。その目標は、「見ただけで楽しそうだし、実際に楽しい」製品を作り出すことです。
そのため、私たちは「融合2.0」の公式、すなわち「中毒性のあるボリューム要素＋リプレイ性のある構造＋成熟した収益化の核」を、社内開発の指針としてまとめました。軽快なものから重厚なものへ、浅いものから深いものへと段階的に進むゲームのリズムと組み合わせることで、製品の魅力向上とゲームプレイの楽しさを両立させ、長期的に楽しめる製品を作り上げることができます。
昨年末から、このようなゲームプレイの組み合わせを通じて、プロジェクトの融合に向けた試みと開発を継続的に推進しており、現在ではすでにいくつかの製品が良好な実績を上げています。例えば、今年インキュベーションを経てリリースされた『我是大主公』は、継続率や課金額といった主要指標において非常に優れた成果を示しています。このほか、第4四半期には、テストリリースを控えているインキュベーションプロジェクトが複数あります。
『私は大主公』
02
「50-50モデル」が最初の成果を上げ始めた
年内に複数のインキュベーション製品がテスト運用を開始する予定だ
茶館：氷川氏が年初に「50-50計画」を提唱されたと承知していますが、この計画が具体的にどのように実施されているのか、また現在どのような成果が上がっているのか、お聞かせいただけますか？
曾保忠：「50-50」は、当社が有望なプロジェクトに提供する「スタートアップパッケージ」です。選考を通過したプロジェクトには「資金とテスト規模を提供」し、チームが「試行錯誤する資金がない」という悩みを抱えることなく、面白いコアゲームプレイのデモを磨き上げ、その後、配信テストを行うことに集中できるようにしています。そのゲームが面白いかどうかは、プレイヤーが決めることです。今年の社内デモの数は50本程度になると見込まれています。ただし、そのすべてが外部テストの基準を満たすわけではない点に注意が必要です。とはいえ、社内評価で非常にポテンシャルが高いと認められたデモもすでにいくつか現れています。
もちろん、お金はあくまで一面に過ぎません。多くの外部開発CPが当社と提携するのは、単に報酬を支払うからというわけではありません。優れたCPの多くは資金に困っているわけでもありません。むしろ、氷川が「面白くて成功する製品」の開発において、各段階で支援を提供できるからこそ、氷川との提携を選んでいるのです。
氷川ネットワークの一部の製品在庫。画像出典：氷川ネットワーク2025年半期報告書
茶館：氷川さんは、具体的にどのようにしてこれほど高い頻度で新しい遊び方を生み出しているのでしょうか？
曽保忠：プレイヤーを惹きつけるゲームプレイのプロトタイプをできるだけ早く特定するため、インキュベーションセンターでは「迅速な開発、迅速なテスト」という手法を採用し、プロジェクトの実現可能性を検証している。
インキュベーション事業は本質的に「焦点を絞らない」ものです。結局のところ、どの製品が確実に成功するかを事前に断定できる人はいないからです。これはテキサス・ホールデムをプレイするようなもので、フロップを見るまで手札の価値は分かりません。もちろん、「焦点を絞らない」ということは、やみくもに手を出すことを意味するわけではありません。テキサスホールデムをプレイする場合でも、自分なりの「ハンドレンジ」——どのハンドで勝負すべきか、どのハンドは避けるべきか——を持つ必要があります。戦う価値のある手には、どのように投資やリソースを配分するか。このプロセスの鍵は、失敗コストを低く抑えることにある。投資額がまだ高くない段階で、迅速なテストを通じてプロジェクトの成否の可能性を見極め、フォールドすべき時はフォールドするのだ。逆に、成功の可能性が高いプロジェクトについては、好調な兆しが見えたら徐々にベット額を増やしていく。つまり、まずは焦点を絞らず、「最小のコストでフロップを見る」――そしてその後で焦点を絞っていくというプロセスである。
03
「能力センター＋クリエイティブ・スワーム」という新しい組織体制
優れたアイデアをしっかりと支える
茶館：業界では「プロジェクトの立ち上げが成否を左右する」とよく言われますが、氷川インキュベーションセンターでは、プロジェクトの立ち上げをどのように進めているのでしょうか？
曽保忠：プロジェクトの成否は企画段階で決まるというのは、業界の共通認識となっているはずです。私は、企画がプロジェクトの成功の70％を左右すると考えていますが、業界における矛盾点は、多くの企業が資金の大部分を中・後期の生産段階に費やし、企画段階にはごくわずかな資金しか割いていないことです。そこで、人的リソースとエネルギーをプロジェクト立ち上げ段階に集中させるため、私が23年初めに氷川インキュベーションセンターに加わった際の最優先課題は、イノベーションのインキュベーションに適した組織体制を構築することでした。
「氷河インキュベーションセンター」は、「能力センター＋クリエイティブ・ハブ」から構成されるネットワーク型の組織構造です。能力センターは、技術、美術、企画といったプロジェクト立ち上げに必要な中核的な研究開発能力を提供するほか、評価チームやAIラボによる専門的なサポートも提供し、さらにビジネス、PM、パブリッシング、テストなど、全プロセスをカバーする付帯能力も備えています。これらのリソースは、プロジェクト立ち上げの初期段階から社内チームや外部のCP、プロデューサーに開放されており、専門的なサポートを通じて初期段階での試行錯誤によるコストを低減し、プロジェクト立ち上げの成功率を最大限に高めています。
「氷河インキュベーション」は、能力センターを構築し、パブリッシングプロデューサーを拠点として外部のCPと連携し、網目状の構造を持つクリエイティブ・スワーム組織を形成する。
同時に、能力センターのメンバーもいつでも外部の「クリエイティブ・スワーム」に移籍することが可能です。その根本的な考え方は、能力センターによる安定した支援を活用して、インキュベーション業務に伴う高い不確実性に対処することにあります。あるプロジェクトがアイデアから実現に至るまでには、まず社内で十分な議論、評価、検証を経る必要があります。コンセプト段階を通過した後、少人数のチームで初期プロトタイプを構築し、テストを実施します。段階的な検証を経て、段階的にリソースを投入していきます。テストのフィードバックが芳しくない場合、チームは速やかに調整を行うことができます。何度も最適化を行った後もニーズが存在しないことが確認された場合、プロジェクトメンバーは解散して能力センターに戻り、新たな提案に引き続き参加します。この柔軟な仕組みにより、チームは試行錯誤の中で迅速に反復改善を行い、無駄な投資を回避することができます。
茶館：具体的な実務の段階として、プロジェクトの立ち上げからリリース前のテストに至るまでの、おおまかなインキュベーションの流れはどのようなものですか？
曽保忠：プロジェクトの立ち上げは、合理的な商業化の仮説から始まります。社内では毎週、定期的にアイデア出しの会議を開催しており、これはブレインストーミングのようなものです。そこで、前週に見つけたビジネスチャンス――例えば、非常に多くのユーザーを惹きつける素材や、Steamで登場した有望なゲームプレイ、あるいは最近の市場動向やランキングに基づくインサイトなど――について、そのチャンスを基にどのようなビジネス化の仮説が立てられるかを皆で議論します。会議後、PMが表を作成し、どの案件を調査対象とするか、あるいは見送るかを整理します。調査が完了したら、案件として提出し、審査を行います。
審査の目的は、皆があなたのアイデアについて書面上のシミュレーションを行い、そのビジネスチャンスに関する仮説が、ビジネスロジックやゲームデザインの観点から成立するかどうかを検証することにあります。仮説が承認され次第、チームは迅速にデモ版を構築し、主要メンバーからの体験フィードバックに基づいて初期の最適化と調整を行います。
茶館：「デモの構築」から「リリース」に至るまで、1つのプロジェクトには何回のテストが必要ですか？そのプロジェクトを進める価値があるかどうか、どのように判断すればよいのでしょうか？
曽保忠：4つのステップに分けて進め、各ステップには明確な検証目標が設定されている：
最初のステップは「コアメンバーによる評価」です。チームはまずラフなデモ版を作成し、メンバー同士で実際にプレイして議論します。面白いか、面白くない場合はどう改善するか、といった点を毎週…中には毎日バージョンアップを行うグループもあり、グループ自身が納得できる「面白い」状態になるまで反復を重ねるか、あるいは改善のアイデアが尽きて行き詰まった場合は、そのアイデアを一時的に棚上げして別のプロジェクトに取り組むことも可能です。しばらくして新たなアイデアが浮かんだら、再びそのアイデアに戻って反復を続けることもできます。
2つ目のステップは「センター内テストプレイ」です。インキュベーションセンターの全メンバーに開放し、より多くの人がプレイする意思があるか、どのくらいの時間プレイできるかを確認することで、チームがより多くの実際のユーザー評価や提案を得られるようにします。
3つ目のステップは「企業レベルでの体験プレイ」です：氷川には2000名近くの従業員がおり、全員がゲーム制作が好きで、ゲームプレイも大好きな人たちです。チームは社内の大規模なグループチャットでプレイヤーを募集します。参加人数は「ユーザー獲得力」を、2日目・3日目の継続利用率は「継続利用の潜在力」を測ることができ、これはいわば「小規模なデータテスト」に相当します。
4番目のステップは「外部テスト」です。内部データが基準を満たした後、実際のプレイヤーにテストしてもらい、2日目の継続率が「50％という『面白い』基準」に達しているかを確認します。
判断基準も絶対的なものではありません。対外的には「リピート率50％」が一般的な目安ですが、クリア型ゲームであれば「クリア率」、商用化製品であれば「ROI」を指標とすることができます。開発とパブリッシング部門が合意に達し、「最小限のコストで製品の商用化価値を証明できる」のであれば、そのプロジェクトは推進する価値があります。
茶館：実際に作ってみたら、想像していたほど面白くなかったらどうすればいいですか？
曽保忠：最初はすべてを網羅しようと考える必要はありませんし、実際、それは不可能です。インキュベーションのプロセスとは、迅速なテストと検証を通じて、当初は「面白さ20％」に過ぎなかったアイデアを、徐々に「面白さ120％」のレベルまで磨き上げるためのものです。もし最終的に想像していたほどの面白さに達しなかったとしても、先ほど述べたように、諦めて一からやり直すことも可能です。私たちはそれを受け入れます。私がよく言っていることですが、ゲーム会社ではプロジェクトの失敗を深刻な問題として捉えてはいけません。そうすると、会社のイノベーションのDNAが殺されてしまいます。この業界の成功率はもともと10％程度しかなく、インキュベーションを行う上では失敗を受け入れる必要があります。重要なのは、試行錯誤にかかるコストと効率の競争なのです。
04
ニッチ市場への徹底的な注力 ＋ 全プラットフォームを網羅
50本の社内向け試遊デモが、リリースに向けて準備万端
茶館：現在の海外市場において、どのような融合の方向性が検討に値するでしょうか？氷川はこの点についてどのような計画をお持ちですか？
曽保忠：私たちは「チームの得意分野」に基づいて分野を分け、やみくもに流行に追随することはありません。例えば、あるチームが「超休」の開発に長けている場合、「超休の深い商業化との融合の模索」に焦点を当てることができます。超休のユーザー基盤は大きいものの、これまで広告収入に頼るしかありませんでした。そこに育成要素やライトなソーシャル機能を付加することで、幅広いユーザーを惹きつけつつ、より深い商業化の可能性を広げられるかどうかを検討します。カードゲームが得意なチームやスタジオであれば、「ユーザー流入を促進するフロントエンドの遊び方＋カードゲームの中核要素の融合」を模索します。核心となるのは、チームの強みを活かし、より幅広いユーザーが楽しさを感じられる製品を作り出すことです。
茶館：上半期の決算報告で「新製品のリリース率向上」について言及されていましたが、現在、氷川にはどれくらいのパイプライン製品がありますか？また、全プラットフォーム展開についてはどのような考えをお持ちですか？
曾保忠：開発中の製品については、当社が開示した半期報告書を基準としています。社内での試遊用デモについては、今年は50本程度作成できる見込みですが、必ずしもすべてをプレイヤーテストに回せるわけではありません。また、仮に外部テストまで進んだとしても、来年どれだけの新製品がリリースされるかは現時点では定かではありません。というのも、当社では「面白い」というデータ基準をかなり高く設定しているからです。とはいえ、新製品のリリース率向上は、間違いなく我々が注力すべき重要な目標です。
全プラットフォーム展開に関しては、「強制的な要件」は設けておらず、プロジェクトごとにユーザー層の特性に応じて配信順序を決定していますが、最終的には概ね全プラットフォームを網羅するようにしています。例えば『X-Clash』は、iOS、Android、海外など、複数のプラットフォームで同時リリースされました。重要なのは、「特定のプラットフォームに合わせるために無理に製品を変更する」のではなく、「製品の特性に合わせてチャネルを選ぶ」ということです。
おわりに
『X-Clash』の海外での大ヒットから、社内で50種類のゲームプレイデモを積極的に展開していることまで、氷川ネットワークの中核的な競争力は、「ゲームプレイの融合」を「単発的な試み」から「体系化された能力」へと変え、「プロジェクトのインキュベーション」を「運任せ」から「仕組みによるもの」へと変えた点にある。曾保忠氏が述べたように、「インキュベーションとは手当たり次第に試すことではなく、『まず視野を広げて機会を見つけ、その後焦点を絞って具体化すること』であり、集中的な反復テストを通じて、20％の面白い製品を120％の究極の体験へと磨き上げる」のだ。 今後、さらに多くの開発中の製品がリリースされるにつれ、氷川ネットワークの海外市場における動向には引き続き注目が集まるだろう。
原创文章，作者：游茶妹儿，禁止转载：https://youxichaguan.com/ja/archives/212785
