Nós estamos a trabalhar no regime 996, enquanto os nossos colegas da indústria dos videojogos na Europa e nos EUA ainda não regressaram ao escritório

Na semana passada, Greg Street (Ghostcrab), antigo designer-chefe do «League of Legends», revelou que o estúdio que dirige, o Fantastic Pixel Castle, encerrará a 17 de novembro:

A NetEase deixou de injetar capital no estúdio, e Ghostcrab também não conseguiu encontrar uma nova editora disposta a assumir o projeto. Após ponderar várias opções, Ghostcrab decidiu, por fim, encerrar o estúdio e ajudar os funcionários a encontrar novos empregos.

Este é mais um estúdio no estrangeiro que a NetEase abandonou ao longo do último ano. Anteriormente, a NetEase já tinha encerrado, sucessivamente, a Jar of Sparks (criadores de «Halo Infinite»), a T-Minus Zero Entertainment (veteranos da BioWare) e a Bad Brain Game (antigos colaboradores da Ubisoft Toronto).

Não é só a NetEase que está a encerrar os seus estúdios no estrangeiro; as grandes empresas europeias e americanas também têm vindo, nos últimos anos, a cortar drasticamente projetos e a reduzir o número de colaboradores. Tal como aconteceu com a indústria dos jogos chinesa nos últimos anos, a indústria dos jogos europeia e americana está igualmente a passar por uma fase de reestruturação profunda.

Segundo dados não exaustivos, desde o início de 2023 até ao presente, a indústria dos videojogos na Europa e nos Estados Unidos registou um total de mais de 30 000 despedimentos. Desde pequenos estúdios independentes até grandes empresas como a Sony, a Microsoft e a EA, nenhuma escapou a esta tendência.

Um programador estrangeiro afirmou ao «Game Tea House» que a amplitude e a duração desta ronda de ajustes na Europa e nos Estados Unidos são algo inédito na sua carreira.

O que surpreendeu ainda mais a Game Teahouse foi o facto de, mesmo neste contexto difícil, os programadores de jogos da Europa e dos EUA ainda não terem regressado aos escritórios!

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Demorei meio ano a encontrar um novo emprego e, três meses depois, fui despedido

A profunda reestruturação em curso na indústria dos videojogos na Europa e nos Estados Unidos não apresenta grandes novidades em relação ao que os profissionais do setor nacional têm vivido nos últimos anos.

Os projetos foram cancelados, os estúdios fecharam e os roteiros que os profissionais, tanto no país como no estrangeiro, receberam eram muito semelhantes.

Ao folhear as notícias recentes, verificou-se que a Supercell cancelou o «Split Squad», que outrora tinha tido um grande sucesso;a Microsoft Xbox voltou a fazer cortes de centenas de postos de trabalho, com a Activision Blizzard, os estúdios Halo e outras empresas a serem afetadas; a Amazon cancelou os jogos online «New World» e «O Senhor dos Anéis», com as equipas de Irvine e San Diego a serem afetadas…

As notícias sobre despedimentos não param de surgir

Atualmente, as empresas de jogos na Europa e nos Estados Unidos também estão a aplicar medidas de austeridade rigorosas, pelo que não é fácil para os profissionais despedidos conseguirem um novo emprego. Não é raro haver casos de pessoas que ficam um ano sem emprego.

Ge Mo, responsável por uma equipa de uma startup de jogos norte-americana, contou ao «Game Teahouse» que um dos seus amigos, após ter sido despedido, demorou meio ano a encontrar um novo emprego noutra cidade. No entanto, apenas três meses depois, o novo estúdio foi encerrado na totalidade.

Ge Mo ficou bastante comovido com este antigo colega: com mais de 40 anos, sobrecarregado com empréstimos, mudou-se com a família para uma nova cidade para trabalhar e, mal se tinha instalado, foi despedido. «O golpe foi, sem dúvida, enorme.»

É importante salientar que a legislação norte-americana não obriga as empresas a concederem uma compensação financeira aos funcionários despedidos. No entanto, a maioria das empresas acaba por pagar o equivalente a vários meses de salário a título de compensação.

Os profissionais despedidos que não conseguem obter uma nova proposta de trabalho de grandes empresas têm, na verdade, poucas opções à sua disposição. Alguns voltam para a universidade para lecionar, outros mudam de carreira para outros setores, mas a maioria acaba por aceitar trabalhos de subcontratação.

O sinal mais evidente é que, quando o Ge Mo participa em cimeiras do setor, como a GDC, depara-se com um número cada vez maior de novas equipas de subcontratação. Até mesmo algumas equipas de jogos independentes, por não conseguirem encontrar uma editora para lançar novos projetos, tentam aceitar trabalhos de subcontratação na área da arte e do desenvolvimento para sustentar a equipa.

Na GDC, surgem cada vez mais novos nomes no setor da subcontratação

No entanto, devido à queda acentuada no número de novos projetos dos fornecedores a montante, a procura real por serviços de subcontratação é fraca. O mercado de subcontratação da América do Norte, no seu conjunto, apresenta uma oferta insuficiente face à procura, estando extremamente saturado.

«Este fenómeno já se arrasta há três anos», concluiu Ge Mo com um tom de pesar.

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Já passaram 5 anos e os profissionais da Europa e dos Estados Unidos ainda não regressaram ao escritório

Mesmo já em 2025, as empresas de jogos da Europa e dos Estados Unidos continuam a permitir que os seus funcionários trabalhem à distância, sem necessidade de se deslocarem diariamente ao escritório.

Tomemos como exemplo a equipa do Ge Mo: exige-se que os funcionários venham trabalhar ao escritório pelo menos três dias por semana. No entanto, não se obriga os funcionários que já se mudaram para outras cidades a regressarem ao escritório.

Durante a pandemia, em todos os setores da Europa e dos Estados Unidos, considerou-se que, no futuro, os escritórios deixariam de ser necessários. Assim, muitos profissionais mudaram-se para outros estados e, ao mudarem de emprego, optaram prioritariamente pelo trabalho remoto. O Ge Mo conhece um programador de uma grande empresa que se mudou para o Havaí, um local com paisagens encantadoras.

O teletrabalho carece de um ambiente propício ao empenho no trabalho, dificultando a colaboração e a comunicação entre os colaboradores, o que reduz inevitavelmente a eficiência no trabalho. A Gemo, de forma arbitrária, considera que, em comparação com o trabalho presencial no escritório, o teletrabalho reduz a eficiência da equipa em cerca de 30%.

O modo para um jogador de «Battlefield 6» foi inicialmente desenvolvido pela Ridgeline, liderada pelo produtor do primeiro «Halo». No entanto, a Ridgeline desenvolveu o jogo durante dois anos sem supervisão eficaz e só em 2024 é que a EA se apercebeu de que a qualidade e o avanço do projeto estavam muito aquém do esperado.A EA viu-se obrigada a encerrar a Ridgeline e a recorrer a três novos estúdios para assumirem o modo para um jogador de «Battlefield 6».

O trabalho de Ridgeline foi abandonado e não consta da lista de criadores do Battlefield 6

Penso que o teletrabalho tem de assumir parte da responsabilidade pelo desempenho desastroso do modo para um jogador do «Battlefield 6».

Com o passar do tempo, a conjuntura do setor entrou em declínio. As grandes empresas europeias e norte-americanas perceberam que o teletrabalho era pouco eficiente e que, se se prolongasse, aumentaria desnecessariamente os custos operacionais, pelo que começaram a obrigar os funcionários a regressar ao escritório.

No entanto, a liberdade que as empresas concederam é agora extremamente difícil de retirar. A resistência por parte dos funcionários é muito grande.

A Microsoft planeia implementar, a partir de fevereiro do próximo ano, uma política que exige a presença no local de trabalho três dias por semana; a EA também exige que os funcionários estejam presentes no local de trabalho pelo menos três dias por semana e suspendeu o recrutamento para cargos de teletrabalho, embora tenha estabelecido um período de transição que varia entre alguns meses e dois anos; a Rockstar, desde abril deste ano, já obrigou toda a equipa de produção do «GTA 6» a regressar ao escritório.

O GTA 6 foi adiado mais uma vez

Enquanto as empresas de videojogos estão a promover de forma gradual o regresso dos funcionários ao escritório, gigantes dos meios de comunicação como a NBC e a Paramount estão a adotar uma abordagem mais radical, exigindo que os funcionários trabalhem presencialmente durante os cinco dias úteis da semana. Os funcionários que não aceitem esta medida podem optar por uma «indemnização por demissão voluntária».

Wei Cheng, um experiente profissional de negócios de uma grande empresa, considera que a liberdade proporcionada pelo teletrabalho é politicamente correta na Europa e nos Estados Unidos. Ele já viu uma empresa britânica de desenvolvimento de jogos que, no seu anúncio de recrutamento, destacava o regime de «apenas 4 dias de trabalho por semana».

«Se eu quisesse procurar parceiros, eles não seriam, de certeza, a minha primeira escolha.»

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O que se passa, afinal, com a indústria dos videojogos na Europa e nos Estados Unidos?

A indústria dos videojogos na Europa e nos Estados Unidos está a atravessar o processo de rebentamento da bolha mais longo da história, sem que, de momento, se vislumbrem sinais de que este esteja a chegar ao fim.

As grandes empresas europeias e americanas também se encontram num profundo estado de incerteza, sem saber o que os jogadores preferem, o que faz com que os jogos que criam não correspondam às expectativas dos jogadores; com receio dos riscos de mercado, hesitam em dar início a novos projetos AAA.

Nesta ronda de reestruturações no mercado internacional, quer se trate de grandes empresas líderes ou de equipas mais pequenas, todos os projetos com um ROI previsto negativo enfrentam uma pressão considerável para proceder a despedimentos.

O que é ainda mais irónico é que, por um lado, as grandes empresas europeias e americanas estão a proceder a cada vez mais despedimentos e, por outro, as cotações das ações continuam a subir cada vez mais. Qual será, então, a origem desta situação tão surreal?

Expansão agressiva baseada em previsões otimistas

Durante a pandemia, a explosão das receitas do setor dos jogos deu às empresas um espaço ilimitado para a imaginação. Com base em previsões muito otimistas para o futuro, as empresas iniciaram uma expansão agressiva, adquirindo continuamente equipas de pequena e média dimensão, lançando grandes projetos AAA e aumentando o tamanho das suas equipas.

O pouco conhecido Embracer Group gastou 12 mil milhões de dólares entre 2020 e 2023 numa onda de aquisições de várias equipas de jogos. Para não falar da Microsoft, que adquiriu a Activision Blizzard por um valor recorde de 68,7 mil milhões de dólares.À luz dos factos, a aquisição da Bungie pela Sony, no valor de 3,6 mil milhões de dólares, pode ser considerada uma operação bastante parcimoniosa.

A Embracer, conhecida pelas suas aquisições em grande escala, está a passar por uma reestruturação devido a uma crise financeira

A expansão agressiva, ao mesmo tempo que gerou um grande número de excedentes de pessoal, agravou a fragilidade do fluxo de caixa.

Vários jogos novos lançados no mercado não atingiram as expectativas de vendas, e as empresas perceberam que tinham sobrestimado completamente a dimensão do mercado, tendo rapidamente cancelado projetos e procedido a despedimentos para se protegerem.

O sistema comercial 3A enfrenta o colapso devido à inflação

De acordo com documentos da Sony que vazaram anteriormente, os custos de desenvolvimento de jogos AAA lançados entre 2020 e 2022, como «The Last of Us Part II» e «Horizon: Forbidden West», já ultrapassaram os 200 milhões de dólares.

Tendo em conta que a taxa de inflação nos EUA disparou para 8 a 9 % em 2022 (dados da Reserva Federal), em 2025, o custo de desenvolver mais um jogo AAA atingirá, no mínimo, 300 a 400 milhões de dólares.

Desde 2020, o aumento dos preços nos EUA

Os custos de desenvolvimento dos jogos quase duplicaram, enquanto o preço de venda ao público dos jogos aumentou apenas 10 dólares nos últimos 10 anos. Consequentemente, o limiar de rentabilidade passou dos anteriores 5 milhões de exemplares para 10 milhões.

Yinhua, um experiente programador chinês a viver nos EUA, contou ao «Game Teahouse» que, quando chegou aos EUA para frequentar a universidade, um café à rua custava 1,5 dólares e um jogo custava 60 dólares; atualmente, o café custa 6 dólares, o que representa um aumento de 4 vezes, enquanto o preço dos jogos subiu menos de 20%.

«Além disso, na altura, as vendas globais da PS2 ultrapassaram os 150 milhões, enquanto as vendas da PS5 mal ultrapassaram os 80 milhões, o que representa quase metade dos utilizadores.»

As empresas de jogos também já pensaram em continuar a aumentar os preços, tendo até lançado a ideia de um aumento para 100 dólares, para testar a aceitação do mercado. No entanto, a reação dos jogadores foi tão forte que tiveram de desistir.

Na opinião da Yinhua, o modelo de negócio dos jogos 3A encontra-se numa situação semelhante à da indústria cinematográfica norte-americana.

Nos Estados Unidos, o preço dos bilhetes de cinema subiu de 12 dólares para 17 dólares nos últimos 20 anos, mas os custos de produção dispararam mais de 8 vezes. Isso obrigou Hollywood a limitar-se a contratar estrelas de 60 anos e a produzir apenas sequelas de franquias, por receio de perder dinheiro.

A realidade ainda mais cruel é que, quer se trate de filmes ou de jogos AAA, mesmo que a primeira e a segunda versões tenham sido lucrativas, basta que a terceira versão dê prejuízo para que todo o lucro acumulado nas duas primeiras versões seja perdido.

«Sinto-me desesperado com o modelo de aquisição definitiva.»

Transferência das capacidades de investigação e desenvolvimento para regiões de baixo custo

Um motor comercial genérico e maduro reduziu, objetivamente, as barreiras à entrada no desenvolvimento de jogos AAA, fazendo com que os desenvolvedores de jogos AAA na Europa e nos Estados Unidos deixassem de ser uma raridade.

É importante saber que, nos Estados Unidos, um programador com 10 anos de experiência pode ganhar cerca de 140 mil dólares por ano (a renda familiar mediana nos EUA em 2024 é de 80 mil dólares), um valor muito superior ao de outros países.

Uma vez que o desenvolvimento de jogos nos Estados Unidos é tão dispendioso, as empresas de jogos transferem os seus recursos de I&D para outras regiões de baixo custo. Por isso, a «I&D em colaboração» tem vindo a ganhar popularidade, com as empresas europeias e norte-americanas a transferirem cada vez mais trabalho de desenvolvimento para equipas da Europa de Leste, da China e da Índia, reduzindo ainda mais as equipas da América do Norte.

Os promotores imobiliários da 3A na Índia também começaram por trabalhar em regime de subcontratação

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Será que as empresas chinesas estão a desperdiçar dinheiro ao criarem estúdios no estrangeiro?

Nos últimos anos, grandes empresas nacionais como a Tencent e a NetEase aceleraram o recrutamento de programadores de renome no estrangeiro para criar novos estúdios, mas voltaram a reduzir essa atividade nesta ronda de reestruturações.

Deixemos a NetEase de lado por agora. A Tencent também encerrou o estúdio Team Kaiju (projeto de FPS) da TiMi e procedeu a duas rondas de despedimentos na Sumo Group, que tinha adquirido.

A Tencent TiMi encerrou a Team Kaiju

Este fenómeno suscitou críticas da opinião pública: a Tencent e a NetEase contrataram grandes nomes internacionais com salários elevados, mas não se viram resultados, tendo acabado por ser vítimas de um mau negócio.

Wei Cheng, um experiente profissional de negócios de uma grande empresa, referiu ao «Game Tea House» que as empresas chinesas aceleraram anteriormente a sua expansão no estrangeiro, precisamente durante o período em que a concessão de licenças para jogos no mercado interno estava suspensa. As grandes empresas tentaram diversificar os seus esforços de investigação e desenvolvimento no estrangeiro, explorar mercados internacionais e mitigar os riscos associados à dependência de um único mercado.

Wei Cheng admitiu que é difícil distinguir, no caso dos programadores já consagrados, se foram as plataformas ou a competência individual que determinaram os seus sucessos anteriores. Só a prática poderá comprová-lo.

«Trata-se de um processo em que os fabricantes chineses investem para ganhar reconhecimento e para desmistificar a imagem junto dos programadores estrangeiros, o que, a longo prazo, é benéfico.»

Wei Cheng considera que, no futuro, as grandes empresas nacionais poderão recorrer cada vez mais aos conhecimentos locais das equipas europeias e norte-americanas para aprofundar a sua compreensão dos mercados locais, mas que o poder de decisão final sobre os produtos continuará a estar nas suas próprias mãos.

A expansão internacional das empresas de jogos chinesas passará inevitavelmente por alguns percalços, mas uma retração a curto prazo não significa que se deva rejeitar totalmente essa estratégia. Através de uma cooperação profunda com talentos internacionais, as grandes empresas estão gradualmente a adquirir um conhecimento profundo do mercado global.