Según las estadísticas de DianDian Data y Sensor Tower, el juego «X-Clash», de Glacier Network, experimentó un auge en octubre de 2025: 22,2 millones de descargas en un solo mes y unos ingresos de 13 millones de yuanes,lo que supone un aumento intermensual del 431 % y del 251,4 % respecto a agosto, respectivamente. No solo alcanzó el primer puesto en la lista de aplicaciones gratuitas para iOS de casi 50 países, entre ellos Estados Unidos, Brasil y Canadá, sino que también se situó entre los cuatro primeros puestos de la clasificación mundial de descargas de juegos para móviles y en el primer puesto de la clasificación de crecimiento de descargas.
Detrás del éxito internacional de este producto se encuentra la capacidad sistemática de Glacier Network en materia de fusión de mecánicas de juego, incubación de proyectos y gestión comercial. Recientemente, Game Teahouse entrevistó en exclusiva a Zeng Baozhong, subdirector general de Glacier Network y responsable del centro de incubación, para analizar en profundidad la metodología de Glacier para crear éxitos de ventas, desde los productos fusionados de nueva generación hasta su incubación y puesta en marcha.
Zeng Baozhong, subdirector general de Glacier Network y responsable del centro de incubación
01
Fusión de mecánicas de juego 2.0
De la «integración forzada» a «divertido y con volumen»
Tea House: A medida que el precio por usuario de las «mecánicas secundarias» sigue aumentando y la competencia en el mercado se vuelve cada vez más intensa, el interés del sector por el concepto de «mecánicas secundarias» ya no es el mismo que en su día. ¿Por qué Iceberg sigue siendo capaz de crear nuevos éxitos internacionales como «X-Clash» utilizando la misma estrategia?
Zeng Baozhong: Es posible que, al ver solo esa mecánica secundaria tan familiar, la gente piense erróneamente que sigue el mismo patrón que los juegos anteriores de Glacier. Pero, en realidad, este nuevo título ha optimizado considerablemente la integración de contenidos: la mecánica secundaria ya no es independiente de la principal, sino que está profundamente vinculada a mecánicas fundamentales como la construcción de ciudades y el género SLG, impulsando conjuntamente el desarrollo del juego de forma que ambas se potencien mutuamente.
En las primeras versiones del producto «Fusión 1.0», la integración entre la mecánica secundaria y la principal era bastante tosca, lo que provocaba una sensación de disonancia evidente en la experiencia del jugador.Aun así, «Fusión 1.0» redujo de forma inmediata y eficaz el coste de adquisición de usuarios, debido principalmente al modelo «de los pequeños a los grandes», en el que se utiliza la mecánica secundaria para captar usuarios. Este modelo nos ayudó a atraer a un público general más allá de los jugadores habituales, lo que aportó un crecimiento adicional al juego —algo especialmente clave en una era de competencia por la atención de los usuarios, en la que el mercado está saturado—.
Una vez que «Fusión 1.0» demostró plenamente la viabilidad de la lógica subyacente de este modelo, llegamos a la conclusión de que el sector de la fusión tiene un gran potencial y que, partiendo de la versión 1.0, podríamos desarrollar una nueva generación de productos de fusión más fluidos y divertidos.Por ello, hemos mantenido un debate interno constante sobre las iteraciones y este año hemos presentado una nueva propuesta denominada «divertido y con volumen», es decir, «Fusión 2.0». El objetivo es crear productos que «parezcan divertidos y que, además, lo sean de verdad».
Para ello, también hemos sintetizado la fórmula de «Fusión 2.0», es decir: «elementos adictivos que generan volumen + estructura que fomenta la rejugabilidad + núcleo de monetización maduro», como principio rector para el desarrollo interno.Si a esto le sumamos un ritmo de juego que va de lo sencillo a lo complejo y de lo superficial a lo profundo, se consigue un doble efecto: aumentar el atractivo del producto y garantizar su jugabilidad, creando así un producto que ofrezca diversión a largo plazo.
Desde finales del año pasado, hemos seguido impulsando la integración y el desarrollo de los proyectos mediante esta combinación de mecánicas de juego, y algunos de ellos ya han obtenido buenos resultados. Por ejemplo, el juego «Soy el Gran Señor», que se ha lanzado este año tras su fase de incubación, ha registrado datos clave muy destacados, como la retención y los ingresos. Además, en el cuarto trimestre tenemos varios proyectos en fase de incubación que están a punto de entrar en fase de pruebas.
«Soy el gran señor»
02
El «modelo 50-50» empieza a dar sus primeros frutos
A lo largo de este año se pondrán a prueba varios productos de la incubadora
Cafetería: Hemos observado que, a principios de año, Glacier presentó un «Plan 50-50». ¿Podría explicarnos cómo se lleva a cabo concretamente este plan y qué resultados se han obtenido hasta ahora?
Zeng Baozhong: «50-50» es nuestro «paquete de lanzamiento» para proyectos con potencial: a los proyectos que superan la selección, «les damos dinero y volumen para que realicen pruebas», de modo que el equipo no tenga que preocuparse por «no tener dinero para cometer errores» y pueda centrarse en perfeccionar una demo con una mecánica de juego divertida; después, se llevan a cabo pruebas de lanzamiento, y son los jugadores quienes deciden si el juego es divertido o no.Se prevé que este año el número de demos internas ronde las 50. Hay que tener en cuenta que no todas ellas cumplirán los criterios para las pruebas externas, pero sí que ya han surgido algunas que, según las evaluaciones internas, tienen un gran potencial.
Por supuesto, el dinero es solo un aspecto. Muchos desarrolladores externos colaboran con nosotros no porque les paguemos, ya que muchos de ellos no carecen de recursos económicos, sino más bien porque Glacier les ofrece ayuda en todas las fases del proceso para crear productos divertidos y exitosos, y por eso eligen colaborar con nosotros.
Parte de las existencias de productos de Glacier Network. Fuente de la imagen: Informe semestral de Glacier Network de 2025
Tehouse: ¿Cómo consigue exactamente Glacier lanzar nuevas modalidades de juego con tanta frecuencia?
Zeng Baozhong: Con el fin de identificar lo antes posible un prototipo de juego que resulte atractivo para los jugadores, el centro de incubación adopta un enfoque de «desarrollo rápido y pruebas rápidas» para verificar la viabilidad de los proyectos.
El negocio de la incubación es, por naturaleza, «difuso»; al fin y al cabo, nadie puede determinar de antemano qué producto tendrá éxito con certeza. Es como jugar al póquer Texas Hold’em: hay que esperar al flop para saber el valor de la mano.Por supuesto, no centrarse no significa disparar a ciegas; incluso en el Texas Hold’em hay que tener un «rango de manos» propio: cuáles merecen la pena y cuáles no;En cuanto a las manos que merecen la pena, hay que decidir cómo invertir y asignar los recursos; la clave de este proceso es reducir el coste del fracaso: cuando la inversión aún no es elevada, hay que identificar el potencial de éxito o fracaso del proyecto mediante pruebas rápidas y, cuando haya que retirarse, hay que hacerlo.Por el contrario, en el caso de los proyectos con un alto potencial de éxito, en cuanto se observe una buena dinámica, se puede ir subiendo la apuesta gradualmente. Es decir, primero no centrarse, «ver el flop con el menor coste posible», y luego sí centrarse.
03
La nueva estructura organizativa «Centros de competencia + Colmena creativa»
Apoyamos las ideas creativas más destacadas
Cafetería: En el sector se suele decir que «la aprobación del proyecto determina el éxito o el fracaso». ¿Cómo lleva a cabo el Centro de Incubación Bingchuan el proceso de aprobación de proyectos?
Zeng Baozhong: Que la fase de lanzamiento del proyecto determine su éxito o fracaso parece ser un consenso en el sector. En mi opinión, esta fase determina el 70 % del éxito del proyecto; sin embargo, la contradicción en el sector radica en que la mayoría de las empresas destinan la mayor parte de su presupuesto a las fases de producción intermedias y finales, y solo invierten una cantidad muy reducida en la fase de lanzamiento.Por ello, con el fin de concentrar los recursos humanos y la energía en llevar a cabo adecuadamente la fase de lanzamiento del proyecto, mi tarea principal al incorporarme al Centro de Incubación Glaciar a principios de 2023 fue crear una estructura organizativa adecuada para la incubación de la innovación.
El Centro de Incubación Glacial es una estructura organizativa en red compuesta por un «centro de competencias» y un «enjambre creativo». El centro de competencias aporta las capacidades profesionales necesarias para la puesta en marcha de proyectos, como las competencias básicas de I+D en áreas como la tecnología, el diseño artístico y la planificación, además del apoyo especializado que ofrecen el equipo de evaluación y el laboratorio de IA, y abarca, asimismo, las capacidades complementarias para todo el proceso, desde el ámbito comercial hasta la gestión de proyectos, la distribución y las pruebas.Estos recursos están a disposición de los equipos internos y de los socios externos (CP) y productores desde la fase inicial de los proyectos, con el fin de reducir los costes de los errores iniciales gracias al apoyo especializado y maximizar así la tasa de éxito de los proyectos.
Creación de un centro de capacidades de «incubación de glaciares», en el que los productores ejecutivos actúan como nodos de comunicación con los creadores de contenido externos, formando una organización creativa en forma de enjambre con estructura en red.
Al mismo tiempo, el personal del centro de competencias puede incorporarse en cualquier momento a los «enjambres creativos» externos; la lógica fundamental es aprovechar el apoyo estable del centro de competencias para hacer frente a la elevada incertidumbre que conlleva el trabajo de incubación.Para que un proyecto pase de la idea a su puesta en práctica, primero debe someterse a un exhaustivo debate, evaluación y análisis internos; una vez superada la fase conceptual, se destina una pequeña cantidad de personal a crear un prototipo inicial y llevar a cabo pruebas, liberando recursos de forma escalonada tras la validación por etapas;Si los resultados de las pruebas no son satisfactorios, el equipo puede realizar ajustes oportunos; si, tras varias optimizaciones, se sigue comprobando que la necesidad no existe, los miembros del proyecto se disuelven y regresan al centro de competencias para seguir participando en nuevas propuestas. Este mecanismo flexible permite al equipo iterar rápidamente a través del proceso de prueba y error, evitando inversiones ineficaces.
Tehouse: En cuanto a la parte práctica, ¿cómo es aproximadamente el proceso de incubación, desde la aprobación del proyecto hasta las pruebas de puesta en marcha?
Zeng Baozhong: La puesta en marcha de un proyecto parte de una hipótesis de comercialización razonable. En nuestra unidad de incubación interna celebramos semanalmente reuniones para identificar oportunidades, similares a una lluvia de ideas,en las que todos aportan las oportunidades que han detectado la semana anterior —ya sea un contenido con gran capacidad de captación de audiencia, una mecánica de juego prometedora aparecida en Steam o alguna idea basada en los últimos datos del mercado o de las listas de éxitos…—, y se debate cuál es la hipótesis de comercialización que se deriva de cada una de ellas.Tras la reunión, el gestor de proyectos elabora una lista indicando qué oportunidades merecen un seguimiento y cuáles se descartan. Una vez se ha estudiado a fondo, se presenta el proyecto para su evaluación.
El objetivo de la evaluación es que todos te ayuden a realizar un análisis teórico para verificar si la hipótesis sobre esta oportunidad es viable desde el punto de vista de la lógica comercial y el diseño del juego. Una vez que la hipótesis haya sido validada, el equipo creará rápidamente una demo y realizará los primeros ajustes y optimizaciones en función de los comentarios de los miembros clave sobre su experiencia.
Tehouse: Desde la «creación de la demo» hasta el «lanzamiento», ¿cuántas rondas de pruebas debe superar un proyecto? ¿Cómo se determina si merece la pena seguir adelante con él?
Zeng Baozhong: Se trata de un proceso de cuatro pasos, cada uno de los cuales tiene unos objetivos de verificación claros:
El primer paso es la «evaluación de los miembros clave»: el equipo crea primero una demo preliminar, los miembros del grupo la prueban por su cuenta y debaten si es divertida o no;y si no lo es, cómo mejorarlo. Cada semana… e incluso algunos grupos publican versiones a diario, hasta que, tras varias iteraciones, consigan un resultado que el propio grupo considere divertido, o hasta que se queden sin ideas y se bloqueen; en ese caso, también pueden abandonar temporalmente la idea para dedicarse a otra cosa, y volver a retomarla más adelante para seguir iterando cuando tengan nuevas ideas;
El segundo paso es la «prueba en el centro»: está abierta a todo el personal del centro de incubación, con el fin de comprobar si hay más gente dispuesta a jugar y cuánto tiempo son capaces de hacerlo, y permitir así que el equipo obtenga más opiniones y sugerencias reales de los usuarios;
El tercer paso es la «prueba de juego a nivel de empresa»:Glacier cuenta con cerca de 2.000 empleados, todos ellos aficionados a crear y jugar a videojuegos. El equipo debe reclutar jugadores a través del grupo general de la empresa: el número de participantes permite evaluar la «capacidad de captación», mientras que las tasas de retención al segundo y tercer día permiten medir el «potencial de retención», lo que equivale a una «pequeña prueba de datos»;
El cuarto paso es la «prueba externa»: una vez que los datos internos cumplan los requisitos, se recurre a jugadores reales para comprobar si la tasa de retención en la segunda sesión alcanza el «estándar de diversión del 50 %».
Los criterios de evaluación tampoco son rígidos: aunque externamente se suele hablar de un «50 % de retención en la segunda sesión» como referencia general, en los juegos de superación de niveles se puede tener en cuenta la «tasa de finalización», y en los productos comercializados, el «ROI»; siempre que el equipo de I+D y el de distribución lleguen a un consenso y «se pueda demostrar, con el menor coste posible, que el producto tiene valor comercial», merece la pena seguir adelante con el proyecto.
Cafetería: ¿Y si al hacerlo resulta que no es tan divertido como imaginaba?
Zeng Baozhong: Al principio no hace falta pensar en todos los detalles; de hecho, es imposible. El proceso de incubación consiste precisamente en ayudar a todos, mediante pruebas y validaciones rápidas, a pulir poco a poco una idea que al principio solo era un 20 % divertida hasta que alcance un nivel de diversión del 120 %.Si al final realmente no se alcanza el nivel de diversión imaginado, tal y como se ha mencionado anteriormente, se puede abandonar el proyecto y empezar de nuevo; lo aceptamos.Suelo decir que en una empresa de videojuegos no se debe considerar el fracaso de un proyecto como algo grave, ya que eso acabaría con el espíritu innovador de la empresa. En este sector, la tasa de éxito ronda solo el 10 %, por lo que, en la incubación, hay que aceptar el fracaso; lo que está en juego es el coste y la eficiencia del proceso de prueba y error.
04
Especialización en segmentos específicos + Cobertura en todas las plataformas
50 demos internas, listas para su lanzamiento
Tea House: En los mercados internacionales actuales, ¿qué otras posibilidades de integración merecen ser exploradas? ¿Qué planes tiene Glacier en este sentido?
Zeng Baozhong: Dividiremos las categorías en función de «las áreas de especialización de cada equipo», sin seguir ciegamente las tendencias.Por ejemplo, si un equipo se especializa en juegos de «tiempo extra», puede centrarse en «explorar la integración comercial en profundidad de este género»: los juegos de «tiempo extra» cuentan con una gran base de usuarios, pero hasta ahora solo se ganaba dinero con la publicidad; ¿sería posible añadir elementos de desarrollo de personajes y una interacción social ligera para que atraigan a un público más amplio y, al mismo tiempo, ofrezcan un mayor potencial de comercialización?en el caso de equipos o estudios especializados en juegos de cartas, exploraremos la «fusión entre mecánicas de juego front-end que generen tráfico y el núcleo de las cartas». La clave está en aprovechar las fortalezas de cada equipo para crear productos divertidos y atractivos para un público más amplio.
Tea House: En el informe financiero del primer semestre se mencionaba «aumentar la tasa de lanzamiento de nuevos productos». ¿De cuántos productos en cartera dispone actualmente Glacier? ¿Qué consideraciones se tienen en cuenta a la hora de planificar la implantación en todas las plataformas?
Zeng Baozhong: En cuanto a la cartera de productos, hay que basarse en el informe semestral publicado por la empresa. En cuanto a las demos internas de prueba, se prevé que este año podamos crear unas 50, aunque no todas se someterán necesariamente a pruebas con jugadores. Además, incluso si llegamos a la fase de pruebas externas, aún no se puede determinar con certeza cuántos productos nuevos se lanzarán el año que viene, ya que nuestros criterios de calidad para determinar si un juego es divertido son bastante exigentes.No obstante, aumentar la tasa de lanzamiento de nuevos productos es, sin duda, uno de nuestros principales objetivos.
En cuanto a la estrategia de lanzamiento en todas las plataformas, no establecemos «requisitos obligatorios», sino que decidimos el orden de lanzamiento en función de las características específicas de los usuarios de cada proyecto; no obstante, al final solemos lograr una cobertura en todas las plataformas. Por ejemplo, «X-Clash» se lanzó simultáneamente en iOS, Android y varias plataformas internacionales.La clave está en «elegir los canales en función de las características del producto», y no en «modificar el producto a la fuerza para adaptarlo a una plataforma concreta».
Conclusión
Desde el éxito internacional de «X-Clash» hasta la estrategia proactiva de desarrollar 50 demos de mecánicas de juego internas, la competitividad clave de Glacier Network radica en convertir la «fusión de mecánicas» de un «intento aislado» en una «capacidad sistemática», y la «incubación de proyectos» de algo que «depende de la suerte» en algo que «depende de un mecanismo». Tal y como afirma Zeng Baozhong: «La incubación no consiste en disparar a ciegas, sino en “explorar primero para encontrar oportunidades y luego centrarse en la puesta en práctica”, utilizando pruebas iterativas intensivas para pulir el 20 % de los productos divertidos hasta alcanzar una experiencia extrema del 120 %». A medida que se lancen más productos de su cartera, merecerá la pena seguir de cerca el rendimiento de Glacier en los mercados internacionales.
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