Wodurch kann ein Projekt scheitern?

Erfolge ähneln sich oft, Misserfolge hingegen sind alle unterschiedlich.

Der Erfolg eines Spiels hängt von einer Reihe notwendiger Voraussetzungen und einem Quäntchen Glück ab, doch schon ein einziger Fehltritt kann das Ende bedeuten. Wir haben schon oft miterlebt, wie Spiele, die äußerlich glänzend wirkten, untergingen, und wir bedauern auch Projekte, die zwar einige Highlights hatten, aber versehentlich in den Abgrund stürzten.

Ein Produzent hat mir einmal beschrieben, wie man sich bei der Umsetzung eines Projekts wie auf dünnem Eis bewegt. Die Entwicklung eines Spiels ab einer bestimmten Größe ist ein komplexes Unterfangen, bei dem es auf dem Weg immer wieder unerwartete Hindernisse gibt.

Zwar fällt es den meisten Menschen schwer, wirklich aus den Erfahrungen anderer zu lernen – erst wenn man selbst in die Falle tappt, kann man aus eigener Erfahrung Erkenntnisse gewinnen –, doch kann es mehr oder weniger eine warnende Wirkung haben, wenn man sich die Misserfolge anderer genauer ansieht.

In dieser Ausgabe unserer „Youcha“-Diskussionsrunde haben wir mit Fachleuten aus der Branche darüber gesprochen: „Wieso scheitert ein Projekt?“

▍Die Wanderer von Caohejing – König Da Xi

Die Projekte, die ich erlebt habe und die gescheitert sind, lassen sich auf einen einzigen Grund zurückführen: Man hat hinter verschlossenen Türen gearbeitet.

Vom Chef über den Produzenten bis hin zum mittleren Management herrscht überall eine seltsame Selbstüberschätzung: Sie lehnen jegliche Erfahrungen von außen ab, weichen allen Meinungen und Vorschlägen aus und wollen nur nach ihren eigenen Vorstellungen vorgehen. Eine Überprüfung ist nicht nötig, Feedback spielt keine Rolle – sobald die Entwicklung abgeschlossen ist, wird sich alles von selbst regeln.

Im Verlauf der Projektentwicklung wurden zwar auch einige kleinere Spieler-Testrunden und Interviews organisiert, doch die Feedback-Fragebögen der Spieler dienten lediglich der Form, und bei den Interviews gab der Produzent jedem einzelnen Teilnehmer persönlich Kontra, um sich anschließend wieder ganz in seine kleine Entwicklungswelt zurückzuziehen, ohne zu wissen, was der Spielermarkt überhaupt ist.

So kann man nicht ewig hinter verschlossenen Türen an etwas arbeiten. Wenn die Tests mit immer mehr Spielern durchgeführt werden und die Daten so miserabel sind, dass man nicht mehr so tun kann, als würde man sie nicht sehen, verwandelt sich die Selbstüberschätzung in Panik. In dieser Panik nimmt man verzweifelt und wahllos Kurskorrekturen vor, um sich zu retten, und scheitert schließlich endgültig, weil die Probleme zu tief sitzen und die Daten einfach zu schlecht sind.

▍Miguel, der gestern die Spielebranche verlassen hat

Eigentlich ist der Prozess, wie ein Solo-Projekt scheitert, ganz gewöhnlich. Es ist, als würde man langsam ertrinken: Jedes einzelne Problem scheint man noch durchhalten zu können, aber am Ende kommen alle Probleme auf einmal auf einen zu.

Meiner Meinung nach liegt die eigentliche Ursache darin, dass unsere kreativen Ideen und die Realität nicht miteinander im Einklang stehen. Bei mehreren Tests war die Resonanz der Spieler schlecht, aber damals war ich zu stur – ich hatte immer das Gefühl, dass die Spieler nicht die Geduld hätten, sich darauf einzulassen, und wollte das Projekt nicht über den Haufen werfen und von vorne beginnen.

Und dann beginnt dieser Teufelskreis: Man nimmt Aufträge an, um seinen Lebensunterhalt zu bestreiten → das eigene Projekt kommt zum Stillstand → das Geld ist aufgebraucht, also nimmt man weitere Aufträge an. Manchmal sind wir so sehr mit den Aufträgen beschäftigt, dass wir unsere eigenen Projekte gar nicht mehr anfassen. In gewisser Weise tun wir vielleicht so, als würden wir sie nicht sehen.

Eines Tages arbeitete ich bis drei Uhr morgens an den Effekten und mir wurde plötzlich klar, dass wir nicht vorankamen, sondern nur auf der Stelle herumflickten. In diesem Moment war es einfacher, einzusehen, dass das Projekt bereits gescheitert war, als weiter daran festzuhalten.

▍Ehemaliger 3A-Veteran XX

Die allermeisten Spiele sind bereits am zweiten Tag nach der Projektgenehmigung gescheitert, werden aber erst nach anderthalb Jahren oder sogar noch später endgültig begraben.

▍Eine Kassette, die auf Sicherheit setzt

Es ist unbestreitbar, dass die meisten Spiele im Buy-to-Play-Modell eine kurze Lebensdauer haben und sich der ROI eines Projekts bereits innerhalb eines Monats oder sogar noch früher nach der Veröffentlichung vorhersagen lässt. Das bedeutet, dass die Investitionen in den weiteren Betrieb bei Buy-to-Play-Spielen in der Regel deutlich geringer ausfallen als bei GaaS-Titeln. Daher bezieht sich der Begriff „Scheitern“ bei Buy-to-Play-Projekten in der Regel darauf, dass sie bereits in der Entwicklungsphase gescheitert sind.

Aus Sicht des Herausgebers oder Investors bedeutet dies, die Investitionen in das Projekt einzustellen und dem Entwicklungsteam keine weiteren Mittel mehr zur Verfügung zu stellen. Welche Gründe können also dazu führen, dass das Vertrauen vollständig verloren geht und das Projekt scheitert?

Meine Erfahrung beschränkt sich ausschließlich auf Indie-Spielprojekte. Die Entscheidung für eine Zusammenarbeit und eine Investition in ein Projekt ist eine vielschichtige Risikobewertung: eine spielbare Demo mit Potenzial, eine klare Marktpositionierung und Einzigartigkeit, Pläne und Ideen für die zukünftige Entwicklung sowie ein Team, das „auf den ersten Blick“ seriös wirkt.

Die Bewertung des Zukunftspotenzials eines Spielprojekts ist die Voraussetzung für eine Zusammenarbeit. Darüber hinaus halte ich die Stabilität des Teams für den am schwersten vorhersehbaren Faktor, da Indie-Spiele in der Regel von Einzelpersonen oder kleinen Studios entwickelt werden, deren Kernmitglieder selten über Erfahrung mit erfolgreichen Projekten oder fundierte technische Kompetenzen verfügen.In der Kennenlernphase können wir uns nur ein begrenztes Bild von ihrer Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, einem klaren Projektplan sowie davon machen, ob sie über „disziplinierte Begeisterung“ verfügen – das reicht bei weitem nicht aus.

Personalbezogene Aspekte: Abwanderung von Schlüsselkräften und Personalaufstockung; Gleichgewicht zwischen Personalstärke und Projektzielen; Probleme bei der Entwicklungseffizienz aufgrund von technischen oder personellen Engpässen.

Aus Sicht der Projektsteuerung: Durch das ständige Hinzufügen neuer Ideen und Funktionen wurden die Projektgrenzen immer weiter ausgedehnt, was dazu führte, dass das Projekt nicht fertiggestellt werden konnte und sogar vom ursprünglichen Kernspielprinzip abwich; aufgrund mangelnder Kompetenzen im Team häuften sich technische Schulden an, und die durch häufige Fehler verursachten Entwicklungsprobleme führten zu einem exponentiellen Rückgang der Entwicklungseffizienz.

Man sagt, ein „langweiliges“, aber vollständiges Spiel sei schlimmer als ein „spannendes“, aber unfertiges Spiel, da sich Ersteres zumindest verkaufen lässt.

Doch selbst nachdem wir Probleme wie Kompromisse bei der Spielkonzeption und eine Verlängerung des Entwicklungszyklus überwunden hatten und das Projekt schließlich umgesetzt wurde, standen wir noch vor einer letzten Hürde: den wechselnden Trends auf dem Spielemarkt. „So waren beispielsweise zu dieser Zeit noch Action-Roguelikes im Trend, doch zu jenem Zeitpunkt war die Begeisterung durch 3A-Action-Spiele völlig verdrängt worden.“Wenn also eine Projektkrise auftritt, entscheiden Investoren häufig anhand einer Bewertung der Projektgesundheit, ob sie die Zusammenarbeit fortsetzen oder rechtzeitig den Verlust begrenzen – das entscheidet über das Überleben eines Spiels, das auf Basis eines Buy-out-Modells entwickelt wurde.

Aufgrund verschiedener, den oben genannten ähnlicher Gründe sind unabhängige Entwicklerstudios derzeit gezwungen, ein Spiel zu mindestens 70 % fertigzustellen, bevor sie überhaupt über eine Vertriebspartnerschaft nachdenken können. Zudem muss die kreative Kernidee des Spiels besonders herausragend sein, was zwangsläufig dazu führt, dass der Fertigstellungsgrad des Spiels nicht sehr hoch sein kann – ein Teufelskreis, der das Entwicklungsumfeld für unabhängige Spiele in China prägt.

Dennoch bleibe ich optimistisch: Alle Probleme lassen sich mit der Zeit lösen, und ich bin überzeugt, dass es immer mehr talentierte Entwickler geben wird oder dass sich Entwickler und Publisher gegenseitig fördern werden, sodass sich nach und nach ein Markt für 3i-Spiele in China etablieren wird.

▍Ein Branchenvertreter lll

Bevor wir darüber sprechen, warum ein Produkt scheitert, sollten wir zunächst erörtern, warum ein Produkt überhaupt entsteht.

Der Lebenszyklus jedes Produkts steht eigentlich schon in dem Moment fest, in dem es auf den Markt kommt; ausschlaggebend für den Lebenszyklus eines Produkts ist dessen Qualität.

Faktoren wie Marketing, öffentliche Meinung, Vorfälle, Optimierung und andere Aspekte, die im Verlauf der Forschung, Entwicklung und des Betriebs eine Rolle spielen, sind eigentlich nur ein Spiegelbild des Produkts selbst. Im Grunde genommen hängen 90 % der Gründe für den Niedergang eines Produkts untrennbar mit dessen Qualität zusammen.

Meiner Meinung nach hängt der Hauptgrund mit den ursprünglichen Absichten zusammen, die bei der Projektinitiierung in jedem Unternehmen eine Rolle spielen. Das gilt sowohl für erfolgreiche als auch für gescheiterte Projekte.

Ich habe schon zu oft erlebt, dass Projekte, die ausschließlich auf den „Vorlieben“ und „Idealen“ des Chefentwicklers und des Produzenten basierten, erst auf halbem Weg feststellten, dass ihr Produkt zu nischig oder nicht allgemein genug war (oder nicht kommerziell genug), woraufhin sie begannen, sich den Nutzern anzupassen und das Produkt anzupassen, bis es schließlich zu einem „Mischmasch“ wurde.

Zu viele Teams entwickeln aus den oben genannten Gründen ein unausgereiftes Produkt – ein Produkt, das weder dem Zeitgeist noch der Technologie des Unternehmens noch den Bedürfnissen der Nutzer entspricht. Nur sehr wenige davon können aufgrund ihrer hervorragenden Qualität und Leistungsfähigkeit dennoch erfolgreich sein, doch die meisten Produkte sind in Wirklichkeit Fehlschläge.

Was also führt dazu, dass ein Projekt scheitert? Meiner Meinung nach ist der entscheidende Faktor: Was war der Ausgangspunkt des Projekts? Der Ausgangspunkt bestimmt die Lebensdauer und die Gestalt des Projekts. Bei manchen Produkten lässt sich – um es mit einem Satz aus einer Fernsehserie zu sagen – sagen: „Dieses Kind hätte gar nicht erst geboren werden sollen.“

▍Meilenstein der Verstorbenen – D

Ein Projekt geht an den endlosen Überstunden-Marathons zugrunde (da bin ich mir sicher) – von einem unglücklichen Projektplaner, der gerade Überstunden macht.

Das war natürlich nur ein Scherz: Ob Überstunden anfallen, ob die Projektbedingungen schlecht sind oder nicht, ja sogar, ob die Rentabilität den Erwartungen entspricht … all das sind im Grunde keine entscheidenden Faktoren dafür, ob ein Projekt scheitert oder nicht.

Es gibt nur einen einzigen direkten Grund, der ein Projekt wirklich zum Scheitern bringt: Der Chef bzw. der Investor selbst will nicht mehr weitermachen.Das Projekt nebenan ist seit einem Jahr online, verliert kontinuierlich Spieler, arbeitet fast durchgehend mit Verlust, und die Entwickler verlassen das Projekt in einer Welle nach der anderen. Doch nur weil der Chef der Meinung ist, dass es in diesem Genre ein anständiges Produkt geben muss, hat das Projekt bisher standhaft durchgehalten – natürlich führt die Entscheidung des Chefs in den meisten Fällen zur schlechten Nachricht, dass das Projekt eingestellt wird.

Abgesehen von Projekten, bei denen es eindeutige Anzeichen dafür gibt, dass sie zum Scheitern verurteilt sind (die Einnahmen reichen nicht aus, um die Serverkosten zu decken), ist es für die Mitglieder des Entwicklungsteams oft kaum vorhersehbar, ob ein in der Entwicklung befindliches Projekt überhaupt auf den Markt kommt und wie lange es sich halten wird. Es kann sein, dass vor ein paar Tagen noch alles eitel Sonnenschein war, alle die vollen Sozialleistungen genossen haben und bei Teambuilding-Aktivitäten ausgelassen Spaß hatten – und dann ist das Projekt nach einem Wochenende plötzlich vom Tisch.

Möglicherweise herrscht innerhalb des Projekts auch große Unruhe, die Terminvorgaben werden nie eingehalten, und jeder ist der Meinung, dass die Qualität zu beanstanden ist. Doch es gibt immer wieder neue Personalzuweisungen und neue Kosteninvestitionen, sodass die Markteinführung in weite Ferne gerückt zu sein scheint – und dennoch hält sich die Entwicklungsabteilung nach all den Jahren immer noch stand.

Ein Freund aus der Branche sagte einmal, Überstunden dienten nicht dazu, Produktionsziele zu erreichen, sondern die Ängste des Chefs zu lindern.Manchmal verliert man während dieser Überstunden tatsächlich den Überblick: Wir „geben Vollgas“ ununterbrochen während der langen Entwicklungsphase – tun wir das eigentlich, um das Projekt gut hinzubekommen und auf den Markt zu bringen, oder nur, um den Chef zu beruhigen und zu verhindern, dass das Projekt noch vor dem ungewissen Durchbruch scheitert?

▍Leitfaden für gescheiterte Projekte von Produzenten der ersten beiden Phasen

Von Besprechungen bis hin zum Budget – die Fallstricke, die ein Spiel zum Scheitern bringen:

Leeres Gerede in Besprechungsräumen, überhöhte Budgets und orientierungslose Teams bringen ein Spielprojekt nach dem anderen still und leise zum Scheitern. „Wir ziehen immer nur Lehren aus Erfolgen, blicken aber selten auf Misserfolge zurück – das wäre ja, als würde man Salz in die Wunde streuen“, schrieb ein Brancheninsider, als er die Lehren aus gescheiterten Projekten zusammenfasste.Hinter den glanzvollen Erfolgsgeschichten der Spieleindustrie verbergen sich noch viel mehr Projekte, die still und leise gescheitert sind. Diese Misserfolge sind kein Zufall, sondern das Ergebnis eines systemischen Zusammenbruchs – von den Besprechungen über die Budgets und den Mut bis hin zur Fokussierung auf das Wesentliche.

Besprechungen sollten eigentlich eine Plattform zur Problemlösung sein, werden jedoch oft zum Ort, an dem Projekte zum ersten Mal scheitern. Für eine effektive Besprechung müssen drei wesentliche Schritte erfolgen: Festlegung klarer Ziele, Ermittlung praktikabler Methoden und Festlegung konkreter Umsetzungswege.Viele Projektleiter ignorieren diese grundlegenden Richtlinien und geben sich der Selbstbestätigung durch „Reden um des Redens willen“ hin. Der Hauptplaner redet nur, um zu reden, der Teamleiter leitet Diskussionen über abstrakte Fragen – etwa, ob ein Spiel eine Handlung benötigt – und sogar fachliche Fragen werden per Handzeichen entschieden. Solche Besprechungen ohne klare Tagesordnung und Entscheidungsmechanismen führen direkt zu einer unklaren Ausrichtung des Teams und zu Ineffizienz.Wenn die Teammitglieder die Schlussfolgerungen der Besprechung unterschiedlich interpretieren und jeder in eine andere Richtung arbeitet, ist das Projekt bereits auf dem Weg ins Scheitern. Unklare Ziele lassen die Teammitglieder in einen Sumpf aus Doppelarbeit und Richtungsabweichungen versinken und verschwenden wertvolle Entwicklungsressourcen.

Entgegen der Intuition kann ein zu hohes Budget manchmal sogar das Scheitern eines Projekts beschleunigen. Ein kleines Team mit einem Budget von 1 bis 3 Millionen hat oft klare Ziele, eine ausgewogene Arbeitsbelastung und arbeitet effizient. Wenn das Budget jedoch auf 20 Millionen ansteigt und das Team vergrößert wird, kommt es häufig zu einem Ungleichgewicht bei der Ressourcenverteilung, bei dem einige „sich zu Tode arbeiten“, während andere „vor Langeweile sterben“.Dieses Ungleichgewicht führt nicht nur zu Effizienzverlusten, sondern löst auch Konflikte im Team aus. Bei einer unausgewogenen Ressourcenverteilung können sich wichtige Aufgaben aufgrund fehlender Ressourcen verzögern, während weniger wichtige Aufgaben möglicherweise zu viele Ressourcen beanspruchen. In diesem Chaos steigen die Kommunikationskosten im Team sprunghaft an, und gegenseitiges Schuldzuweisen ersetzt die gemeinsame Problemlösung.

Wenn die Testdaten eines Projekts schlecht ausfallen oder die kommerzielle Leistung hinter den Erwartungen zurückbleibt, neigen Teams am ehesten dazu, in zwei Extreme zu verfallen: Entweder geben sie vorschnell auf oder sie kämpfen bis zum bitteren Ende weiter. Vielen Teams fehlt der Mut, die Kernprobleme auf den Grund zu gehen; sie ziehen es vor, oberflächliche Korrekturen vorzunehmen, anstatt sich den grundlegenden Mängeln des Projekts direkt zu stellen.Erfolgreiche Anpassungen erfordern vom Team den „Mut zu einer grundlegenden Neugestaltung“ sowie die „Geduld und Sorgfalt für eine vollständige Dekonstruktion“. Wenn ein Spiel die Erwartungen nicht erfüllt, sollte das Team tief in das Spiel eintauchen und alle Strukturen, Funktionen, Zusammenhänge, Werte und Interaktionsbeziehungen aufschlüsseln.

Ein häufiger Fehler bei der Überarbeitung ist der Versuch, alle Probleme gleichzeitig zu lösen: „Funktionen hinzufügen“, „Inhalte ergänzen“ und „Optimierungen vornehmen“ – alles auf einmal. Ein solcher Ansatz, bei dem man alles abdecken will, ist oft kontraproduktiv.Bei den Überarbeitungen sollten klare Prioritäten gesetzt werden. Oberste Priorität hat die Optimierung des Kernspelerlebnisses und positiver Rückmeldungen, um die Spieler zu binden. Erst danach sollten Funktionen entwickelt und neue Spielmöglichkeiten hinzugefügt werden, die auf diesem Spielerlebnis aufbauen. Das Monetarisierungsmodell sollte auf einer soliden Spielerbindung basieren.

Abgesehen von den oben genannten Kernproblemen gibt es noch zahlreiche andere häufige „Todesursachen“ für Spieleprojekte. So sind beispielsweise technische Mängel ein „unsichtbarer Killer“ für den Spielbetrieb, und technische Stabilität ist für Spiele, die auf Echtzeit-Interaktion beruhen, von entscheidender Bedeutung. Das blinde Nachahmen von Trends und mangelnde Innovation sind ebenfalls fatal.Unklare Zuständigkeiten, unzweckmäßige Arbeitsabläufe sowie mangelndes Engagement des Teams für das Projekt sind ebenfalls häufige Ursachen für das Scheitern eines Projekts. Wenn die Teammitglieder „selbst keine Lust haben, ein Spiel dieser Art zu spielen“, hat das Projekt bereits seine Seele verloren.

Ein Spiel ist keineswegs eine mechanische Mischung aus Konzeption, Programmierung und Grafik, sondern ein organisches Gebilde, das von echten Menschen geschaffen werden muss. Viele Manager glauben, dass sie Chancen entdecken können, indem sie spontane Entscheidungen treffen, Artikel von Branchengrößen lesen und dem Prahlen der Mitarbeiter lauschen – und dass die Spielentwicklung dann einfach durch die „Umsetzung“ des Konzepts abgeschlossen ist.Diese Denkweise ist vergleichbar mit der Vorstellung, „man sei ein Meisterkoch, der nach einem Kochbuch ein Festmahl zubereiten kann“. Wie lässt sich bei der Spieleentwicklung die richtige Dosierung von „ein wenig“, „angemessen“ oder „nach Belieben“ finden? Wie lässt sich die Garzeit richtig einschätzen? All dies erfordert Erfahrung und Intuition.

Ich weiß nicht, ob ich das zuletzt Genannte überhaupt sagen darf, aber meiner Meinung nach haben die meisten Entscheidungsträger in Unternehmen aufgrund einer Informationsüberflutung eine gravierende Wahrnehmungslücke gegenüber dem „Schlachtfeld“ (nämlich dem Spiel selbst) entwickelt, auf dem der eigentliche Mehrwert geschaffen wird.

Entscheidungsträger werden täglich mit einer Flut von Branchennachrichten, Marktdaten, Meinungen von Branchenkollegen und Analysen aus sozialen Medien konfrontiert. Diese Informationen sind an sich zwar wertvoll, doch besteht die Gefahr, dass sie leicht zu einem abstrakten, „idealisierten“ virtuellen Markt führen und Entscheidungsträger dazu verleiten, sich auf dieser abstrakten Ebene in „strategischen Simulationsübungen“ zu verlieren.Sie sprechen von „2D-Spielfeldern“, „Party-Game-Trends“ und „Nutzerakquisitionsmodellen“, übersehen dabei jedoch, dass all diese makroökonomischen Konzepte letztendlich durch ein konkretes, unterhaltsames Spielprodukt verkörpert und umgesetzt werden müssen.Wenn die Entscheidungsgrundlage hauptsächlich aus externen Analyseberichten und vereinzelten Rückmeldungen stammt und nicht aus einer tiefgreifenden, hautnahen Erfahrung mit dem eigenen Produkt, dann gleicht diese Art der Entscheidungsfindung dem Bau eines Hauses auf Sand.

„Den gesamten Ablauf einmal vollständig durchzuspielen“ ist genau die wirksamste Methode, um diese Wahrnehmungsblase zu durchbrechen.Ein Führungskraft, der noch nie als gewöhnlicher Spieler den gesamten Prozess – vom Download über die Einführungsphase und den Kernspielablauf bis hin zu den Kaufentscheidungen – durchlaufen hat, kann unmöglich nachvollziehen, an welcher Stelle die Spieler aufgrund langer Ladezeiten ungeduldig werden, an welchem Missionspunkt sie aufgrund unzweckmäßiger Gestaltung nicht weiterkommen und an welcher Kaufentscheidung sie das Spiel aufgrund mangelnder Wertwahrnehmung entschlossen verlassen.Die von ihnen erteilten Änderungsanweisungen basieren oft auf abstrakten Konzepten wie „Ich finde“, „Die Daten zeigen“ oder „Andere hatten damit Erfolg“, anstatt auf der tatsächlichen Erfahrung: „Als ich an dieser Stelle gespielt habe, fand ich es auch sehr unangenehm.“Dies führt zu einer enormen Wahrnehmungskluft zwischen dem Umsetzungsteam (das die Produktdetails genau kennt) und der Führungsebene (die sich in makroökonomischen Informationen bewegt), wodurch die Änderungsanweisungen natürlich wirkungslos oder sogar völlig fehlgeleitet wirken.

Gibt es denn eine Lösung dafür? Ja, die gibt es, liebe Kollegen. Und zwar besteht sie darin, die Aufmerksamkeit der Entscheidungsträger gewaltsam von den Fantasien über „unermesslichen Reichtum“ und dem unüberschaubaren Meer an Informationen zurück auf das Wesentliche des Spiels zu lenken – nämlich auf das „erste Prinzip“: Macht es Spaß? Dies erfordert, dass die Entscheidungsträger selbst zu den strengsten und treuesten Spielern ihres eigenen Produkts werden.Sie müssen nicht nur selbst spielen, sondern auch ihr Team mit einbeziehen, „Bug Bash“-Veranstaltungen organisieren und anonym das authentischste und schonungsloseste Feedback sammeln, das Mitarbeiter an vorderster Front – insbesondere im Kundenservice und im Community-Management – von den Nutzern erhalten. Die Grundlage für Entscheidungen sollte sich von „Laut Branchenberichten …“ zu „Als ich gestern Abend den dritten Level gespielt habe, habe ich festgestellt, dass …“ verlagern.

Letztendlich liegt der Großteil der Verantwortung tatsächlich beim Produzenten selbst, denn diese Probleme sind mir bereits in der Vergangenheit tatsächlich begegnet und sind mir selbst widerfahren. Ich habe nur sehr wenige Produzenten in China gesehen, die ihr eigenes Spiel spielen; die meisten tun erst zur Veröffentlichungszeit so, als würden sie es spielen, und tippen nur oberflächlich auf den Bildschirm, um den Überblick zu behalten.