Se fizermos um resumo dos termos mais frequentes nas críticas a jogos deste ano — GaaS, Live Service, LiveOps, LTV, Back-catalog e Evergreen Franchise —, não é difícil perceber que todos apontam para um único objetivo: a «exploração a longo prazo».
Por sua vez, a expressão «jogos intemporais», que se tornou popular no contexto chinês, pode ser considerada altamente sintética. O GaaS é um modelo de negócio, o Live Service é uma forma de produto, o LiveOps refere-se às estratégias de operação diárias e a intemporalidade representa o resultado final.
Na teleconferência sobre os resultados financeiros do quarto trimestre de 2023, a Tencent apresentou pela primeira vez a definição de «jogo de sucesso duradouro»: uma média trimestral de utilizadores ativos diários (DAU) de 5 milhões na plataforma móvel, ou uma média trimestral de DAU de 2 milhões na plataforma de PC, e uma receita anual total superior a 4 mil milhões de renminbi.
Nos anos que se seguiram, este conceito foi praticamente considerado uma regra de ouro. Não só a Tencent enfatizou repetidamente, nos seus relatórios financeiros, a contribuição dos jogos de longa duração para o crescimento, como também, desde os jogos para computador até aos jogos para telemóvel, todas as empresas passaram a considerar a «longa duração» como a resposta definitiva, ajustando assim as suas estratégias de gestão.
No «estereótipo», a indústria dos jogos é praticamente a que mais se baseia em novas linhas de produtos e em sucessos de vendas, com foco na vanguarda tecnológica e no incentivo à inovação de conteúdos. No entanto, quando as empresas da Internet redefiniram os padrões dos jogos com a lógica dos produtos digitais, os títulos rotulados como «intemporais» passaram a possuir o poder mágico de «transcender os ciclos».
E se a «permanência» passar de uma característica do produto para um objetivo empresarial cada vez mais importante, talvez a verdadeira mudança na indústria dos jogos esteja apenas a começar.
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Jogos intemporais que respondem a uma «necessidade real» no mercado
Se os custos de investigação e desenvolvimento de um produto da Internet continuarem a aumentar, mas a base de utilizadores e o teto de receitas não acompanharem essa tendência, que mudanças é que a empresa irá implementar?
A resposta está na ponta da língua: encontrar formas de fazer com que o mesmo grupo de utilizadores utilize o serviço por mais tempo e pague mais. Esta é a expressão mais conhecida no setor da Internet: «explorar o valor do parque de utilizadores». Os jogos também podem ser considerados uma espécie de «produto da Internet» e estão, cada vez mais, a seguir este caminho.
Um artigo da Omdia publicado no ano passado salientava que já se tornou habitual que o orçamento de desenvolvimento dos jogos AAA modernos se aproxime ou ultrapasse os 200 milhões de dólares. Os números mais recentes apresentados pelo CEO da Epic Games, Tim Sweeney, em setembro deste ano, indicam que o orçamento total dos principais projetos AAA já subiu para um intervalo entre 250 milhões e 400 milhões de dólares. Há dez anos, apenas um número muito reduzido de grandes produções tinha custos de produção superiores a 100 milhões de dólares.
Os avanços no hardware elevam constantemente os padrões de qualidade gráfica e de conteúdo dos jogos, enquanto a expansão da escala implica um aumento dos custos com recursos computacionais e mão-de-obra. Por conseguinte, o desenvolvimento de jogos tornou-se uma corrida ao armamento cada vez mais dispendiosa.
Os jogos para telemóvel que apostam na fórmula «custos mais baixos, público mais vasto» também enfrentam os seus próprios desafios.Para se destacarem numa competição pela atenção sem precedentes, o aumento dos custos de aquisição de utilizadores nos jogos para dispositivos móveis tem sido impressionante. Um relatório da Gamma Data de 2025 revela que, no primeiro semestre desse ano, os custos de aquisição de utilizadores dos 100 jogos para dispositivos móveis com maior receita no mercado interno aumentaram 86,6%.
De acordo com o relatório do Comité de Jogos da Associação Chinesa de Música e Números, nesse mesmo ano, as receitas de vendas efetivas do mercado dos jogos registaram um aumento de 7,68 % em relação ao ano anterior; o número de utilizadores aumentou 1,35 % em relação ao ano anterior.
Com os custos a tornarem-se cada vez mais elevados e as receitas a não conseguirem acompanhar esse crescimento, o valor do ciclo de vida de cada jogo tem de ser cada vez maior. Por isso, os jogos de sucesso duradouro representam a «sobrevivência do mais adaptado» no contexto atual.
Não se trata apenas, aos olhos dos criadores de jogos, de uma obra com maior longevidade; do ponto de vista de uma empresa cotada em bolsa, significa um negócio mais estável e sustentável.
Por exemplo, a Take-Two: o «GTA 5» foi lançado em 2013 e, até à data, já vendeu mais de 230 milhões de exemplares, sendo que os jogadores continuam a gerar receitas através de conteúdos online.Passados mais de dez anos, a Take-Two continua a obter um fluxo de caixa constante a partir do mesmo produto e da mesma propriedade intelectual. No ano fiscal de 2026, as receitas provenientes do consumo contínuo dos utilizadores representaram cerca de 78% das receitas totais da Take-Two.
Segundo notícias da imprensa, com base nos documentos apresentados pela Take-Two aos acionistas, a empresa pretende reduzir a flutuação de receitas resultante de ciclos de lançamento de novos jogos demasiado longos, através do aumento de itens de consumo contínuo no jogo, e manter um crescimento estável a longo prazo.
Custos marginais mais baixos e fluxos de caixa mais previsíveis. Para as empresas cotadas em bolsa que precisam de provar constantemente ao mercado o seu crescimento futuro, esta estrutura de receitas é, claramente, mais valiosa do que depender de um pico de receitas a curto prazo após o lançamento de um jogo.
«Mudar a lógica de avaliação das empresas de jogos» — esta é a promessa mais aliciante que a Changqing Games faz às empresas. Tal como no caso da Take-Two, que, apesar de continuar a registar prejuízos no ano fiscal de 2026, continua a ser avaliada pelo mercado com otimismo. Afinal, «certeza» é, nos mercados de capitais, o termo que mais tranquilidade transmite.
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No entanto, o contexto de mercado é precisamente desfavorável ao surgimento de novos «clássicos».
O contexto de mercado leva as empresas a procurarem a «permanência», mas é também esse mesmo contexto que torna a «permanência» um objetivo difícil de alcançar.
Ma Xiaoyi, vice-presidente sénior da Tencent, referiu numa entrevista no ano passado que a concorrência no setor é acirrada e que, no último ano, provavelmente apenas seis jogos conseguiram ultrapassar a «linha de receitas dos jogos de sucesso duradouro»: «Absolute Zero», «Mingchao», «Love and Deep Space», «Absolute Soldier 2», «Black Myth: Wukong» e «Operation Delta».
Existem cerca de 70 produtos em todo o mundo que cumprem os critérios «Evergreen» da Tencent: 14 são internos à Tencent e 8 pertencem a empresas de investimento externas. Numa outra entrevista realizada no mesmo ano, ele afirmou que, anualmente, cerca de 5 a 6 jogos são retirados desta lista, pelo que o número de jogos «Evergreen» não estará necessariamente em constante crescimento.
Isto parece estar mais próximo de um jogo de soma zero do que antes.
Em primeiro lugar, tal como referido anteriormente, criar um novo produto de grande sucesso já é, por si só, uma tarefa difícil. O aumento dos custos de investigação e desenvolvimento, o prolongamento dos ciclos de desenvolvimento e o agravamento da concorrência no mercado são dificuldades reais que já foram debatidas por inúmeros profissionais do setor.
Além disso, o facto de um jogo se tornar um «sucesso de vendas» é apenas o ponto de partida; para se tornar um «clássico», é necessário que o jogo tenha «sucesso duradouro» e se mantenha na mesa de jogo.
Isto põe à prova a capacidade de operação contínua após o lançamento. Por exemplo, manter a qualidade das atualizações de conteúdo estável; estimular os jogadores a continuarem a pagar através da abertura de novos servidores e da criação de um sistema de eliminação e seleção; ou, dentro da estrutura do jogo original, adicionar novas formas de jogar e pontos de pagamento.
De certa forma, tem um caráter ainda mais imprevisível do que a antiga estratégia de «apostar num sucesso repentino». Para se tornar duradouro, um jogo tem de manter a atividade dos utilizadores, gerir a comunidade, encontrar constantemente novas oportunidades de monetização e resistir às mudanças nos interesses dos jogadores e ao impacto da concorrência.
Acima de tudo, os jogos que já atingiram o limiar da «permanência» estão a elevar a fasquia para os que vêm a seguir.
Os jogos de sucesso duradouro já contam com um grande número de utilizadores, conteúdos, comunidades e recursos no jogo, além de serem constantemente atualizados. Estes jogos ocupam o tempo e a atenção dos jogadores a longo prazo e apresentam uma retenção de utilizadores notável.
Para fazer uma comparação aproximada: um jogador tem um tempo limitado para se divertir por dia; se dedicar 2 horas ao «Honor of Kings» e 1 hora ao «Operation Delta», quanto tempo resta para outros jogos? Ou ainda: que tipo de jogo novo conseguiria roubar a atenção destes «gigantes»?
Num artigo publicado em junho deste ano, a Newzoo referiu que, assim que um ecossistema de jogos maduro se integra nos hábitos de lazer diários dos jogadores, passa a ocupar de forma contínua o seu tempo e a sua atenção. Ao mesmo tempo, os caminhos para o sucesso comercial de um jogo são cada vez mais variados, incluindo a operação online contínua, experiências multijogador diferenciadas e a criação constante de expectativa através de atualizações importantes.
Depois de ter aberto as pré-vendas no final de junho, o «GTA 6» tornou-se o jogo para consolas mais vendido do mês de junho, apenas com as pré-vendas de cinco dias. O «EA Sports College Football 27» já era alvo de grande atenção antes do seu lançamento oficial em julho e, apenas com as receitas das pré-vendas, já ocupava o 6.º lugar na tabela de receitas dos jogos para consolas.
Um relatório recentemente publicado pela empresa de estudos de mercado Alinea Analytics revela que, no primeiro semestre de 2026, as receitas totais da Steam atingiram um novo recorde, mas a contribuição dos novos jogos representou apenas 21%, sendo que quase 80% das receitas provêm de jogos clássicos já disponíveis há muito tempo.
Está a formar-se um ciclo curioso: quanto mais importantes são os jogos de longa duração → tanto mais recursos são investidos em produtos consolidados → quanto mais fortes são os produtos consolidados e quanto mais longo é o seu ciclo de vida → tanto mais tempo dos jogadores é ocupado → tanto mais difícil se torna para um novo jogo tornar-se um jogo de longa duração.
Isto poderá agravar o efeito Mateus, já de si evidente no setor, uma vez que acaba por conduzir a um paradoxo que se autoalimenta.
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Quando a certeza começa a transformar a estética dos jogos
A estética dos jogos tem vindo a privilegiar cada vez mais o conceito de «clássico», o que, quando se reflete na produção, dá origem a duas possíveis consequências.
Em primeiro lugar, dá-se maior importância à manutenção dos «ativos antigos».
Depois de um jogo se tornar um clássico, a empresa ainda tem muito por fazer: atualizar continuamente o conteúdo, adicionar novas formas de jogar e pontos de monetização, desenvolver versões multiplataforma, expandir para os mercados internacionais, manter a comunidade e até mesmo desenvolver conteúdos derivados em torno da propriedade intelectual. Afinal, o valor comercial destas propriedades intelectuais já foi comprovado pelo mercado.
Para além da Take-Two, já mencionada anteriormente, a ênfase que as empresas nacionais, como a NetEase, têm vindo a dar nos últimos anos às IP «de sucesso duradouro» é também evidente.Na conferência de 5 de maio deste ano, não foram revelados novos títulos de grande envergadura; o cartão principal foi composto principalmente por produtos de longa duração, como «Fantasy Westward Journey», «Nishuihan» e «Onmyoji», tendo sido apresentados apenas quatro novos títulos ainda não lançados, sendo a maioria iterações de projetos anunciados em anos anteriores.
No caso de uma propriedade intelectual como «Fantasy Westward Journey», que está em funcionamento há mais de 20 anos, tanto a sua importância estratégica como o investimento em recursos têm vindo a aumentar. No ano passado, foi lançado o «Servidor de Jogo Livre» como uma inovação operacional, o que resultou em receitas recorde.
Em segundo lugar, para que os novos produtos se aproximem também da «certeza comprovada», a definição de «novo produto» poderá tornar-se mais «conservadora».
A aposta de «0 a 1» é demasiado arriscada, mas as empresas podem evitar começar do zero. Por exemplo, podem concentrar-se em sequelas de IPs já consolidados, em vez de criarem IPs totalmente novos.Masakazu Sugimori, que participou na produção do primeiro «Ace Attorney», partilhou no ano passado no Twitter uma opinião: se este jogo tivesse surgido nos dias de hoje, talvez nunca tivesse vindo a tornar-se uma série — porque, atualmente, se um novo IP não tiver boas vendas no seu primeiro título, é frequentemente rotulado diretamente como «fracasso», perdendo assim a oportunidade de crescer.
Esta tendência reflete-se também nos critérios de apresentação dos resultados financeiros da Ubisoft, tendo a empresa afirmado, em mais de uma ocasião, que pretende adotar um «modelo seletivo» (selective model), dando prioridade à obtenção de receitas com base no catálogo de jogos já existentes (back-catalog) e na exploração a longo prazo dos seus produtos.
O âmbito da inovação pode ser ajustado de forma flexível; por exemplo, inovar em categorias já consolidadas, em vez de criar categorias totalmente novas.
No estrangeiro, os «jogos anuais», como a série EA Sports FC e o «Call of Duty», têm desempenhado há muito o papel de «fonte de receitas» nos relatórios financeiros das principais empresas de jogos.Na China, o «Operação Delta», que surgiu a partir de estruturas maduras como os FPS e os jogos de «busca, ataque e retirada», é provavelmente a «microinovação» que melhor conhecemos, tendo sido também incluído pela Tencent no ano passado no seu leque de títulos «de sucesso duradouro».
É claro que também é possível aproveitar IPs de cultura popular, em vez de criar um universo a partir do zero. Tal como o desenvolvimento de jogos baseados em obras-primas e best-sellers, o que constitui uma tradição de longa data na história da indústria dos jogos.
Na verdade, isto não é um problema exclusivo da indústria dos jogos. À medida que o número total de utilizadores e o tempo de utilização atingem gradualmente o seu limite, os negócios na Internet dependem cada vez mais da gestão aprofundada da base de utilizadores existente.O mundo dos negócios tem uma tendência natural para a certeza: produtos maduros, propriedades intelectuais (IP) maduras e mecânicas de jogo maduras apontam todas para um sucesso já comprovado. Tal como a indústria cinematográfica e televisiva, que há muito que começou a produzir sequelas, a acumular propriedades intelectuais e a dar ênfase à criação derivada e aos negócios de produtos relacionados.
Por isso, introduzir uma nova forma de jogar num IP já existente, abrir novos mercados para jogos consolidados e adicionar pontos de monetização a modelos de negócio já estabelecidos é, na verdade, uma escolha muito racional.
No entanto, as duas facetas do jogo respondem a necessidades diferentes: o lado comercial procura a certeza, enquanto a criação de conteúdos precisa de deixar espaço para o desconhecido. Jogo
Os novos conteúdos, antes de serem validados pelo mercado, constituem, por si só, uma aposta no desconhecido. Podem fracassar ou podem tornar-se a próxima obra que revolucionará o setor. O facto de não ter como objetivo uma resposta é, precisamente, o sentido da inovação. Num ambiente criativo já de si altamente pressionante, reduzir a tolerância em relação ao desconhecido, ao fracasso e a novos rumos pode não ser necessariamente uma coisa positiva.
A sustentabilidade pode ser uma resposta para os problemas de crescimento na indústria dos videojogos, mas também pode «restringir os limites da inovação», tornando-se assim um novo problema.
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