De acordo com as estatísticas da DianDian Data e da Sensor Tower, o jogo «X-Clash», da Glacier Network, registou um crescimento explosivo em outubro de 2025: 22,2 milhões de downloads num único mês e receitas de 13 milhões de yuan,o que representa um aumento de 431% e 251,4%, respetivamente, em relação a agosto. Além de ter alcançado o primeiro lugar na tabela de jogos gratuitos para iOS em cerca de 50 países, incluindo os EUA, o Brasil e o Canadá, o jogo também se posicionou no TOP 4 da tabela global de downloads de jogos para dispositivos móveis e no primeiro lugar da tabela de crescimento de downloads.
Por trás do sucesso internacional deste produto está a capacidade sistemática da Glacier Network em termos de integração de mecânicas de jogo, incubação de projetos e operação comercial. Recentemente, o «Game Tea House» entrevistou Zeng Baozhong, vice-diretor geral da Glacier Network e responsável pelo Centro de Incubação, para analisar em profundidade a metodologia da Glacier para criar sucessos, desde os produtos integrados de próxima geração até à concretização dos projetos incubados.
Zeng Baozhong, vice-diretor geral da Glacier Network e responsável pelo Centro de Incubação
01
Fusão de jogabilidade 2.0
Da «integração forçada» à «divertida e com volume»
Chaguan: Com o aumento contínuo do custo por instalação das «modalidades secundárias» e a concorrência no mercado cada vez mais acirrada, a atenção do setor em relação ao conceito de «modalidades secundárias» já não é a mesma de antigamente. Por que razão a Bingchuan ainda consegue, com a mesma estratégia, criar um novo sucesso internacional como o «X-Clash»?
Zeng Baozhong: É possível que, ao verem apenas aquela modalidade secundária já familiar, as pessoas pensem erroneamente que se trata do mesmo esquema dos jogos anteriores da Glacier. Mas, na realidade, este novo título sofreu uma otimização significativa na integração de conteúdos: a modalidade secundária já não é independente da modalidade principal, mas está profundamente ligada a modalidades centrais como a construção de cidades e o SLG, impulsionando em conjunto o andamento do jogo de forma a promoverem-se mutuamente.
Nos primeiros produtos «Integração 1.0», a integração entre a mecânica secundária e a mecânica principal era bastante rudimentar, o que provocava uma sensação evidente de desconexão na experiência do jogador.Mesmo assim, a «Fusão 1.0» reduziu de forma imediata os custos de aquisição de utilizadores, principalmente devido ao modelo «o pequeno arrasta o grande», que utiliza as funcionalidades secundárias para angariar utilizadores. Este modelo ajudou-nos efetivamente a conquistar um público mais vasto, para além dos jogadores principais, trazendo um crescimento adicional ao jogo — o que é especialmente crucial nesta era de concorrência por quotas de mercado, em que se disputa a atenção dos utilizadores.
Depois de o «Fusão 1.0» ter comprovado plenamente a viabilidade da lógica subjacente a este modelo, concluímos que o setor da fusão tem um grande potencial e que, com base na versão 1.0, é possível desenvolver produtos de fusão de próxima geração ainda mais fluidos e divertidos.Por isso, temos vindo a debater e a aperfeiçoar internamente este tema e, este ano, apresentámos a nova proposta «divertido e com volume», ou seja, a «Integração 2.0». O objetivo é criar produtos que sejam «divertidos só de ver e que sejam realmente divertidos».
Para tal, sintetizámos também a fórmula da «Fusão 2.0», ou seja: «Elementos viciantes que geram volume + Estrutura de rejogabilidade + Núcleo de comercialização maduro», como princípio orientador do desenvolvimento interno.Aliado a um ritmo de jogo que evolui do mais leve para o mais intenso e do mais superficial para o mais profundo, é possível alcançar o duplo efeito de aumentar a atratividade do produto e garantir a jogabilidade, criando assim produtos que proporcionam diversão a longo prazo.
Desde o final do ano passado que, através desta combinação de mecânicas de jogo, temos vindo a avançar de forma contínua com as tentativas de integração e o desenvolvimento dos projetos, e atualmente já existem produtos que apresentam resultados bastante positivos. Por exemplo, o jogo «Eu Sou o Grande Senhor», incubado e lançado este ano, tem apresentado dados essenciais, como a retenção e as receitas, que se destacam de forma notável. Além disso, no quarto trimestre, temos ainda vários projetos em fase de incubação prestes a entrar em fase de testes.
«Eu Sou o Grande Senhor»
02
O «modelo 50-50» começa a dar frutos
Ainda este ano, vários produtos da incubadora serão lançados para fase de testes
Chaguan: Reparámos que a Glacier apresentou, no início do ano, um «Plano 50-50». Poderá explicar-nos como é que este plano está a ser concretizado e quais os resultados alcançados até ao momento?
Zeng Baozhong: «50-50» é o nosso «pacote de arranque» para projetos com potencial — aos projetos selecionados, «damos dinheiro e volume para fazer testes», para que as equipas não tenham de se preocupar com a falta de recursos para cometer erros, podendo concentrar-se em aperfeiçoar uma demo com uma mecânica central divertida, antes de realizar testes de lançamento; caberá aos jogadores decidir se é ou não divertido.Prevê-se que este ano o número de demos internas ronde as 50. É importante referir que nem todas elas irão cumprir os critérios para testes externos, mas já surgiram algumas demos que, segundo as avaliações internas, demonstram um grande potencial.
É claro que o dinheiro é apenas um dos aspetos; muitos desenvolvedores externos colaboram connosco não por causa do dinheiro, já que muitos desenvolvedores de excelência não têm falta de dinheiro, mas sim porque a Bingchuan lhes oferece apoio em todas as fases do processo de desenvolvimento de produtos divertidos e de sucesso, e é por isso que optam por colaborar connosco.
Parte do stock de produtos da Glacier Network; fonte da imagem: Relatório Semestral de 2025 da Glacier Network
Chaguan: Como é que a Glacier consegue, concretamente, lançar novas funcionalidades com tanta frequência?
Zeng Baozhong: Para identificar o mais rapidamente possível um protótipo de jogabilidade capaz de atrair os jogadores, o centro de incubação adota uma abordagem de «desenvolvimento rápido e teste rápido» para validar a viabilidade do projeto.
A atividade de incubação é, por natureza, «desfocada»; afinal, ninguém consegue determinar antecipadamente qual o produto que terá certamente sucesso. É como jogar Texas Hold’em: só depois de ver o flop é que se percebe o valor da mão.É claro que a falta de foco não significa atirar ao acaso; mesmo no Texas Hold’em, é preciso ter o seu próprio «leque de mãos» — quais valem a pena jogar e quais não valem;Quanto às mãos que valem a pena, como deve-se fazer o investimento e a alocação de recursos? O segredo deste processo é reduzir o custo do fracasso: quando o investimento ainda não é elevado, identificar o potencial de sucesso ou fracasso do projeto através de testes rápidos e, quando for necessário, desistir da mão.Por outro lado, no caso de projetos com elevado potencial de sucesso, assim que se perceber uma boa dinâmica, pode-se aumentar gradualmente a aposta. Ou seja, trata-se de um processo em que, inicialmente, não se concentra — «ver o flop com o mínimo custo» — para depois se concentrar.
03
A nova estrutura organizacional «Centros de Competências + Colmeia de Criatividade»
Apoiar as ideias criativas de excelência
Chaguan: No setor, costuma-se dizer que «a aprovação do projeto determina o sucesso ou o fracasso». Como é que o Centro de Incubação Bingchuan lida com o processo de aprovação de projetos?
Zeng Baozhong: O facto de a aprovação do projeto determinar o seu sucesso ou fracasso já deve ser um consenso no setor. Considero que a aprovação do projeto determina 70% do seu sucesso; no entanto, a contradição no setor reside no facto de a maioria das empresas investir a maior parte dos recursos nas fases de produção intermédia e final, dedicando apenas uma pequena parte à fase de aprovação do projeto.Por isso, com o objetivo de concentrar recursos humanos e energia na fase de definição do projeto, a minha principal tarefa ao ingressar no Centro de Incubação Glacial, no início de 2023, foi criar uma estrutura organizacional adequada à incubação de inovação.
O Centro de Incubação Glacial é uma estrutura organizacional em rede composta por um «Centro de Competências + Colmeia de Criatividade». O Centro de Competências fornece as competências profissionais necessárias para o lançamento de projetos, tais como competências essenciais de investigação e desenvolvimento nas áreas da tecnologia, artes gráficas e planeamento, além de apoio especializado por parte da equipa de avaliação e do laboratório de IA, abrangendo ainda competências de apoio ao longo de todo o processo, incluindo negócios, gestão de projetos, distribuição e testes.Estes recursos estão disponíveis desde a fase inicial do projeto, tanto para a equipa interna como para parceiros de conteúdo (CP) e produtores externos, utilizando o apoio especializado para reduzir os custos de erros e tentativas na fase inicial e maximizar a taxa de sucesso dos projetos.
A Glacier Incubation cria um centro de competências, no qual os produtores de lançamento atuam como pontos de contacto com os parceiros de conteúdo externos, formando uma organização criativa em forma de enxame com uma estrutura em rede
Ao mesmo tempo, os colaboradores do Centro de Competências podem, a qualquer momento, passar a integrar o Enxame Criativo periférico; a lógica subjacente consiste em utilizar o apoio estável do Centro de Competências para fazer face à elevada incerteza inerente ao trabalho de incubação.Para que um projeto passe da ideia à concretização, é necessário, em primeiro lugar, que seja alvo de discussão, avaliação e fundamentação exaustivas a nível interno. Após ultrapassar a fase conceptual, investe-se uma pequena quantidade de recursos humanos na construção de um protótipo inicial e na realização de testes, liberando recursos de forma gradual através de validações faseadas;Se o feedback dos testes for desfavorável, a equipa pode ajustar-se atempadamente; se, após várias otimizações, continuar a verificar-se que a necessidade não existe, os membros do projeto serão dispersos e regressarão ao Centro de Competências, continuando a participar em novas propostas. Este mecanismo flexível permite que a equipa itere rapidamente através da tentativa e erro, evitando investimentos ineficazes.
Chaguan: No que diz respeito à fase prática, qual é, aproximadamente, o processo de incubação, desde o lançamento do projeto até aos testes de lançamento?
Zeng Baozhong: O lançamento de um projeto começa com uma hipótese de comercialização razoável. Todas as semanas, na nossa equipa de incubação interna, realizamos reuniões regulares para identificar oportunidades, semelhantes a sessões de brainstorming,onde todos partilham as oportunidades identificadas na semana anterior — que podem ser um conteúdo com grande potencial de atração de público, uma forma de jogar promissora que surgiu no Steam, ou ainda algumas perceções baseadas no mercado recente ou nas tabelas de classificação… etc. A partir dessas oportunidades, discutimos quais são as hipóteses de comercialização correspondentes.Após a reunião, o gestor de projeto elabora uma tabela indicando quais as oportunidades que devem ser aprofundadas e quais as que devem ser descartadas. Quando a análise estiver concluída, é apresentada uma proposta para avaliação.
O objetivo da avaliação é que todos o ajudem a fazer uma simulação teórica, para verificar se a hipótese relativa a esta oportunidade se sustenta em termos de lógica de comercialização e conceção da dinâmica do jogo. Assim que a hipótese for aprovada, a equipa criará rapidamente uma demonstração e fará os primeiros ajustes e otimizações com base no feedback dos membros principais.
Chaguan: Desde a fase de «criação da demonstração» até ao «lançamento», por quantas rondas de testes passa um projeto? Como se determina se vale a pena avançar com ele?
Zeng Baozhong: Trata-se de um processo em quatro etapas, sendo que cada uma delas tem um objetivo de validação bem definido:
O primeiro passo é a «avaliação dos membros principais»: a equipa começa por criar uma versão preliminar do demo, que os membros do grupo experimentam e discutem entre si, avaliando se é divertido ou não;e, caso não seja, como o melhorar. Todas as semanas… ou mesmo diariamente, em alguns grupos, são lançadas novas versões, até que se chegue a uma versão que o próprio grupo considere divertida, ou até que se esgotem as ideias e se fique num impasse. Nesse caso, também é possível abandonar temporariamente essa ideia para trabalhar noutra; passado algum tempo, quando surgirem novas ideias, pode-se retomar o projeto e continuar a iterar;
O segundo passo é o «teste no centro»: aberto a todos os membros do centro de incubação, para verificar se mais pessoas estão dispostas a jogar e por quanto tempo, permitindo que a equipa obtenha mais avaliações e sugestões reais dos utilizadores;
O terceiro passo é a «experiência de jogo a nível da empresa»:A Glacier conta com cerca de 2 000 colaboradores, todos apaixonados por criar e jogar jogos. A equipa deve recrutar jogadores no grupo geral da empresa — o número de participantes permite avaliar a «capacidade de atração de utilizadores», enquanto as taxas de retenção no segundo e terceiro dias permitem avaliar o «potencial de retenção», o que equivale a um «pequeno teste de dados»;
O quarto passo é o «teste externo»: depois de os dados internos terem atingido os objetivos, procura-se jogadores reais para testar o jogo, a fim de verificar se a taxa de retenção no dia seguinte atinge o «padrão de diversão de 50%».
Os critérios de avaliação também não são rígidos: externamente, diz-se que «50% de retenção na segunda vez» é uma referência comum, mas nos jogos de aventura pode-se considerar a «taxa de conclusão», enquanto nos produtos comercializados pode-se considerar o «ROI» — desde que a equipa de I&D e a equipa de distribuição cheguem a um consenso de que «é possível demonstrar, com o mínimo de custos, que o produto tem valor comercial», vale a pena avançar com o projeto.
Casa de Chá: E se, na prática, não for tão divertido como imaginávamos?
Zeng Baozhong: No início, não é preciso pensar em tudo ao pormenor; na verdade, isso nem sequer é possível. O processo de incubação consiste em, através de testes e validações rápidas, ajudar todos a aperfeiçoar gradualmente uma ideia que, inicialmente, era apenas 20% divertida, até atingir um nível de 120% de diversão.Se, no final, a diversão não atingir realmente o nível imaginado, tal como mencionei anteriormente, é possível desistir e recomeçar; nós aceitamos isso.Costumo dizer que as empresas de jogos não podem permitir que o fracasso de um projeto seja visto como algo muito grave, pois isso sufocaria o espírito de inovação da empresa. Nesta indústria, a taxa de sucesso é, de facto, de apenas cerca de 10%; na incubação, é preciso aceitar o fracasso, pois o que está em jogo é o custo e a eficiência da tentativa e erro.
04
Especialização em segmentos específicos + Cobertura em todas as plataformas
50 demos internas para experimentar estão prontas a serem lançadas
Chaguan: Atualmente, no mercado internacional, que outras possibilidades de integração valem a pena explorar? A Bingchuan tem algum plano a este respeito?
Zeng Baozhong: Vamos dividir as áreas de competição de acordo com as «áreas de especialização das equipas», sem seguir cegamente as tendências.Por exemplo, se uma equipa for especialista em jogos de «tempo extra», pode concentrar-se na «exploração da integração comercial aprofundada dos jogos de tempo extra» — a base de utilizadores destes jogos é vasta, mas, no passado, a rentabilização dependia apenas da publicidade. Será possível adicionar elementos de desenvolvimento de personagens e interação social leve, de modo a atrair um público mais vasto e, ao mesmo tempo, criar um espaço de rentabilização mais profundo?no caso de equipas ou estúdios especializados em jogos de cartas, exploraremos a «fusão entre mecânicas de jogo que geram volume de tráfego + o núcleo do jogo de cartas». O essencial é, com base nos pontos fortes de cada equipa, criar produtos divertidos e envolventes para um público mais vasto.
Chaguan: O relatório financeiro do primeiro semestre mencionava «aumentar a taxa de lançamento de novos produtos». Atualmente, quantos produtos tem a Bingchuan em reserva? Que considerações estão a ser tidas no que diz respeito à estratégia em todas as plataformas?
Zeng Baozhong: No que diz respeito ao portfólio de produtos, deve-se basear-se no relatório semestral divulgado pela empresa. Quanto às demos internas para teste, prevemos produzir 50 este ano, mas nem todas serão necessariamente testadas pelos jogadores. Além disso, mesmo que consigamos avançar para a fase de testes externos, ainda não é possível determinar com certeza quantos novos produtos serão lançados no próximo ano, uma vez que os nossos critérios de qualidade para jogos divertidos são bastante exigentes.No entanto, aumentar a taxa de lançamento de novos produtos é, sem dúvida, um dos nossos principais objetivos.
No que diz respeito à estratégia de lançamento em todas as plataformas, não estabelecemos «requisitos obrigatórios»; a ordem de lançamento é determinada de acordo com as características específicas do público-alvo de cada projeto, mas, em última análise, geralmente conseguimos uma cobertura em todas as plataformas. Por exemplo, o «X-Clash» foi lançado simultaneamente no iOS, no Android e em várias plataformas internacionais.O essencial é «escolher os canais com base nas características do produto», e não «alterar o produto à força para se adequar a uma determinada plataforma».
Conclusão
Desde o sucesso internacional do «X-Clash» até ao desenvolvimento proativo de 50 demos de jogabilidade internas, a competitividade central da Glacier Network reside em transformar a «fusão de jogabilidades» de uma «tentativa pontual» numa «capacidade sistemática» e a «incubação de projetos» de algo «baseado na sorte» em algo «baseado em mecanismos». Tal como afirmou Zeng Baozhong: «A incubação não é atirar ao acaso, mas sim “primeiro expandir a procura de oportunidades e, depois, concentrar-se na concretização”, utilizando testes iterativos intensivos para aperfeiçoar os 20% dos produtos mais divertidos até atingirem uma experiência extrema de 120%». Com o lançamento de mais produtos em reserva, vale a pena acompanhar de perto o desempenho da Glacier nos mercados internacionais.
原创文章，作者：游茶妹儿，禁止转载：https://youxichaguan.com/pt/archives/212787
