Exklusivinterview mit Zeng Baozhong vom „Glacier Incubation Center“: Wie entstehen die weltweiten Chartstürmer?

Laut Statistiken von Diandian Data und Sensor Tower erlebte das von Glacier Network entwickelte Spiel „X-Clash“ im Oktober 2025 einen explosionsartigen Anstieg: 22,2 Millionen Downloads und ein Umsatz von 13 Millionen Yuan in einem einzigen Monat,was im Vergleich zum August einem Anstieg von 431 % bzw. 251,4 % entspricht. Das Spiel erreichte nicht nur Platz 1 der iOS-Charts für kostenlose Apps in fast 50 Ländern, darunter den USA, Brasilien und Kanada, sondern schaffte es auch unter die Top 4 der weltweit meist heruntergeladenen Handyspiele und auf Platz 1 der Charts für das stärkste Download-Wachstum.

Hinter dem Erfolg dieses Produkts im Ausland stehen die systematischen Kompetenzen von Glacier Network in den Bereichen Spielkonzeption, Projektinkubation und kommerzieller Betrieb. Vor kurzem führte „Game Teahouse“ ein Exklusivinterview mit Zeng Baozhong, dem stellvertretenden Geschäftsführer von Glacier Network und Leiter des Inkubationszentrums, in dem die Methodik von Glacier Network für die Entwicklung von Hit-Produkten – von der nächsten Generation konvergenter Produkte bis hin zur Umsetzung der Inkubationsprojekte – eingehend analysiert wurde.

Zeng Baozhong, stellvertretender Geschäftsführer von Glacier Network und Leiter des Inkubationszentrums

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Gameplay-Fusion 2.0

Von „aufdringlicher Einbindung“ zu „unterhaltsam und verkaufsfördernd“

Teahouse: Angesichts der stetig steigenden Kosten pro Nutzer bei „Nebenmodi“ und des immer härter werdenden Wettbewerbs auf dem Markt ist das Interesse der Branche am Konzept der „Nebenmodi“ nicht mehr so groß wie früher. Warum gelingt es Bingchuan dennoch, mit derselben Strategie einen neuen internationalen Hit wie „X-Clash“ zu schaffen?

Zeng Baozhong: Vielleicht sehen die Spieler nur das bekannte Neben-Gameplay und gehen fälschlicherweise davon aus, dass es sich um dasselbe Schema wie bei den früheren Spielen von Bingchuan handelt. Tatsächlich wurde dieses neue Spiel jedoch hinsichtlich der Integration der Inhalte erheblich optimiert: Das Neben-Gameplay ist nicht mehr unabhängig vom Haupt-Gameplay, sondern eng mit den Kernelementen wie Stadtbau und SLG verknüpft, sodass beide Aspekte den Spielverlauf gegenseitig vorantreiben.

Bei den frühen „Integration 1.0“-Produkten war die Verknüpfung zwischen Neben- und Hauptspielmodus noch recht grob, was beim Spieler ein deutliches Gefühl der Zerrissenheit hervorrief.Dennoch senkte „Fusion 1.0“ die Kosten für die Nutzerakquise sofort und spürbar. Dies lag vor allem daran, dass das Modell „Kleine ziehen Große mit“, bei dem Nutzer über die Nebenmodi gewonnen wurden, uns tatsächlich dabei half, eine breite Nutzergruppe außerhalb der Kernspieler zu erreichen und dem Spiel zusätzliches Wachstum zu verschaffen – was in einer Zeit des Wettbewerbs um die Aufmerksamkeit der Nutzer besonders entscheidend ist.

Nachdem „Integration 1.0“ die Durchführbarkeit der zugrunde liegenden Logik dieses Modells umfassend bestätigt hatte, kamen wir zu dem Schluss, dass der Integrationsbereich großes Potenzial birgt und dass wir auf der Grundlage von 1.0 eine noch reibungslosere und unterhaltsamere nächste Generation von Integrationsprodukten entwickeln können.Deshalb haben wir intern kontinuierlich über Weiterentwicklungen diskutiert und in diesem Jahr das neue Konzept „Spaß und Umsatz“ vorgestellt, auch bekannt als „Integration 2.0“. Das Ziel ist es, Produkte zu entwickeln, die „nicht nur Spaß machen, wenn man sie ansieht, sondern auch wirklich Spaß machen“.

Zu diesem Zweck haben wir außerdem die „Fusion 2.0“-Formel entwickelt, die lautet: „Süchtig machende Elemente, die das Spielvolumen steigern + Wiederholungswert + ausgereifter kommerzieller Kern“ – als interne Entwicklungsrichtlinie.In Kombination mit einem Spielrhythmus, der von leicht zu anspruchsvoll und von oberflächlich zu tiefgehend verläuft, lässt sich ein doppelter Effekt erzielen: Die Attraktivität des Produkts wird gesteigert und die Spielbarkeit gewährleistet, wodurch ein Produkt entsteht, das langfristig Spaß macht.

Seit Ende letzten Jahres treiben wir durch diese Kombination von Spielkonzepten die Integration und Entwicklung unserer Projekte kontinuierlich voran, und einige Produkte haben bereits gute Ergebnisse erzielt. So weist beispielsweise das in diesem Jahr aus der Inkubationsphase in den Live-Betrieb übergegangene Spiel „Ich bin der große Herrscher“ bei Kernkennzahlen wie Nutzerbindung und Zahlungsbereitschaft sehr positive Werte auf. Darüber hinaus stehen im vierten Quartal mehrere Inkubationsprojekte kurz vor dem Start der Testphase.

„Ich bin der große Herrscher“

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Das „50-50-Modell“ zeigt erste Erfolge

Im Laufe des Jahres werden mehrere Produkte aus dem Inkubator in die Testphase gehen.

Teestube: Wir haben zur Kenntnis genommen, dass Glacier zu Beginn des Jahres einen „50-50-Plan“ vorgestellt hat. Könnten Sie uns bitte erläutern, wie dieser Plan konkret umgesetzt wird und welche Ergebnisse bisher erzielt wurden?

Zeng Baozhong: „50-50“ ist unser „Starthilfepaket“ für vielversprechende Projekte – Projekte, die die Auswahlphase durchlaufen haben, erhalten „Geld und Spielvolumen für Tests“, sodass sich das Team keine Gedanken darüber machen muss, dass „kein Geld für Fehlversuche“ vorhanden ist, und sich stattdessen darauf konzentrieren kann, eine unterhaltsame Demo des Kernspielprinzips zu entwickeln. Anschließend werden Markttests durchgeführt, wobei die Spieler entscheiden, ob das Spiel Spaß macht oder nicht.Wir rechnen damit, dass es in diesem Jahr etwa 50 interne Demos geben wird. Dabei ist zu beachten, dass nicht alle davon die Kriterien für externe Tests erfüllen werden, aber es gibt bereits einige Demos, die bei der internen Bewertung als sehr vielversprechend eingestuft wurden.

Natürlich ist Geld nur ein Aspekt. Viele externe Entwickler arbeiten nicht mit uns zusammen, weil wir ihnen Geld zahlen – vielen hervorragenden Entwicklern mangelt es ja nicht an Geld. Vielmehr entscheiden sie sich für eine Zusammenarbeit mit Bingchuan, weil wir ihnen in allen Phasen dabei helfen können, unterhaltsame und erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen.

Auswahl aus dem Produktportfolio von Bingchuan Network, Bildquelle: Halbjahresbericht 2025 von Bingchuan Network

Teestube: Wie schafft es „Glacier“ konkret, so häufig neue Spielmodi zu entwickeln?

Zeng Baozhong: Um so schnell wie möglich einen Spielprototyp zu finden, der die Spieler anspricht, wendet das Inkubationszentrum den Ansatz „schnelle Entwicklung, schnelles Testen“ an, um die Machbarkeit des Projekts zu überprüfen.

Das Inkubationsgeschäft ist von Natur aus „unfokussiert“ – schließlich kann niemand im Voraus mit Sicherheit sagen, welches Produkt garantiert erfolgreich sein wird. Es ist wie beim Texas Hold’em: Erst nach dem Flop weiß man, welchen Wert das Blatt hat.Natürlich bedeutet „keine Fokussierung“ nicht, wahllos zu schießen. Selbst beim Texas Hold’em muss man einen eigenen „Handbereich“ haben – welche Hände es wert sind, gespielt zu werden, und welche nicht;Wie man bei den lohnenden Projekten Investitionen und Ressourcen einsetzt, ist entscheidend, um die Kosten eines Scheiterns zu minimieren. Solange die Investitionen noch nicht zu hoch sind, sollte man durch schnelle Tests das Erfolgspotenzial eines Projekts ermitteln und aussteigen, wenn es an der Zeit ist.Umgekehrt gilt für Projekte mit hohem Erfolgspotenzial: Sobald sich eine positive Entwicklung abzeichnet, kann man schrittweise den Einsatz erhöhen. Das heißt, man konzentriert sich zunächst nicht, sondern „schaut sich das Flop mit minimalen Kosten an“ – und konzentriert sich erst danach.

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Die neue Organisationsstruktur „Kompetenzzentren + Kreativ-Cluster“

Wir unterstützen herausragende kreative Ideen

Teestube: In der Branche heißt es oft: „Die Projektgenehmigung entscheidet über Leben und Tod.“ Wie geht das „Bingchuan Incubation Center“ bei der Projektgenehmigung vor?

Zeng Baozhong: Dass die Projektgenehmigung über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, dürfte in der Branche allgemein anerkannt sein. Meiner Meinung nach bestimmt die Projektgenehmigung zu 70 % den Erfolg eines Projekts. Der Widerspruch in der Branche besteht jedoch darin, dass die meisten Unternehmen den größten Teil ihres Budgets für die Produktionsphasen in der mittleren und späten Projektphase ausgeben und nur sehr wenig Geld für die Projektgenehmigung aufwenden.Um daher Personal und Energie gezielt auf die Projektplanung zu konzentrieren, bestand meine vorrangige Aufgabe nach meinem Eintritt in das „Glacier Incubation Center“ Anfang 2023 darin, zunächst eine für die Innovationsförderung geeignete Organisationsstruktur aufzubauen.

Das „Glacier Incubation Center“ ist eine netzwerkartige Organisationsstruktur, die sich aus einem „Kompetenzzentrum“ und einem „Kreativ-Netzwerk“ zusammensetzt. Das Kompetenzzentrum stellt die für die Projektinitiierung erforderlichen Fachkompetenzen bereit, darunter Kernkompetenzen in den Bereichen Technik, Grafik und Projektplanung, sowie fachliche Unterstützung durch das Bewertungsteam und das KI-Labor. Darüber hinaus deckt es den gesamten Prozess mit begleitenden Kompetenzen in den Bereichen Business, Projektmanagement, Vertrieb und Test ab.Diese Ressourcen stehen den internen Teams sowie externen Content-Partnern und Produzenten bereits ab der Anfangsphase eines Projekts zur Verfügung. Durch diese fachliche Unterstützung werden die Kosten für Fehlversuche in der Anfangsphase gesenkt und die Erfolgsquote der Projekte maximiert.

Aufbau eines Kompetenzzentrums für „Glacier Incubation“, bei dem der Produktionsleiter als Knotenpunkt fungiert, um mit externen CPs zu kommunizieren, und so eine netzwerkartige, kreative Schwarmorganisation bildet

Gleichzeitig können Mitarbeiter des Kompetenzzentrums jederzeit in die externen Kreativgruppen wechseln. Die zugrunde liegende Logik besteht darin, die hohe Unsicherheit bei der Projektinkubation durch die stabile Unterstützung des Kompetenzzentrums abzufedern.Bevor ein Projekt von der Idee bis zur Umsetzung gelangt, muss es zunächst einer umfassenden internen Diskussion, Bewertung und Begutachtung unterzogen werden. Nach Abschluss der Konzeptphase werden mit geringem Personalaufwand erste Prototypen erstellt und Tests durchgeführt, wobei die Ressourcen schrittweise freigegeben werden, sobald die jeweiligen Phasen erfolgreich validiert wurden;Sollten die Testergebnisse nicht zufriedenstellend sein, kann das Team zeitnah Anpassungen vornehmen. Wenn sich nach wiederholten Optimierungen weiterhin herausstellt, dass kein Bedarf besteht, werden die Projektmitglieder wieder in das Kompetenzzentrum integriert und arbeiten dort an neuen Vorschlägen weiter. Dieser flexible Mechanismus ermöglicht es den Teams, durch Versuch und Irrtum schnell zu iterieren und so unnötige Investitionen zu vermeiden.

Teestube: Wie sieht der konkrete Ablauf in der Praxis aus – wie sieht der ungefähre Inkubationsprozess von der Projektinitiierung bis zum Testbetrieb aus?

Zeng Baozhong: Die Projektinitiierung beginnt mit einer fundierten kommerziellen Hypothese. Bei unserem wöchentlichen internen „Opportunity-Meeting“ – das einem Brainstorming ähnelt –Dort bringen alle die Chancen ein, die sie in der vergangenen Woche entdeckt haben – sei es ein besonders attraktives Thema, ein vielversprechendes Spielkonzept auf Steam oder Erkenntnisse aus den aktuellen Marktentwicklungen oder Ranglisten … usw. Auf der Grundlage dieser Chancen diskutieren wir dann, welche kommerziellen Annahmen sich daraus ableiten lassen.Nach der Sitzung erstellt der Projektmanager eine Tabelle, in der festgehalten wird, welche Ideen weiterverfolgt und untersucht werden sollen und welche verworfen werden. Sobald die Untersuchung abgeschlossen ist, wird ein Projektvorschlag zur Begutachtung vorgelegt.

Ziel der Bewertung ist es, dass alle gemeinsam mit dir eine theoretische Analyse durchführen, um zu überprüfen, ob die Hypothese zu dieser Geschäftsmöglichkeit hinsichtlich der kommerziellen Logik und des Spielkonzepts stichhaltig ist. Sobald die Hypothese bestätigt ist, erstellt das Team umgehend eine Demo und nimmt auf Grundlage des Feedbacks der Kernmitglieder erste Optimierungen und Anpassungen vor.

Teestube: Wie viele Testrunden muss ein Projekt durchlaufen, von der „Erstellung der Demo“ bis zur „Live-Schaltung“? Woran lässt sich erkennen, ob es sich lohnt, das Projekt weiterzuverfolgen?

Zeng Baozhong: Ein vierstufiger Ansatz, bei dem jede Stufe ein klar definiertes Validierungsziel hat:

Der erste Schritt ist die „Bewertung durch die Kernmitglieder“: Das Team erstellt zunächst eine grobe Demo, die Gruppenmitglieder probieren sie selbst aus und diskutieren darüber, ob sie Spaß macht.und wie man es verbessern könnte, wenn es keinen Spaß macht. Jede Woche … manche Teams veröffentlichen sogar täglich eine neue Version, bis sie eine Iteration erreicht haben, die das Team selbst als unterhaltsam anerkennt, oder bis sie an ihre Grenzen stoßen und keine Ideen mehr haben. In diesem Fall kann man die Idee vorübergehend aufgeben und sich zunächst etwas anderem widmen; wenn nach einer Weile neue Ideen aufkommen, kann man darauf zurückkommen und die Iteration fortsetzen;

Der zweite Schritt ist das „Testspiel im Inkubationszentrum“: Es steht allen Mitarbeitern des Inkubationszentrums offen, um herauszufinden, ob mehr Menschen bereit sind, das Spiel zu spielen, und wie lange sie es spielen würden, damit das Team mehr authentische Nutzerbewertungen und Vorschläge erhält;

Der dritte Schritt ist das „Testspiel auf Unternehmensebene“:Glacier beschäftigt fast 2.000 Mitarbeiter, die alle gerne Spiele entwickeln und spielen. Das Team rekrutiert Spieler über den großen Unternehmenschat – die Teilnehmerzahl dient als Maß für die „Anziehungskraft“, während die Retentionsraten nach dem zweiten und dritten Spieltag das „Bindungs-Potenzial“ messen. Dies entspricht einem „kleinen Datentest“;

Der vierte Schritt ist der „externe Test“: Sobald die internen Daten die Vorgaben erfüllen, werden echte Spieler zum Testen herangezogen, um zu prüfen, ob die Retentionsrate den „50-Prozent-Standard für Spielspaß“ erreicht.

Die Bewertungskriterien sind ebenfalls nicht in Stein gemeißelt: Nach außen hin gilt „50 % Retention“ als allgemeiner Richtwert, doch bei Spiel-Spielen kann man die „Durchspielquote“ heranziehen, bei kommerziellen Produkten den „ROI“ – solange sich Entwicklung und Vertrieb einig sind, dass „mit minimalen Kosten der kommerzielle Wert des Produkts nachgewiesen werden kann“, lohnt es sich, das Projekt voranzutreiben.

Teestube: Was ist, wenn es in der Praxis nicht so viel Spaß macht, wie man es sich vorgestellt hat?

Zeng Baozhong: Man muss am Anfang nicht versuchen, an alles zu denken – das ist ohnehin unmöglich. Der Inkubationsprozess dient dazu, durch schnelle Tests und Validierungen dabei zu helfen, eine Idee, die anfangs nur zu 20 % unterhaltsam ist, schrittweise so weit zu verfeinern, dass sie schließlich zu 120 % unterhaltsam ist.Sollte das Ergebnis am Ende tatsächlich nicht so unterhaltsam sein, wie man es sich vorgestellt hat, kann man – wie bereits erwähnt – das Projekt aufgeben und von vorne beginnen; das akzeptieren wir.Ich sage oft, dass Spielefirmen nicht zulassen dürfen, dass das Scheitern eines Projekts als etwas Schwerwiegendes angesehen wird, denn das würde den Innovationsgeist des Unternehmens ersticken. In dieser Branche liegt die Erfolgsquote ohnehin nur bei etwa 10 %; bei der Inkubation muss man Scheitern akzeptieren – es geht darum, die Kosten und die Effizienz des Ausprobierens zu optimieren.

04

Fokussierung auf Nischenmärkte + plattformübergreifende Abdeckung

50 interne Testversionen stehen in den Startlöchern

Teestube: Welche Möglichkeiten der Integration gibt es derzeit auf den ausländischen Märkten noch, die es zu erkunden lohnt? Welche Pläne hat Bingchuan in dieser Hinsicht?

Zeng Baozhong: Wir werden die Wettbewerbsbereiche nach den „Spezialgebieten der Teams“ aufteilen und nicht blindlings Trends folgen.Wenn ein Team beispielsweise über besondere Stärken im Bereich „Super-Urlaub“ verfügt, kann es sich auf die „Erforschung einer tiefgreifenden kommerziellen Integration von Super-Urlaub“ konzentrieren – die Nutzerbasis von Super-Urlaub ist groß, doch bisher konnte man damit nur durch Werbung Geld verdienen. Könnte man das Konzept durch Aufbauelemente und leichte soziale Interaktion ergänzen, um sowohl ein breites Publikum anzusprechen als auch tiefgreifendere kommerzielle Möglichkeiten zu erschließen?Teams oder Studios, die sich mit Kartenspielen auskennen, werden hingegen die „Integration von Frontend-Spielmechaniken mit hohem Nutzervolumen und dem Kern des Kartenspiels“ erforschen. Im Mittelpunkt steht dabei, auf der Grundlage der Stärken des Teams Produkte zu entwickeln, die einem breiteren Nutzerkreis Spaß und Freude bereiten.

Teahouse: Im Finanzbericht für das erste Halbjahr war von einer „Steigerung der Einführungsrate neuer Produkte“ die Rede. Über wie viele Produkte im Entwicklungspool verfügt Glacier derzeit? Welche Überlegungen fließen in die plattformübergreifende Strategie ein?

Zeng Baozhong: Was die Produktpipeline angeht, gelten die Angaben im von unserem Unternehmen veröffentlichten Halbjahresbericht. Was die internen Test-Demos betrifft, so rechnen wir in diesem Jahr mit etwa 50, die jedoch nicht unbedingt alle für Spielertests zur Verfügung stehen werden. Und selbst wenn es zu externen Tests kommt, lässt sich derzeit noch nicht sagen, wie viele neue Produkte im nächsten Jahr auf den Markt kommen werden, da wir die Messlatte für die Unterhaltungsqualität recht hoch legen.Die Steigerung der Markteinführungsrate neuer Produkte ist jedoch zweifellos ein wichtiges Ziel, auf das wir hinarbeiten.

Was die plattformübergreifende Vermarktung angeht, gibt es bei uns keine „zwingenden Vorgaben“; die Reihenfolge der Veröffentlichung richtet sich nach den jeweiligen Nutzermerkmalen des Projekts, doch letztendlich wird in der Regel eine plattformübergreifende Abdeckung erreicht. So wurde beispielsweise „X-Clash“ gleichzeitig auf iOS, Android und mehreren Plattformen im Ausland veröffentlicht.Entscheidend ist, „die Kanäle entsprechend den Produkteigenschaften auszuwählen“, und nicht, „das Produkt zwangsweise anzupassen, nur um auf einer bestimmten Plattform vertreten zu sein“.

Schlusswort

Vom internationalen Durchbruch von „X-Clash“ bis hin zur aktiven Entwicklung von 50 internen Spiel-Demos liegt die Kernkompetenz von Glacier Network darin, die „Spielintegration“ von einem „Einzelversuch“ zu einer „systematischen Fähigkeit“ zu machen und die „Projektinkubation“ von „Glückssache“ zu einem „mechanismusgestützten Prozess“ zu entwickeln. Wie Zeng Baozhong sagte: „Inkubation ist kein blindes Herumprobieren, sondern bedeutet, ‚zunächst breit gefächert nach Chancen zu suchen und sich dann zu fokussieren, um diese umzusetzen‘. Durch intensive iterative Tests werden die 20 % der Produkte, die Spaß machen, zu einem 120-prozentigen, ultimativen Spielerlebnis verfeinert.“ Angesichts der Veröffentlichung weiterer Produkte aus der Pipeline lohnt es sich, die Entwicklung von Glacier auf den ausländischen Märkten weiterhin im Auge zu behalten.