프로젝트는 어떤 이유로 실패하게 될까요?

성공은 대개 비슷하지만, 실패는 저마다 다르다.

게임이 성공하려면 일련의 필수 조건을 충족하고 약간의 운도 따라야 하지만, 단 한 번의 실수만으로도 돌이킬 수 없는 지경에 이를 수 있습니다. 우리는 겉보기에는 화려해 보였던 수많은 게임이 사라지는 것을 목격해 왔으며, 꽤나 주목할 만한 점이 있었음에도 불구하고 실수로 심연에 빠진 프로젝트들을 보며 안타까워하기도 했습니다.

한 프로듀서가 프로젝트 진행 과정이 마치 얇은 얼음 위를 걷는 것처럼 아슬아슬하다고 저에게 말한 적이 있습니다. 일정 규모 이상의 게임 제작은 복잡한 공학 프로젝트와 같아서, 앞길에는 언제나 예상치 못한 난관이 도사리고 있습니다.

비록 대다수의 사람들은 타인의 경험에서 진정으로 교훈을 얻기 어렵고, 직접 실패를 겪어야만 실제 경험을 통해 교훈을 쌓을 수 있기는 하지만, 타인이 겪은 실패 사례를 많이 살펴본다면 어느 정도는 경각심을 일깨우는 데 도움이 될 수 있다.

이번 ‘유차 원탁 토론’에서는 업계 관계자들과 함께 “어떤 프로젝트가 어떤 이유로 실패하게 되는가?”에 대해 이야기를 나누었습니다.

▍차오허징 방랑자 대서왕

제가 겪었던 프로젝트가 실패한 이유는, 요약하자면 단 하나뿐입니다. 바로 ‘외부 상황을 고려하지 않고 혼자서만 일을 추진한 것’입니다.

사장부터 프로듀서, 중견 관리자에 이르기까지 모두 기이한 오만함을 뿜어내며, 외부 경험은 일절 거부하고, 모든 의견과 제안을 회피하며, 오로지 자신의 생각대로만 하려고만 한다. 검증은 필요 없고, 피드백은 중요하지 않으며, 개발만 완료되면 모든 것이 잘 될 것이라고 믿는다.

프로젝트 개발 과정에서 소규모의 유저 체험 및 인터뷰도 몇 차례 진행되었지만, 유저 피드백 설문조사는 그저 형식적인 절차에 불과했고, 인터뷰에서는 프로듀서가 직접 하나하나 반박하곤 했으며, 그 후에는 다시 개발이라는 자신의 세계로 파고들어 유저 시장이란 것이 무엇인지조차 모르는 듯했다.

이렇듯 폐쇄적으로 개발하는 방식은 영원히 지속될 수 없다. 플레이어 테스트 규모가 점점 커지고, 데이터가 더 이상 모른 척할 수 없을 정도로 형편없어지면, 자만심은 공포로 바뀌게 된다. 그러고는 허둥지둥 프로젝트 방향을 무분별하게 조정하며 자구책을 모색하지만, 결국 쌓인 문제가 너무 커서 되돌릴 수 없게 되고, 형편없는 데이터 탓에 완전히 무너지고 만다.

▍어제 게임 업계에서 떠난 미구엘

사실 솔로 여행이라는 건, 망해가는 과정이 꽤 평범해요. 마치 서서히 익사해 가는 것처럼, 각각의 문제는 숨을 참고 견뎌낼 수 있을 것 같지만, 결국 모든 문제가 한꺼번에 밀려오게 되죠.

제가 보기에 근본적인 원인은 역시 우리 자신의 창의성이 현실과 동떨어져 있었기 때문이라고 생각합니다. 몇 차례 테스트를 거쳤지만 플레이어들의 반응은 좋지 않았습니다. 그 당시에는 너무 고집이 세서, 플레이어들이 이해해 줄 인내심이 없다고만 생각했고, 모든 것을 뒤엎고 다시 시작하기가 아까웠습니다.

그리고는 악순환이 반복됩니다. 외주를 받아 생활비를 벌고 → 프로젝트가 정체되고 → 돈이 다 떨어지면 또 다른 외주를 받는 식이죠. 때로는 외주만 하느라, 정작 자신의 프로젝트는 손도 대지 않을 때가 있습니다. 어떤 의미에서는, 아마도 그 사실을 외면하고 있는 것일지도 모릅니다.

어느 날 새벽 3시까지 효과를 수정하다가, 문득 우리가 앞으로 나아가는 게 아니라 그저 제자리에서 땜질만 하고 있다는 사실을 깨달았습니다. 그 순간 프로젝트가 이미 끝났다는 사실을 인정하는 것이, 억지로 버티는 것보다 오히려 더 마음이 편했습니다.

▍3A에서 은퇴한 베테랑 XX

대부분의 게임은 기획이 확정된 다음 날 바로 사라지지만, 1년 반이나 그보다 더 오랜 시간이 지난 후에야 완전히 묻히게 된다.

▍안정적으로 승리를 노리는 카세트

부정할 수 없는 사실은, 대다수의 일회성 구매형 게임의 수명이 짧아 출시 후 한 달 또는 그보다 더 짧은 기간 내에 프로젝트의 ROI를 예측할 수 있다는 점이며, 이는 일회성 구매형 게임에 대한 후속 운영 투자가 일반적으로 GaaS보다 훨씬 적다는 것을 의미한다. 따라서 일회성 구매형 게임 프로젝트의 ‘사망’은 대개 개발 단계에서 무산되는 것을 가리킨다.

퍼블리셔나 투자자의 입장에서 보면, 프로젝트에 대한 투자를 중단하고 개발팀에 대한 “자금 지원”을 끊는 것을 의미합니다. 그렇다면 어떤 이유로 인해 신뢰가 완전히 무너져 프로젝트가 무산되게 되는 것일까요?

제 경험은 인디 게임 프로젝트에 국한되어 있으며, 협력 대상 선정과 프로젝트 투자는 다차원적인 위험 평가 과정입니다. 즉, 플레이할 수 있고 잠재력이 있는 데모, 명확한 시장 포지셔닝과 독창성, 향후 개발 계획과 구상, 그리고 “겉보기에는” 신뢰할 만한 팀 등이 그 기준이 됩니다.

게임 프로젝트의 미래 잠재력을 평가하는 것은 협업의 전제 조건이며, 그 외에도 가장 예측하기 어려운 점은 팀의 안정성이라고 생각합니다. 인디 게임 개발은 대개 개인이나 소규모 스튜디오가 담당하며, 핵심 구성원들은 성공적인 프로젝트 경험이나 성숙하고 탄탄한 기술력을 갖춘 경우가 드뭅니다.접촉 단계에서는 그들의 의사소통 및 협업 능력, 명확한 프로젝트 계획, 그리고 ‘규율 있는 열정’을 갖추고 있는지 여부에 대해서만 제한적으로 파악할 수 있을 뿐인데, 이는 턱없이 부족한 수준입니다.

인력 측면: 핵심 인재의 이탈과 팀 규모 확대; 인력 규모와 프로젝트 목표 간의 균형; 기술 또는 인력 부족으로 인한 개발 효율성 문제.

프로젝트 관리 측면: 끊임없이 새로운 아이디어와 기능을 추가하면서 프로젝트 범위가 확대되어 완공이 불가능해졌을 뿐만 아니라, 심지어 초기 핵심 게임플레이에서 벗어나게 되었습니다. 또한 팀의 역량 부족으로 인한 기술 부채가 누적되고, 빈번한 버그 발생으로 인해 개발 효율이 기하급수적으로 떨어졌습니다.

사람들은 “지루하지만” 완성도 높은 게임이 “재미있지만” 미완성된 게임보다 더 나쁘다고 말하는데, 전자는 적어도 팔릴 수 있기 때문이다.

하지만 게임 아이디어의 선별과 개발 기간 연장 등의 문제를 겪은 끝에 프로젝트가 최종적으로 출시되더라도, 우리는 마지막 관문인 게임 시장 흐름의 변화에 직면하게 됩니다. “예를 들어, 당시에는 액션 로우그라이프 장르가 유행하고 있었는데, 그 후 3A급 액션 게임의 등장으로 그 열기가 완전히 사라져 버린 경우”처럼 말이죠.따라서 프로젝트에 위기가 닥쳤을 때, 투자 측은 대개 프로젝트 건전성 평가를 통해 협력을 지속할지, 아니면 적시에 손실을 줄일지 결정하게 되는데, 이것이 바로 일회성 라이선스 게임 프로젝트의 생사를 좌우하는 요소입니다.

이와 같은 여러 가지 이유로 인해, 현재 독립 개발 스튜디오는 게임 개발이 70% 이상 진행되어야 비로소 퍼블리싱 제휴를 진지하게 고려할 수 있는 상황이며, 게임의 핵심 게임플레이 아이디어가 충분히 돋보여야 하기 때문에, 게임 개발 완성도의 상한선이 높을 수 없게 되어 있습니다. 이는 중국 내 독립 게임 개발 환경의 악순환이라 할 수 있습니다.

하지만 저는 여전히 낙관적인 태도를 유지하고 있습니다. 모든 문제는 시간이 지나면 해결될 수 있으며, 더 많은 실력자들이 등장하거나 개발사와 퍼블리셔가 서로를 발전시키는 우연한 기회가 생겨, 점차 중국 3i 게임 시장을 구축해 나갈 것이라고 믿습니다.

▍한 업계 종사자 lll

제품이 왜 실패했는지에 대해 이야기하기 전에, 먼저 제품이 왜 탄생했는지에 대해 논의해 봐야 합니다.

각 제품의 수명 주기는 사실 출시되는 순간 이미 정해져 있으며, 제품 수명 주기를 결정하는 기본 요소는 바로 제품 자체의 품질입니다.

연구 개발 및 운영 과정에서 나타나는 마케팅, 여론, 사건, 최적화 등의 요소들은 사실 모두 제품 자체를 반영한 것에 불과합니다. 본질적으로, 제품의 쇠퇴 원인 중 90%는 제품 자체의 품질과 밀접한 관련이 있습니다.

제 생각에는 그 핵심 원인이 각 기업 내에서 프로젝트를 시작하게 된 초심과 관련이 있다고 봅니다. 성공한 프로젝트든 실패한 프로젝트든 말이죠.

저는 주 기획자와 제작자의 ‘취향’과 ‘이상’만을 바탕으로 시작해서, 개발 도중 자사 제품이 너무 틈새 시장 지향적이거나 대중성이 부족하다는 사실(혹은 상업적 잠재력이 부족하다는 사실)을 깨닫고, 이후 사용자에게 맞추기 위해 조정하다가 결국 ‘어중간한 결과물’이 되어버린 사례를 너무나 많이 봐왔습니다.

너무 많은 팀이 앞서 언급한 이유로 인해 시대적 흐름, 회사의 기술 수준, 사용자 요구에 부합하지 않는 어긋난 제품을 만들어 냅니다. 그중 극소수는 뛰어난 품질과 실력을 바탕으로 성공하기도 하지만, 대부분의 제품은 사실 실패로 끝납니다.

따라서, 한 프로젝트가 어떤 이유로 실패하게 되는지에 대해, 저는 그 프로젝트의 출발점이 무엇인지가 가장 중요하다고 생각합니다. 출발점이 프로젝트의 수명과 모습을 결정합니다. 어떤 제품들은, 드라마에서 자주 쓰는 표현을 빌리자면, “이 아이는 애초에 태어나지 말았어야 했다”고 할 수 있습니다.

▍마일스톤의 망자 -D

한 프로젝트는 끝없는 야근과 마라톤 작업 때문에 망하게 된다(확신한다)——지금 야근 중인 불쌍한 기획자가 전한다.

물론 이 말은 농담입니다. 야근 여부와 프로젝트 환경이 열악한지 여부, 심지어 수익성이 기대치에 미치지 못하는지 여부까지… 이 모든 것은 프로젝트가 실패할지 여부를 결정짓는 결정적인 요인이라고 보기 어렵습니다.

프로젝트를 정말로 망하게 만드는 직접적인 원인은 단 하나뿐입니다. 바로 사장이나 투자자 본인이 더 이상 계속하고 싶지 않다는 것입니다.옆 프로젝트는 출시된 지 1년이 지났지만, 플레이어는 계속 이탈하고 거의 줄곧 적자 운영을 이어갔으며, 개발 인력도 줄줄이 떠나갔음에도 불구하고, 사장님이 이 장르에는 반드시 제대로 된 게임이 하나 있어야 한다고 생각했기 때문에 프로젝트는 꿋꿋이 버텨왔습니다. 물론 대부분의 경우, 사장님의 결정은 프로젝트 해산을 알리는 나쁜 소식을 가져오기도 합니다.

출시된 프로젝트에 명백한 실패 신호(매출이 서버 비용을 상쇄하지 못함)가 있는 경우를 제외하면, 개발 중인 프로젝트가 출시될 수 있을지, 얼마나 오래 버틸 수 있을지는 연구 개발 팀원들이 거의 예측할 수 없는 문제입니다. 며칠 전만 해도 모든 것이 순조로웠고, 팀원들은 다양한 혜택을 누리며 즐겁게 팀 빌딩 활동을 통해 긴장을 풀고 있었는데, 주말이 지나자 프로젝트가 갑자기 사라져 버리는 경우도 있습니다.

혹은 프로젝트 내부 분위기가 불안정하고, 일정 목표를 도저히 달성하지 못해 모두가 품질에 문제가 있다며 비난을 쏟아내지만, 프로젝트에는 끊임없이 새로운 인력이 투입되고 새로운 비용이 발생하며, 출시 시점은 여전히 요원해 보이지만, 수년간의 개발에도 불구하고 여전히 굳건히 버티고 있을 수도 있다.

예전에 업계에 있는 한 친구가 말하길, 야근은 생산 목표를 달성하기 위해서가 아니라 상사의 불안감을 해소하기 위한 것이라고 했다.가끔은 야근을 하다 보면 정말 막막해질 때가 있다. 우리는 긴 개발 기간 동안 끊임없이 ‘스퍼트’를 내며, 과연 프로젝트를 잘 완성해 출시하기 위해서인가, 아니면 그저 사장님의 기분을 안정시켜 프로젝트가 아직 알 수 없는 새벽 전에 무산되는 것을 막기 위해서인가?

▍상위 2개 게임 제작자의 프로젝트 실패 가이드

회의부터 예산까지, 게임 개발을 좌절시키는 함정들:

회의실에서의 공허한 논의, 과도한 예산, 방향을 잃은 팀은 하나하나의 게임 프로젝트를 소리 없이 죽여가고 있다. “우리는 항상 성공 사례를 정리할 뿐, 실패 경험을 되돌아보는 일은 거의 없다. 상처에 소금을 뿌리는 꼴이니까.” 한 업계 종사자가 프로젝트 실패의 교훈을 정리하며 이렇게 썼다.게임 업계의 화려하고 눈부신 성공 이야기 뒤에는 더 많은 프로젝트가 조용히 실패하고 있다. 이러한 실패는 우연이 아니라, 회의, 예산, 용기, 핵심 파악에 이르기까지 전 과정에 걸친 체계적인 붕괴에서 비롯된 것이다.

회의는 본래 문제를 해결하는 장이 되어야 하지만, 종종 프로젝트가 무산되는 첫 번째 현장이 되곤 합니다. 효과적인 회의는 세 가지 핵심 단계를 거쳐야 합니다. 명확한 목표 설정, 실행 가능한 방법 확정, 구체적인 실행 경로 수립입니다.많은 프로젝트 책임자들은 이러한 기본 원칙을 간과하고, ‘말하기 위한 말’이라는 자기만족에 빠져 있다. 총괄 기획자는 말하기 위해 말을 하고, 팀 책임자는 게임에 스토리가 필요한지 같은 추상적인 문제를 논의하게 하거나, 심지어 전문적인 문제를 손들기 투표로 해결하기도 한다. 명확한 의제와 의사결정 메커니즘이 결여된 이러한 회의는 팀의 방향성을 모호하게 만들고 효율성을 저하시키는 직접적인 원인이 된다.팀원들이 회의 결론에 대해 각기 다른 해석을 하고, 저마다 다른 방향으로 노력할 때, 프로젝트는 이미 실패의 길로 접어들기 시작한 것이다. 모호한 목표는 팀원들을 중복 작업과 방향 이탈이라는 수렁에 빠뜨려, 귀중한 개발 자원을 낭비하게 만든다.

직관과 달리, 예산이 과도하면 오히려 프로젝트의 실패를 가속화할 수 있습니다. 100만~300만 규모의 예산을 가진 소규모 팀은 대개 목표가 명확하고 업무 부담이 균형 있게 분배되며, 효율적으로 업무를 수행합니다. 하지만 예산이 2,000만으로 늘어나고 팀 규모가 확대되면, 종종 “일하는 사람은 죽도록 바쁘고, 한가한 사람은 지루해 죽을 지경”인 자원 배분의 불균형이 발생합니다.이러한 불균형은 효율성 저하를 초래할 뿐만 아니라 팀 내 갈등을 유발하기도 한다. 자원 배분이 부적절할 경우, 핵심 업무는 자원 부족으로 인해 지연될 수 있는 반면, 비핵심 업무는 과도한 자원을 차지할 수 있다. 이러한 혼란 속에서 팀 내 의사소통 비용은 급증하고, 공동의 문제 해결 대신 내부적인 책임 전가와 서로를 탓하는 상황이 벌어진다.

프로젝트의 테스트 결과가 좋지 않거나 상용화 성과가 기대에 미치지 못할 때, 팀은 두 가지 극단 중 하나에 빠지기 쉽습니다. 무턱대고 포기하거나, 끝까지 고집을 부리는 것입니다. 많은 팀은 핵심 문제를 파고들 용기가 부족하여, 프로젝트의 근본적인 결함을 정면으로 마주하기보다는 표면적인 수정에 그치기를 선호합니다.성공적인 조정을 위해서는 팀에게 ‘완전히 탈바꿈할 용기’와 ‘재구성할 인내심과 세심함’이 필요합니다. 게임이 기대에 미치지 못할 때, 팀은 게임 내부로 깊이 들어가 모든 프레임워크, 기능, 연관성, 수치 및 상호작용 관계를 명확히 정리해야 합니다.

수정 과정에서 흔히 저지르는 실수는 모든 문제를 한꺼번에 해결하려 한다는 점입니다. “기능 추가”, “콘텐츠 보완”, “최적화”를 모두 동시에 시도하는 것이죠. 이처럼 모든 면을 아우르려는 접근 방식은 종종 역효과를 낳습니다.수정 작업의 핵심은 명확한 우선순위를 정하는 데 있습니다. 최우선 과제는 플레이어의 핵심 플레이 경험과 긍정적 피드백을 최적화하여 플레이어를 유지하는 것입니다. 그 다음에야 경험에 기반하여 기능을 개발하고 게임 플레이 방식을 추가해야 합니다. 유료화 설계는 탄탄한 유지율을 바탕으로 이루어져야 합니다.

앞서 언급한 핵심 문제 외에도 게임 프로젝트에는 여러 가지 흔한 ‘실패 요인’이 있습니다. 예를 들어, 기술적 결함은 게임 운영의 ‘숨은 킬러’이며, 실시간 상호작용에 의존하는 게임의 경우 기술적 안정성이 매우 중요합니다. 무분별한 유행 따르기나 혁신 부족 역시 치명적입니다.권한 혼란, 비합리적인 업무 흐름, 그리고 팀의 프로젝트에 대한 소속감 부족 역시 프로젝트 실패의 흔한 원인이다. 팀원들이 “자신들이 만든 게임조차 플레이하고 싶지 않다”고 느낄 때, 그 프로젝트는 이미 영혼을 잃은 것이다.

게임은 결코 기획, 프로그래밍, 그래픽이 기계적으로 결합된 산물이 아니라, 실제 사람이 만들어내야 하는 유기체입니다. 많은 관리자들은 즉흥적인 결정, 업계 거물들의 글 읽기, 종사자들의 허풍을 듣는 것만으로도 기회를 발견할 수 있다고 생각하며, 기획안에 따라 ‘시공’만 하면 게임 개발이 완료된다고 믿습니다.이러한 사고 방식의 오류는 “요리법을 보고는 자신이 명장인 양, 훌륭한 요리를 만들 수 있다고 생각하는 것”과 다름없다. 게임 개발에서 ‘약간’, ‘적당량’, ‘상황에 따라’를 어떻게 파악해야 할까? 불 조절은 어떻게 해야 할까? 이 모든 것에는 경험과 직관이 필요하다.

마지막으로 이 말은 해도 될지 모르겠지만, 제 생각에 대부분의 기업 의사결정권자들은 정보 과부하로 인해 진정한 가치를 창출하는 ‘전장’(즉, 게임 그 자체)과 심각한 인식의 괴리를 겪고 있습니다.

의사결정자들은 매일 방대한 양의 업계 동향, 시장 데이터, 동종 업계의 견해, 그리고 개인 미디어 분석에 접합니다. 이러한 정보 자체는 가치가 있지만, 위험한 점은 이들이 추상적이고 ‘이상화된’ 가상 시장을 형성하기 쉬우며, 의사결정자들이 이러한 추상적인 차원에서 ‘전략 시뮬레이션’에 몰두하게 만든다는 것입니다.그들은 ‘2차원 분야’, ‘파티 게임 트렌드’, ‘유저 유입 모델’에 대해 이야기하지만, 이러한 모든 거시적 개념이 결국 구체적이고 재미있는 게임 제품을 통해 구현되어야 한다는 사실을 간과하고 있다.의사결정의 근거가 주로 외부 분석 보고서와 산발적인 보고에서 비롯되고, 자사 제품에 대한 뼈와 살처럼 밀접한 심층적인 체험에서 비롯되지 않을 때, 이러한 의사결정은 마치 모래 위에 건물을 짓는 것과 다름없습니다.

“전체 과정을 한 번 직접 경험해 보는 것”이야말로 바로 이러한 인식의 거품을 깨뜨리는 가장 효과적인 방법이다.일반 플레이어의 입장에서 다운로드, 초보자 가이드, 핵심 루프부터 유료 결제 지점까지의 전체 과정을 한 번도 직접 경험해 본 적이 없는 경영진은, 플레이어가 어느 단계에서 긴 로딩 시간 때문에 짜증을 내는지, 어느 퀘스트 지점에서 부적절한 설계로 인해 막히는지, 또 어느 유료 결제 지점 앞에서 가치 인지가 부족해 과감히 게임을 떠나는지를 도저히 이해할 수 없다.그들이 내리는 수정 지시는 대개 “제 생각에는”, “데이터에 따르면” 또는 “다른 사람이 성공했다”는 추상적인 개념에 기반한 것이지, “제가 그 부분까지 플레이했을 때 정말 불편했다”는 실제 체험에 기반한 것이 아닙니다.이로 인해 제품의 세부 사항을 잘 아는 실행 팀과 거시적 정보 속에만 머무르는 의사결정층 사이에 거대한 인식의 격차가 발생하게 되며, 수정 지시는 당연히 겉핥기에 그치거나 심지어 정반대의 결과를 초래하기도 한다.

그렇다면 해결책이 있을까요? 네, 있습니다. 바로 의사결정자의 주의를 ‘하늘을 찌를 듯한 부와 명예’라는 환상과 방대한 정보의 바다에서 강제로 끌어내어, 게임의 가장 본질적인 ‘제1원리’로 되돌리는 것입니다. 바로 ‘이 게임이 재미있는가?’라는 질문이죠. 이를 위해서는 의사결정자가 자신의 제품에 대해 가장 까다롭고 가장 충실한 플레이어가 되어야 합니다.단순히 게임을 즐기는 데 그치지 않고 팀원들과 함께 플레이하며, ‘버그 배시(Bug Bash)’를 조직해 일선 직원들(특히 고객 지원 및 커뮤니티 운영 담당자)이 사용자로부터 들은 가장 솔직하고 날카로운 피드백을 익명으로 수집해야 합니다. 의사결정의 토대는 “업계 보고서에 따르면…”에서 “어젯밤 3단계까지 플레이하다가 발견한 건데…”로 바뀌어야 합니다.

결론적으로, 대부분의 책임은 확실히 프로듀서 본인에게 있습니다. 왜냐하면 이러한 문제들은 제가 이전에 실제로 겪었던 문제들이자 제게 실제로 일어났던 일들이기 때문입니다. 제가 본 중국 내 프로듀서 중 자신의 게임을 직접 플레이하는 사람은 거의 없었고, 대부분은 출시 시기가 다가오면 겉치레로 잠시 플레이해 보고 대충 상황을 훑어보는 정도였습니다.