디안디안 데이터와 센서 타워(Sensor Tower)의 통계에 따르면, 빙하 네트워크(冰川网络)의 《X-Clash》는 2025년 10월 폭발적인 성장을 기록했습니다. 월간 다운로드 수는 2,220만 건, 매출은 1,300만 위안으로,이는 8월 대비 각각 431%, 251.4% 급증한 수치로, 미국, 브라질, 캐나다 등 약 50개국의 iOS 무료 차트 1위를 차지했을 뿐만 아니라, 전 세계 모바일 게임 다운로드 차트 TOP 4, 다운로드 증가율 차트 TOP 1에 이름을 올렸다.
이 제품의 해외 성공 뒤에는 빙하 네트워크가 게임 플레이 융합, 프로젝트 인큐베이션, 상업화 운영 분야에서 갖춘 체계적인 역량이 자리 잡고 있습니다. 최근 ‘게임차관’은 빙하 네트워크의 총경리 겸 인큐베이션 센터 책임자인 쩡바오중을 단독 인터뷰하여, 차세대 융합 제품부터 인큐베이션을 통한 상용화에 이르기까지 빙하 네트워크의 히트작 창출 방법론을 심층적으로 분석했습니다.
빙하 네트워크 부사장 겸 인큐베이션 센터 책임자 쩡바오중
01
게임플레이 융합 2.0
“억지로 접목”에서 “재미와 판매량 증대”로
차관: 부가 게임 모드의 사용자 유치 단가가 지속적으로 상승하고 시장 경쟁이 갈수록 치열해지면서, 업계에서 ‘부가 게임 모드’라는 개념에 대한 관심은 예전만 못합니다. 그런데도 빙하(冰川)는 왜 여전히 동일한 전략으로 《X-Clash》와 같은 새로운 해외 히트작을 만들어낼 수 있었을까요?
쩡바오중: 여러분은 익숙한 부가 콘텐츠만 보고, 이 게임이 빙하 게임사의 이전 작품들과 같은 패턴이라고 오해할 수도 있습니다. 하지만 실제로 이 신작은 콘텐츠 통합 측면에서 대폭 개선되었으며, 부가 콘텐츠는 더 이상 메인 콘텐츠와 분리되어 있지 않고, 도시 건설, SLG 등 핵심 콘텐츠와 깊이 연계되어 서로를 촉진하며 게임 진행을 함께 이끌어 나갑니다.
초기 ‘융합 1.0’ 제품의 경우, 보조 게임 모드와 주 게임 모드의 결합이 다소 조잡하여 플레이어가 플레이할 때 뚜렷한 단절감을 느꼈습니다.하지만 그럼에도 불구하고 ‘융합 1.0’은 사용자 확보 비용을 즉각적으로 낮추는 효과를 보였는데, 이는 주로 보조 게임 모드를 통해 사용자 유입을 유도하는 ‘작은 것이 큰 것을 이끄는’ 모델이 핵심 플레이어층 이외의 일반 사용자층을 확보하는 데 실제로 도움이 되어 게임에 추가적인 성장 동력을 가져다주었기 때문이다. 이는 사용자의 관심을 두고 경쟁하는 기존 시장 경쟁 시대에 특히 중요한 요소이다.
“융합 1.0”을 통해 해당 모델의 기본 논리가 타당하다는 것이 충분히 입증된 후, 우리는 융합 분야가 큰 잠재력을 지니고 있으며, 1.0을 기반으로 더욱 매끄럽고 재미있는 차세대 융합 제품을 개발할 수 있다고 판단했습니다.이에 따라 내부에서 끊임없이 논의하고 개선해 온 끝에, 올해 “재미와 매출을 동시에”라는 새로운 슬로건, 즉 “융합 2.0”을 제시했습니다. 목표는 “보기만 해도 재미있고, 실제로도 정말 재미있는” 제품을 만드는 것입니다.
이를 위해 우리는 ‘융합 2.0’의 공식을 “중독성 있는 핵심 요소 + 재플레이성 구조 + 성숙한 상업화 핵심”으로 정리하여 내부 개발 지침으로 삼았습니다.가벼운 단계에서 무거운 단계로, 얕은 단계에서 깊은 단계로 이어지는 게임 진행 속도를 결합하면, 제품의 매력을 높이고 게임의 재미를 보장하는 두 가지 효과를 동시에 달성하여 장기적으로 즐길 수 있는 제품을 만들 수 있습니다.
작년 말부터 저희는 이러한 게임 플레이 조합을 통해 프로젝트의 융합 시도와 개발을 지속적으로 추진해 왔으며, 현재 이미 몇몇 제품이 좋은 성과를 거두고 있습니다. 예를 들어, 올해 인큐베이션을 거쳐 출시된 《나는 대주공》은 사용자 유지율, 유료화 등 핵심 지표에서 매우 뛰어난 성과를 보였습니다. 이 외에도 4분기에는 테스트를 앞두고 있는 여러 인큐베이션 프로젝트가 있습니다.
《나는 대주공이다》
02
“50-50 방식”이 첫 성과를 거두기 시작했다
올해 안에 여러 인큐베이션 제품이 출시되어 테스트에 들어갈 예정이다
차관: 빙하 씨가 연초에 ‘50-50 계획’을 제안한 것으로 알고 있습니다. 이 계획이 구체적으로 어떻게 실행되고 있는지, 그리고 현재까지 어떤 성과를 거두었는지 말씀해 주실 수 있나요?
쩡바오중: “50-50”은 우리가 잠재력 있는 프로젝트에 제공하는 “시작 패키지”입니다. 선별된 프로젝트에 대해 “자금과 트래픽을 지원해 테스트를 진행”함으로써, 팀이 “자금 부족으로 실수를 감당할 수 없다”는 고민에서 벗어나 재미있는 핵심 게임플레이 데모를 완성하는 데 집중할 수 있게 하고, 이후 출시 테스트를 진행합니다. 재미있는지는 플레이어가 결정합니다.올해 내부 데모의 수는 약 50개 정도가 될 것으로 예상됩니다. 주의할 점은 이 중 모든 데모가 대외 테스트 기준을 충족하는 것은 아니지만, 내부 평가에서 매우 잠재력이 높은 데모가 이미 몇 개 등장했다는 사실입니다.
물론, 돈은 한 가지 측면에 불과합니다. 많은 외부 개발사(CP)들이 우리와 협력하는 이유는 우리가 돈을 주기 때문이 아닙니다. 많은 우수한 개발사들은 자금에 여유가 있는 경우가 많으며, 오히려 빙하가 재미있는 성공적인 제품을 기획하고 개발하는 과정에서 각 단계마다 도움을 줄 수 있기 때문에 빙하와 협력하기로 선택한 것입니다.
빙하 네트워크의 일부 제품 재고, 출처: 빙하 네트워크 2025년 반기 보고서
차관: 빙하 팀은 구체적으로 어떻게 이렇게 높은 빈도로 새로운 게임 모드를 출시할 수 있었나요?
쩡바오중: 플레이어의 관심을 끌 수 있는 게임 플레이 프로토타입을 최대한 빨리 확정하기 위해, 인큐베이션 센터는 프로젝트의 타당성을 검증하기 위해 “신속한 개발, 신속한 테스트” 방식을 채택하고 있다.
인큐베이션 사업은 본질적으로 “집중하지 않는” 성격입니다. 어차피 어떤 제품이 반드시 성공할지 미리 확신할 수 있는 사람은 아무도 없으니까요. 이는 텍사스 홀덤을 하는 것과 비슷해서, 플롭이 공개된 후에야 비로소 패의 가치를 알 수 있습니다.물론, 집중하지 않는다고 해서 무작정 쏴대는 것은 아닙니다. 텍사스 홀덤을 할 때도 자신만의 ‘핸드 범위’가 있어야 합니다. 어떤 핸드는 플레이할 가치가 있고, 어떤 핸드는 그렇지 않은지;투자할 가치가 있는 프로젝트에는 어떻게 투자하고 자원을 배분할지, 이 과정의 핵심은 실패 비용을 낮추는 것이다. 투자 규모가 아직 크지 않을 때 신속한 테스트를 통해 프로젝트의 성공 가능성을 가늠하고, 폴드해야 할 때는 과감히 폴드해야 한다.반대로, 성공 가능성이 높은 프로젝트의 경우 긍정적인 흐름을 확인하면 점차 베팅을 늘려갈 수 있습니다. 즉, 우선은 집중하지 않고 “최소한의 비용으로 플랍을 확인한” 뒤, 다시 집중하는 과정입니다.
03
“역량 센터 + 창의성 집단”이라는 새로운 조직
뛰어난 창의성을 든든히 뒷받침합니다
찻집: 업계에서는 흔히 “사업 기획이 성패를 좌우한다”고 말하는데, 빙하 인큐베이션 센터는 사업 기획을 어떻게 진행하고 있나요?
쩡바오중: 프로젝트의 성패가 기획 단계에서 결정된다는 것은 업계의 공통된 인식일 것입니다. 저는 기획 단계가 프로젝트 성공의 70%를 좌우한다고 생각하지만, 업계 내의 모순은 대부분의 기업이 중후반 단계인 생산 과정에 가장 많은 예산을 투입하는 반면, 기획 단계에는 극히 적은 예산만 할당한다는 점입니다.따라서 인력과 에너지를 집중해 기획 단계를 탄탄히 다지기 위해, 2023년 초 빙하 인큐베이션 센터에 합류한 후 제가 가장 먼저 한 일은 혁신 인큐베이션에 적합한 조직 구조를 구축하는 것이었습니다.
빙하 인큐베이션 센터는 ‘역량 센터 + 크리에이티브 허브’로 구성된 네트워크형 조직 구조로, 역량 센터는 기술, 아트, 기획 등 프로젝트 착수에 필요한 핵심 연구개발 역량을 제공하며, 평가팀과 AI 연구소가 전문적인 지원을 제공하고, 비즈니스, PM, 퍼블리싱, 테스트 등 전 과정에 걸친 지원 역량까지 아우릅니다.이러한 자원은 프로젝트 기획 초기 단계부터 내부 팀은 물론 외부 CP 및 프로듀서에게도 개방되어, 전문적인 지원을 통해 초기 시행착오 비용을 줄이고 프로젝트 성공률을 극대화합니다.
빙하 인큐베이터는 역량 센터를 구축하고, 퍼블리싱 프로듀서가 노드 역할을 맡아 외부 CP와 소통함으로써, 그물망 구조의 창의적인 집단 조직을 형성한다.
동시에, 역량 센터의 구성원들도 언제든지 외부 크리에이티브 허브로 이동할 수 있는데, 이는 역량 센터의 안정적인 지원을 통해 인큐베이션 업무의 높은 불확실성에 대응하기 위함이다.한 프로젝트가 아이디어에서 실행에 이르기까지, 먼저 내부에서 충분한 논의, 평가 및 검증을 거쳐야 하며, 개념 단계를 통과한 후 소수의 인력을 투입해 초기 프로토타입을 구축하고 테스트를 진행하며, 단계별 검증을 통해 단계적으로 자원을 투입합니다.테스트 피드백이 좋지 않을 경우 팀은 즉시 조정할 수 있으며, 여러 차례 최적화 후에도 수요가 존재하지 않는 것으로 검증되면 프로젝트 구성원들은 해체되어 역량 센터로 복귀해 새로운 제안에 계속 참여하게 됩니다. 이러한 유연한 메커니즘을 통해 팀은 시행착오를 거치며 빠르게 반복 개선할 수 있고, 비효율적인 투자를 방지할 수 있습니다.
차관: 구체적인 실행 단계에서, 프로젝트 착수부터 출시 테스트까지 대략적인 인큐베이션 절차는 어떻게 되나요?
쩡바오중: 프로젝트 기획은 합리적인 상업화 가설에서 시작됩니다. 저희 내부 인큐베이션 팀에서는 매주 정기적으로 기회 포인트 회의를 개최하는데, 이는 브레인스토밍과 비슷합니다.모두가 지난주에 발견한 기회 요소—예를 들어 트래픽을 크게 끌어모을 수 있는 콘텐츠나, 스팀(Steam)에 등장한 잠재력 있는 게임 플레이 방식, 혹은 최근 시장 동향이나 차트 분석에서 얻은 인사이트 등—을 제시하고, 이를 바탕으로 어떤 상업화 가정을 세울 수 있을지 함께 논의합니다.회의가 끝나면 PM이 어떤 기회를 추적·연구할지, 어떤 것은 제외할지 목록을 작성합니다. 연구가 완료되면 프로젝트를 제안하여 심사를 진행합니다.
심사의 목적은 심사위원들이 여러분을 도와 서면 시뮬레이션을 수행하고, 해당 기회 요소에 대한 가정이 상업적 논리와 게임 플레이 설계 측면에서 타당한지 검증하는 것입니다. 가정이 인정되면 팀은 신속하게 데모를 구축하고, 핵심 구성원들의 체험 피드백을 바탕으로 초기 최적화 및 조정을 진행합니다.
차관: “데모 구축”부터 “출시”까지, 하나의 프로젝트는 몇 차례의 테스트를 거쳐야 하나요? 프로젝트를 진행할 가치가 있는지 어떻게 판단하나요?
쩡바오중: 네 단계로 진행하며, 각 단계마다 명확한 검증 목표가 있습니다:
첫 번째 단계는 “핵심 멤버 평가”입니다: 팀이 먼저 대략적인 데모를 만들고, 팀원들이 직접 플레이해 보며 토론합니다. 재미있는지,재미없다면 어떻게 수정할지 등을 논의합니다. 매주… 심지어 어떤 팀은 매일 버전을 출시하며, 팀 스스로 인정할 만한 재미있는 결과물이 나올 때까지 반복하거나, 더 이상 개선할 아이디어가 없어 막히면 일시적으로 이 아이디어를 접고 다른 작업을 진행하기도 합니다. 시간이 지나 아이디어가 떠오르면 다시 돌아와 반복 작업을 이어갈 수도 있습니다;
두 번째 단계는 “센터 내 시범 플레이”입니다. 인큐베이션 센터의 모든 구성원에게 공개하여, 더 많은 사람이 게임을 즐기려 하는지, 얼마나 오래 플레이할 수 있는지 확인하고, 팀이 더 많은 실제 사용자 평가와 제안을 얻을 수 있도록 합니다.
세 번째 단계는 “회사 차원의 체험 플레이”입니다:빙하에는 약 2,000명의 직원이 있으며, 이들은 모두 게임을 만들고 즐기는 것을 좋아하는 사람들입니다. 팀은 회사 전체 채팅방에서 플레이어를 모집해야 합니다. 참여 인원은 ‘유입 능력’을, 2일차 및 3일차 유지율은 ‘유지 잠재력’을 측정할 수 있어, 일종의 ‘소규모 데이터 테스트’와 같습니다;
네 번째 단계는 “외부 테스트”입니다. 내부 데이터가 기준을 충족한 후, 실제 플레이어를 대상으로 테스트를 진행하여 2일 차 유지율이 “50%의 재미 기준”에 도달하는지 확인합니다.
판단 기준도 절대적인 것은 아닙니다. 대외적으로는 “재방문율 50%”를 일반적인 참고 기준으로 삼지만, 퍼즐 게임의 경우 “클리어율”을, 상업화 제품의 경우 “ROI”를 살펴볼 수 있습니다. 개발팀과 퍼블리싱 팀이 합의에 도달하여 “최소한의 비용으로 제품의 상업적 가치를 입증할 수 있다”고 판단된다면, 추진할 가치가 있습니다.
찻집: 실제로 만들어 봤을 때 상상했던 것만큼 재미있지 않다면 어떻게 해야 할까요?
쩡바오중: 처음부터 모든 면을 완벽하게 고려할 필요는 없으며, 사실 그렇게 할 수도 없습니다. 인큐베이션 과정은 신속한 테스트와 검증을 통해, 처음에는 재미가 20%에 불과했던 아이디어를 점차 120%까지 다듬어 나가는 과정입니다.만약 최종적으로 상상했던 만큼 재미있지 않다면, 앞서 언급했듯이 포기하고 다시 시작해도 됩니다. 저희는 이를 받아들입니다.제가 자주 말하듯이, 게임 회사에서는 프로젝트 실패를 너무 심각한 문제로 여겨서는 안 됩니다. 그렇게 되면 회사의 혁신 유전자가 죽어버리기 때문입니다. 이 업계의 성공률은 애초에 10% 정도에 불과하므로, 인큐베이션을 할 때는 실패를 받아들여야 하며, 중요한 것은 시행착오의 비용과 효율성입니다.
04
세분화된 시장 집중 공략 + 전 플랫폼 커버리지
50개의 비공개 체험 데모, 출시를 앞두고 있다
차관: 현재 해외 시장에서 탐구해 볼 만한 새로운 비즈니스 모델이나 융합 방향은 무엇이 있을까요? 빙하 측은 이 부분에 대해 어떤 계획을 가지고 있나요?
쩡바오중: 저희는 “팀이 잘하는 분야”에 따라 사업 분야를 구분할 것이며, 무턱대고 유행을 쫓지는 않을 것입니다.예를 들어, 어떤 팀이 ‘초휴’ 개발에 강점이 있다면, ‘초휴의 심층적인 상업화 융합 탐구’에 집중할 수 있습니다. 초휴는 사용자 기반이 넓지만, 과거에는 광고 수익에만 의존해야 했습니다. 여기에 육성 요소나 가벼운 소셜 기능을 추가하여 일반 사용자층을 끌어들이면서도 더 깊은 상업화 가능성을 열어볼 수 있을까요?카드 게임에 강점을 가진 팀이나 스튜디오라면, “유저 유입을 유도하는 프론트엔드 플레이 방식 + 카드 게임의 핵심 요소 융합”을 모색할 것입니다. 핵심은 팀의 강점을 바탕으로 더 폭넓은 유저층이 재미와 즐거움을 느낄 수 있는 제품을 만드는 것입니다.
차관: 상반기 실적 보고서에서 “신제품 출시율 제고”를 언급했는데, 현재 빙하에는 얼마나 많은 예비 제품이 준비되어 있나요? 전 플랫폼 진출에 있어 어떤 점을 고려하고 있나요?
쩡바오중: 개발 중인 제품 목록은 회사가 공개한 반기 보고서를 기준으로 합니다. 내부 시연용 데모의 경우 올해 50개 정도를 제작할 예정이지만, 반드시 모두 플레이어 테스트에 들어갈 수 있는 것은 아닙니다. 게다가 외부 테스트 단계까지 진행된다 하더라도, 내년에 몇 개의 신작이 출시될지는 현재로서는 장담할 수 없습니다. 저희가 재미에 대한 데이터 기준을 상당히 높게 설정하고 있기 때문입니다.하지만 신작 출시율을 높이는 것은 분명 우리가 중점적으로 노력해야 할 목표입니다.
전 플랫폼 진출과 관련하여, 저희는 ‘강제 요건’을 두지 않으며, 프로젝트별 사용자 특성에 따라 출시 순서를 결정하지만, 최종적으로는 대개 전 플랫폼을 아우르게 됩니다. 예를 들어, 《X-Clash》는 iOS, Android, 해외 등 여러 플랫폼에 동시에 출시되었습니다.핵심은 “제품 특성에 맞춰 채널을 선정하는 것”이지, “특정 플랫폼에 출시하기 위해 억지로 제품을 수정하는 것”이 아닙니다.
마치며
『X-Clash』의 해외에서의 폭발적인 인기부터 내부 50종의 게임플레이 데모에 대한 적극적인 준비에 이르기까지, 빙하 네트워크의 핵심 경쟁력은 “게임플레이 융합”을 “단편적인 시도”에서 “체계화된 역량”으로, “프로젝트 인큐베이션”을 “운에 의존”하는 것에서 “메커니즘에 기반”하는 것으로 전환한 데에 있다. 쩡바오중이 말한 것처럼, “인큐베이션은 무작정 시도해 보는 것이 아니라, ‘먼저 폭넓게 기회를 모색한 뒤, 집중하여 구체화하는’ 과정이며, 집중적인 반복 테스트를 통해 재미있는 제품의 20%를 120%의 극한 경험으로 다듬어내는 것”이다. 더 많은 예비 제품들이 출시됨에 따라, 빙하 네트워크의 해외 시장에서의 성과는 지속적으로 주목할 만하다.
原创文章，作者：游茶妹儿，禁止转载：https://youxichaguan.com/ko/archives/212789
