其实，手游代理金市场，出现问题时不光是运营商的错。正所谓，一个巴掌拍不响，研发商有时候因为各方面原因也会成为一个不靠谱的对象。整个行业弥漫的浮躁气息、信息不对称等，都会造成这样那样的问题出来。下文，通过三个研发商不靠谱的案例，来分析遇到这种情况的处理方式。 半成品代理金要价200万 在某一次的产业年会上，曾有这样一家研发商：他们的手游研发还远未完成，只是一件半成品，到大会上寻求代理，代理金报价200万元。他们给出的理由是：行业内很多产品都是1000万、1600万乃至2000万的代理，他们自认为自己的产品达不到那个高度，但少要些，200万一点不过分。 从这里，大家可以看到很多问题。正如一位CP（CP1)说，根源还是来源于市场的炒作，看了这么多数百万、上千万代理金的产品，导致很多创业团队相信，认为手游就是这么值钱，自己的产品跟对方比也感觉良好，价格怎么也得200万元。实际上，也许这个产品整个开发成本全部加起来也就不到100万，他们指望一个版权金就想不仅仅是回本，而且赚钱，显然，这是一个误区。真正的产品都是靠运营赚钱。 “CP不能一开始就抱着靠代理金赚钱的想法，要调整好自己的心态。”一位从端游页游转战手游的CP（CP2)说，一款产品即便有一千万的代理金，发行商不可能一次性就给你，而前期拿到的钱最多支撑后续的研发费用。中后期的代理金要上线测试、看盈利能力。 他建议，在谈代理的时候，其一，能谈到流水，或保流水，这个最好。这是他们的经验，他们的产品代理就是保的流水。因为产品推不推的好，最终的表现都是流水。 其二，最好能够在代理协议上表现出激励机制。“比如前期做到200万分成37，如果做到500万分成28，做到1000万分成19都可以。CP在谈代理的时候，一定要跟代理商谈好，把产品做好，那么赚的多，大家分的多。”他认为，“发行商同样会考虑，如果我推到一千万，我给你还是37分，发行商肯定会觉得赚少了。就是你得让发行商觉得有利可图。”虽然，这种方式在CP看可能做多了流水会少一些，但拿到手的流水总比做一百万分三期要好的多。 市场认知不足 产品类型落后 仍旧是某一次的产业年会上，某CP做了一款回合制的棋牌，找代理、找运营。他的解释是：一、棋牌市场很成熟，用户接受度高；二、二三线城市与一线城市用户呈梯次性，二三线包括以下城市用户规模很大；三、通过山寨机预装的形式，可以有很大的装机量；四、采用联运，会有很高的收入。 诚然，不管什么类型的游戏，只要在该领域品质足够，同样可以赚钱，但品质需要实力的保证。现在遍地卡牌、RPG等类型游戏称王，以及玩家对游戏的品质、玩法越来越挑剔的时代，回合制棋牌还能有多大市场？而他的山寨预装想法也有问题，CP1这样说，“预装渠道仅仅是分发渠道中的一小部分，这部分用户消费能力比较弱，游戏流失也会很高，另外，现在预装成本也不低，监督也很麻烦。” CP2认为，每个CP都要给自己的产品一个准确的定位，“光就市场表面上的情况，分析不出真正客观的情况。”每个游戏核心的玩法、系统架构包括数值的循环到底是针对哪一类用户的，只有CP自己能说清楚，“如果连CP自己都不清楚而要参考其他产品的话，你再怎么说市场上怎么样，都不靠谱。” 这就牵扯到产品的立项问题。CP2他们的产品是卡牌类，被某著名代理商代理，月流水上千万。他举例，“我们公司2012年成立，2013年开始做产品，中间有一年的多数时间花在前期策划的积累上。”他表示，在策划积累的过程中，他们非常主动把自己培养成卡牌用户。“从2012年年初到年中到年末，出的所有的比较火的卡牌类游戏，我们都玩，而且玩的很深入，包括付费也很深。最后要说我们这款游戏的特点，就是集合了所有人的特点。我们的优势就是体现了所有人的优势。” 毁约换皮更代理 还有一个案例，某研发商将产品代理出去之后，因为产品数据不好或其他的一些原因，代理商不再进行大推。双方产品分歧之后，该研发商不愿自己的产品失败，进而将产品进行换皮再上线。当然，这是属于沟通问题，应该在合同签署之前就需要协商好。正如CP1所说，双方得有一个共识才可能签约，除非一方非常弱势，比如CP没钱了，必须马上签约入账，这种基本的共识还是最好在签约前达成。 另一个案例，某研发商将产品代理出去之后，产品获得很大成功。研发商对于签约时的利益分配不满或中间产品分成协商出现问题，便不再对此产品进行迭代更新。出现这样的思想：他既然这样，我为什么还更新产品让他赚钱？于是，自己推出换皮或续作产品，重新选定运营上线。 其实，商业讲究的就是利益。这一点CP2看的很明白，“你把钱存银行，银行给你利息，需要很长时间。根本就没有兴奋度。但如果你把钱拿去做基金、炒股票，或者赌博，那么它短时间的获益，就促使大家把这个行业做大。手游也一样。它能快速盈利、周期很短，所以有这么多人做它。”在他看来，三六个月做出一款手游，短期获利是它很大的优势。“很多CP包括端游页游，之所以愿意把这个周期拉长，是为了它的盈利能力会更长。” 他认为，产品在立项的时候，需要考虑两点。一、这个产品的短期盈利能力一定要强；二、后期怎么把这个游戏的周期做长。“大部分手游就是把产品不断迭代，推出新功能，相当于我是边研发边发行，用这种模式来延长一款移动游戏的周期。我认为，CP只要说产品能够短期，或者迅速的版本迭代或者其他方式能够延长产品的生命周期的话，会有不少发行商找过来。” 沟通不利 研发代理问题频发 当然，以上只是其中的三个案例。还有很多，比如CP在产品代理之后换皮再代理、一个产品换皮打包进行代理售卖、后续产品合同期内推出更换代理等等情况。这其中，很多都是因为沟通不利或者细节问题看法不同导致分歧出现问题。这个方面，CP2的方法值得借鉴。 他所了解的整个成都的CP圈，基本上很少有CP在自己运营的。“我个人觉得，CP最后要有自己的运营人员，这样自己会有一个判断，也便于和代理就具体问题进行沟通。” 在他看来，运营的成本并不高。他举例，当时研发的时候，公司也只有不到15人，有2-3个运营人员，如果算上行政等，研发人员也不到10人。他认为，运营人员主要就是根据自己的经验或结合产品来跟运营商做对口或涵接。“现在这个涵接人员一般都是公司的管理层或CEO，这个有好处。但很多CP都没做过运营。对于提高流程、ARPU值、付费比这块，只能站在CP的角度做判断。时间一长，双方自然会产生分歧。”