El sector de los videojuegos necesita «clásicos atemporales», pero cada vez es más difícil crearlos.

Si hacemos un resumen de los términos más recurrentes en los artículos de crítica de videojuegos de este año —GaaS, Live Service, LiveOps, LTV, Back-catalog y Evergreen Franchise—, no es difícil darse cuenta de que todos ellos apuntan a un mismo objetivo: la «explotación a largo plazo».

Por su parte, el término de moda «juego atemporal», propio del contexto chino, puede considerarse muy sintético. GaaS es un modelo de negocio, Live Service es un formato de producto, LiveOps se refiere a las estrategias de gestión diaria y «atemporal» es el resultado final.

En la conferencia telefónica sobre los resultados financieros del cuarto trimestre de 2023, Tencent dio por primera vez una definición de «juego de larga duración»: un juego en el que la media trimestral de usuarios activos diarios (DAU) en dispositivos móviles alcance los 5 millones, o la media trimestral de DAU en PC alcance los 2 millones, y cuyos ingresos totales anuales superen los 4.000 millones de yuanes.

En los años siguientes, este concepto se convirtió prácticamente en una regla de oro. No solo Tencent destacó repetidamente en sus informes financieros la contribución de los juegos «de larga duración» al crecimiento, sino que, tanto en los juegos para ordenador como en los móviles, se empezó a considerar la «larga duración» como la respuesta definitiva, lo que llevó a ajustar las estrategias de negocio.

Según los «estereotipos», el sector de los videojuegos es prácticamente el que más se basa en el lanzamiento de nuevas líneas de productos y en los éxitos de ventas, centrándose en la vanguardia tecnológica y fomentando la innovación en los contenidos. Sin embargo, cuando las empresas de Internet han redefinido los criterios de los videojuegos aplicando la lógica de los productos digitales, los títulos etiquetados como «clásicos» han adquirido la magia de «traspasar los ciclos».

Y si la «perdurabilidad» pasa de ser una característica del producto a convertirse en un objetivo empresarial cada vez más importante, quizá el verdadero cambio en el sector de los videojuegos no haya hecho más que empezar.

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Juegos atemporales que satisfacen una «necesidad real» en el mercado

Si los costes de I+D de un producto de Internet no dejan de aumentar, pero el número de usuarios y los ingresos máximos no crecen al mismo ritmo, ¿qué cambios llevaría a cabo la empresa?

La respuesta salta a la vista: hay que encontrar la forma de que el mismo grupo de usuarios utilice el servicio durante más tiempo y pague más. Se trata del discurso más conocido del sector de Internet: «sacar partido al valor de la base de usuarios existente». Los videojuegos también pueden considerarse un tipo de «producto de Internet» y, cada vez con mayor claridad, están siguiendo este camino.

Un artículo publicado el año pasado por Omdia señalaba que ya es habitual que los presupuestos de desarrollo de los videojuegos 3A modernos se acerquen o superen los 200 millones de dólares. Las últimas cifras facilitadas en septiembre de este año por Tim Sweeney, director ejecutivo de Epic Games, indican que el presupuesto total de los principales proyectos 3A ha ascendido a un rango comprendido entre 250 y 400 millones de dólares. Hace diez años, solo unos pocos títulos de gran envergadura superaban los 100 millones de dólares en costes de producción.

Los avances en el hardware elevan constantemente los estándares de calidad gráfica y de contenido de los videojuegos, mientras que la expansión a gran escala implica un mayor gasto en recursos informáticos y mano de obra. Por ello, el desarrollo de videojuegos se ha convertido en una carrera armamentística cada vez más costosa.

Los juegos para móvil que apuestan por «menor coste y mayor audiencia» también se enfrentan a sus propios retos.Para destacar en una competencia por la atención sin precedentes, el aumento del coste de adquisición de usuarios en los juegos para móviles ha sido espectacular. Según el informe de Gamma Data correspondiente a 2025, el coste de adquisición de usuarios de los 100 juegos para móviles con mayor facturación en China durante el primer semestre de 2025 creció un 86,6 %.

Según el informe del Comité de Juegos de la Asociación China de Música y Datos, ese mismo año los ingresos reales por ventas del mercado de los videojuegos aumentaron un 7,68 % con respecto al año anterior, mientras que el número de usuarios creció un 1,35 % respecto al año anterior.

Los costes son cada vez más elevados, mientras que los ingresos no crecen al mismo ritmo, por lo que el valor del ciclo de vida de cada juego debe ser cada vez mayor. Por eso, los juegos de larga duración representan la «supervivencia del más apto» en el contexto actual.

No se trata solo de una obra con mayor longevidad a ojos de los creadores del juego; desde el punto de vista de una empresa que cotiza en bolsa, supone un negocio más estable y sostenible.

Por ejemplo, Take-Two: «GTA V» salió al mercado en 2013 y, hasta la fecha, ha vendido más de 230 millones de copias, y los jugadores pueden seguir generando ingresos a través de contenidos en línea.Han pasado más de una década y Take-Two sigue obteniendo un flujo de caja constante gracias al mismo producto y a la misma propiedad intelectual. En el ejercicio fiscal de 2026, los ingresos por consumo continuado de los usuarios representaron aproximadamente el 78 % de los ingresos totales de Take-Two.

Según informan los medios de comunicación, a partir de los documentos presentados por Take-Two a sus accionistas, la empresa pretende reducir la fluctuación de ingresos derivada de los ciclos de lanzamiento demasiado largos de los nuevos títulos y mantener un crecimiento estable a largo plazo mediante el aumento de los elementos de consumo continuo dentro de los juegos.

Costes marginales más bajos y un flujo de caja más predecible. Para las empresas que cotizan en bolsa y que necesitan demostrar constantemente al mercado su crecimiento futuro, este modelo de ingresos resulta, sin duda, más valioso que depender del éxito a corto plazo que supone el lanzamiento de un juego.

«Cambiar la lógica de valoración de las empresas de videojuegos»: esta es la promesa más tentadora que Evergreen Games ofrece a las empresas. Al igual que en el caso de Take-Two, que sigue registrando pérdidas en el ejercicio fiscal 2026, el mercado sigue dispuesto a valorarla al alza. Al fin y al cabo, la «certeza» es el término que más tranquilidad infunde en los mercados de capitales.

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Sin embargo, el entorno del mercado no favorece precisamente el surgimiento de nuevas empresas «perennes».

El entorno de mercado lleva a las empresas a perseguir la «perdurabilidad», pero también hace que sea muy difícil encontrar a alguien capaz de garantizarla.

Ma Xiaoyi, vicepresidente sénior de Tencent, comentó el año pasado en una entrevista que la competencia en el sector es muy intensa y que, en el último año, es posible que solo seis juegos hayan logrado superar el «umbral de ingresos de los juegos de larga duración»: «Zero Zone», «Mingchao», «Love & Deep Space», «Last Soldier 2», «Black Myth: Wukong» y «Operation Delta».

A nivel mundial, hay aproximadamente 70 productos que cumplen los criterios de «éxito duradero» de Tencent: 14 dentro de la propia empresa y 8 en empresas en las que Tencent ha invertido. En otra entrevista realizada ese mismo año, señaló que cada año suelen salir de esta lista entre 5 y 6 títulos, por lo que el número de juegos de éxito duradero no tiene por qué seguir aumentando constantemente.

Parece que esto se parece más que antes a un juego de suma cero.

En primer lugar, como se ha mencionado anteriormente, crear un nuevo éxito de ventas ya es de por sí muy difícil. El aumento de los costes de I+D, la prolongación de los ciclos de desarrollo y la intensificación de la competencia en el mercado son dificultades reales que ya han sido debatidas por innumerables profesionales del sector.

Además, el éxito de un «éxito de ventas» es solo el punto de partida; para que un juego sea «atemporal», debe tener un «éxito duradero» y mantenerse en el mercado.

Esto pone a prueba la capacidad de funcionamiento continuado tras el lanzamiento. Por ejemplo, mantener una calidad constante en las actualizaciones de contenido; estimular el pago continuado de los jugadores mediante la puesta en marcha de nuevos servidores y el diseño de un sistema de eliminación selectiva; o añadir nuevas modalidades de juego y puntos de pago dentro del marco del juego original.

En cierto modo, tiene un carácter aún más impredecible que el antiguo «apostar por un éxito de ventas». Para que un juego perdure, debe mantener la actividad de los usuarios, gestionar la comunidad, encontrar constantemente nuevas oportunidades de monetización y resistir los cambios en los intereses de los jugadores y la presión de la competencia.

Lo más importante es que los juegos que ya han alcanzado el umbral de la «perdurabilidad» están elevando el listón para los que vienen detrás.

Los juegos consolidados y de larga duración ya cuentan con una gran cantidad de usuarios, contenidos, comunidades y activos dentro del juego, y se actualizan constantemente. Acaparan el tiempo y la atención de los jugadores a largo plazo, y destacan por su elevada fidelización de los usuarios.

Por poner un ejemplo aproximado: si un jugador dispone de un tiempo limitado para el ocio al día, dedica dos horas a «Honor of Kings» y una hora a «Operation Delta», ¿cuánto tiempo le queda para otros juegos? O bien, ¿qué tipo de juego nuevo podría restar atención a estos «gigantes»?

Newzoo señalaba en un artículo publicado en junio de este año que, una vez que un ecosistema de videojuegos maduro se integra en los hábitos de ocio cotidianos de los jugadores, estos le dedican continuamente su tiempo y su atención. Al mismo tiempo, cada vez son más las vías para que un videojuego alcance el éxito comercial, entre las que se incluyen la explotación continua en línea, una experiencia multijugador diferenciada y la generación constante de expectación mediante actualizaciones importantes.

Tras abrirse la preventa de «GTA 6» a finales de junio, el título se convirtió, en tan solo cinco días, en el juego para consolas más vendido del mes. «EA Sports College Football 27» ya había despertado un gran interés antes de su lanzamiento oficial en julio y, solo con los ingresos de la preventa, ya se había situado en el sexto puesto de la lista de juegos para consolas más rentables.

Según un informe publicado recientemente por la consultora de mercado Alinea Analytics, los ingresos totales de Steam alcanzaron un nuevo récord en el primer semestre de 2026, pero la contribución de los nuevos juegos solo representó el 21 %, mientras que casi el 80 % de los ingresos procedió de juegos clásicos que llevan mucho tiempo en el mercado.

Se está creando un círculo vicioso: cuanto más importantes son los juegos de larga duración → más recursos se invierten en los productos consolidados → cuanto más sólidos son estos y más largo es su ciclo de vida → más tiempo ocupan a los jugadores → más difícil resulta que un nuevo juego se convierta en un juego de larga duración.

Esto podría agravar el ya evidente «efecto Mateo» del sector, ya que, en última instancia, conduce a una paradoja que se refuerza a sí misma.

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Cuando la certeza empieza a transformar la estética de los videojuegos

La estética de los videojuegos se inclina cada vez más por lo «atemporal», lo que, al trasladarse al ámbito de la producción, da lugar a dos posibles interpretaciones.

Por un lado, se da mayor importancia al mantenimiento de los «activos antiguos».

Una vez que un juego se ha convertido en un éxito duradero, la empresa aún tiene mucho por hacer: actualizar el contenido de forma continua, añadir nuevas modalidades de juego y puntos de pago, desarrollar versiones multiplataforma, expandirse a los mercados internacionales, mantener la comunidad e incluso crear contenidos derivados en torno a la propiedad intelectual. Al fin y al cabo, el valor comercial de estas propiedades intelectuales ya ha sido validado por el mercado.

Además de Take-Two, mencionada anteriormente, el énfasis que han puesto en los últimos años los desarrolladores nacionales, como NetEase, en las IP «de larga duración» es más que evidente.En la presentación del 20 de mayo de este año no se desveló ningún gran título nuevo; la oferta principal se centró en productos de larga duración como «Fantasy Westward Journey», «Nishuihan» y «Onmyoji», y solo se presentaron cuatro novedades aún no lanzadas, la mayoría de las cuales eran versiones actualizadas de proyectos anunciados en años anteriores.

En el caso de una propiedad intelectual como «Fantasy Westward Journey», que lleva más de 20 años en funcionamiento, se ha reforzado tanto su importancia estratégica como la inversión en recursos. El año pasado se lanzó el «servidor de juego libre» como innovación operativa, lo que generó unos ingresos récord.

En segundo lugar, para que los nuevos productos también se acerquen a la «certeza contrastada», es posible que la definición de «nuevo producto» sea más «conservadora».

La apuesta de pasar de 0 a 1 es demasiado arriesgada, pero las empresas pueden evitar empezar desde cero. Por ejemplo, centrándose en secuelas de IP consolidadas en lugar de en IP totalmente nuevas.Masakazu Sugimori, que participó en la producción de la primera entrega de «Ace Attorney», publicó el año pasado en Twitter una reflexión: si este juego hubiera visto la luz en la actualidad, quizá nunca habría llegado a convertirse en una saga, ya que hoy en día, si las ventas del primer título de una nueva propiedad intelectual no son buenas, suele etiquetarse directamente como «fracaso» y se pierde la oportunidad de crecer.

Esta tendencia también se refleja en los criterios de presentación de los resultados financieros de Ubisoft, ya que la empresa ha manifestado en más de una ocasión su intención de adoptar un «modelo selectivo» (selective model), dando prioridad a la obtención de ingresos a partir de su catálogo de juegos (back-catalog) y de la explotación a largo plazo de sus productos.

El alcance de la innovación puede ajustarse de forma flexible; por ejemplo, innovando dentro de categorías ya consolidadas, en lugar de crear categorías totalmente nuevas.

En el extranjero, los «juegos anuales» como la serie EA Sports FC y «Call of Duty» llevan mucho tiempo desempeñando el papel de «fuente de ingresos» en los informes financieros de las principales empresas de videojuegos.En China, «Operación Delta», que surge de marcos consolidados como los FPS y los juegos de estrategia de búsqueda y destrucción, es probablemente el ejemplo más conocido de «microinnovación», y el año pasado Tencent lo incluyó en su lista de títulos «atemporales».

Por supuesto, también se pueden adaptar IP de carácter cultural general, en lugar de crear un universo desde cero. Al igual que el desarrollo de videojuegos basados en obras clásicas o best-sellers, se trata de una tradición con una larga trayectoria en la historia de la industria de los videojuegos.

En realidad, esto no es un problema exclusivo del sector de los videojuegos. A medida que el número total de usuarios y el tiempo que estos dedican a los servicios alcanzan progresivamente su techo, los negocios en Internet dependerán cada vez más de la gestión en profundidad de la base de usuarios existente.El mundo empresarial tiene una inclinación natural hacia la certeza: los productos consolidados, las propiedades intelectuales consolidadas y las mecánicas de juego consolidadas apuntan a un éxito ya contrastado. Al igual que en la industria cinematográfica y televisiva, donde hace tiempo que se producen secuelas, se acumulan propiedades intelectuales y se presta especial atención a las creaciones secundarias y a los negocios derivados.

Por lo tanto, añadir una nueva modalidad de juego a una IP ya existente, abrir nuevos mercados para un juego consolidado e incorporar nuevos puntos de pago a un modelo de negocio consolidado es, en realidad, una opción muy racional.

Sin embargo, la doble naturaleza de los videojuegos responde a necesidades diferentes: el ámbito comercial busca la certeza, mientras que la creación de contenidos requiere dejar espacio para lo desconocido. Los videojuegos…

Los nuevos contenidos, antes de ser validados por el mercado, son en sí mismos una apuesta por lo desconocido. Pueden fracasar o convertirse en la próxima obra que revolucione el sector. El sentido de la innovación radica precisamente en no buscar respuestas. En un entorno creativo ya de por sí exigente, reducir la tolerancia hacia lo desconocido, el fracaso y las nuevas direcciones no tiene por qué ser algo positivo.

La sostenibilidad a largo plazo puede ser una respuesta a los problemas de crecimiento del sector de los videojuegos, pero también puede «reducir los límites de la innovación» y convertirse en un nuevo problema.